25 merupakan tahap pertama atau tahap input dalam tahap perumusan strategis.
Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan
dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini David 2002. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan David 2002.
3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE
Tahap kedua dalam perumusan strategis adalah tahap pencocokan, salah satu analisisnya menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. matriks SWOT
merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi
WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT.
Menurut Hunger
dan Wheelen
1996 SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka distinctive competence perusahaan-yaitu keahlian tertentu
dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan
kapabilitas inti core capabilities-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara
tepat kapabilitas inti akan memberi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hunger dan Wheelen 1996 metode SWOT mengarah pada
brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk
menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks Internal-Eksternal IE menempatkan berbagai bagian dari suatu
organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi
bobot pada sumbu-y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, bagian yang masuk dalam sel I, II,
atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif penetrasi pasar,
26 pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal mungkin paling tepat untuk semua bagian ini. Kedua, bagian yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik
dapat dikelola dengan stratgei pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk
tipe-tipe bagian ini. Ketiga, bagian umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio
bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE David 2002.
3.1.6 Matriks QSP QSPM
