30
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian analisis strategi pengembangan usaha di lakukan di Mangestoni Putri Poultry Shop, Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul.
Pengambilan lokasi tersebut didasarkan pada Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternakan ayam yang memelihara ayam petelur jantan di
Kecamatan Sanden. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Desember 2010 sampai Januari 2011.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan wawancara langsung pemilik Mangestoni
Putri PS Bapak Galih Adi Nugroho dan Anggota kemitraan Mangestoni Putri PS Bapak Nanang. Sedangkan Bapak Ifan Afzar di Dinas Peternakan Kabupaten
Bantul dijadikan responden untuk pengisian pembobotan lingkungan eksternal. Data sekunder diperoleh melalui buku teks yang terkait, jurnal, skripsi, dan
internet. Instrumen yang digunakan adalah kuisioner yang disusun sesuai keperluan
penelitian dengan referensi penelitian terdahulu tentang manajemen strategi perunggasan dan disesuaikan dengan penelitian strategi pengembangan
peternakan ayam petelur jantan.
4.3 Metode Penentuan Responden
Responden yang digunakan dalam penelitian ini judgement sample. Menurut Nazir 2009 judgement sample adalah pemilihan individu dari populasi
tidak didasarkan atas pertimbangan pribadi. Responden yang dijadikan sumber data dalam penelitian ini adalah pemilik Mangestoni Putri PS, peternak mitra
Mangestoni Putri PS, Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Alasan pemilihan sampel adalah bahwa pemilik, anggota mitra dan Dinas Peternakan mempunyai
informasi tentang perkembangan Mangestoni Putri PS dan lingkungan eksternal mengenai politik, ekonomi, budaya, demografi, lingkungan, hukum, pemerintah,
teknologi, serta pesaing.
31
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data 4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
Data lingkungan internal dan eksternal akan diolah dengan metode non statistik yaitu alat analisis Matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM untuk
menjawab tujuan penelitian dan menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Tahap awal dalam pengolahan analisis data ini adalah mendeskripsikan hasil pengamatan
lingkungan internal dan eksternal perusahaan berdasarkan kuisioner dan hasil penelusuran pustaka.
4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan
melalui pembobotan . sedangkan, matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan
ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Tahap-tahap
untuk mengidentifikasi
faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek eksternal peluang dan
ancaman dan internal kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan
ancaman yang dimiliki organisasi. Identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Dalam
penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis, kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio atau angka
perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Hasil kedua identifikasi
faktor-faktor tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan bobot dan rating.
2. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan
menggunakan metode pairwise comparison atau metode perbandingan
32
n i
Xi Xi
Ai
1
berpasangan. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan internal dengan membandingkan
setiap variabel pada baris horizontal dengan variabel pada kolom vertikal Tabel 3. Menurut Firdaus dan Afendi 2008 metode pairwise comparison
untuk mendapatkan tingkat kepentingan relatif antar alternatif pada setiap faktor. Artinya, dalam skala ini dua obyek dipresentasikan di hadapan
responden, kemudian responden diminta untuk memilih salah satu obyek yang sesuai dengan kriteria tertentu. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan
skala 1, 2 dan 3. 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal dan Eksternal
Faktor Penentu A
B C
D « Total
Bobot A
B C
D «
Total Sumber : Firdaus, Afendi 2008
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diperoleh pada setiap faktor
berada pada kisaran 0,0 tidak penting hingga 1,0 paling penting. Faktor- faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan
diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Bobot setiap variabel
diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
33 Dimana : A
i
= bobot variabel ke-i X
i
= nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n
n = jumlah variabel Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian
ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. 3. Menentukan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor, skala nilai peringkat
untuk kekuatan dan kelemahan yang digunakan yaitu : 1 = sangat lemah 3 = kuat
2 = lemah 4 = sangat kuat
Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang dan ancaman skala yang digunakan yaitu:
1 = sangat rendah, respon kurang 3 = tinggi, respon diatas rata-rata
2 = rendah, respon sama dengan rata-rata 4 = sangat tinggi, respon superior
Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. Menurut David 2002, rating
peringkat menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor strategis yang ada company-based. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor
pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan
peringkat rating berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 4 dan 5.
Tabel 4. Analisis Matriks IFE
Faktor Kunci Internal Bobot
Rating Bobot x Rating
Kekuatan : -
-
Kelemahan : -
-
Total Sumber : David 2002
34 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Jika total skor IFE 3,0 ± 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggikuat, 2,0 ± 2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-ratasedang dan 1,0 ± 1,99 berarti
kondisi internal perusahaan rendahlemah.
Tabel 5. Analisis Matriks EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot
Rating Bobot x Rating
Peluang : -
- Ancaman :
- -
Total Sumber : David 2002
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat 3,0 ± 4,0 berarti perusahaan
merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata 2,0 ± 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan
ancaman yang ada dan lemah, 1,0 ± 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.4.3 Analisis Matriks IE
Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu Matriks IE. Matriks ini berupa pemetaan skor total matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan
pada tahap-tahap input. Ilustrasi Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbu- y pada Matriks IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu-x
menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat bagian unit bisnis yang lebih detail.
Matriks IE dapat mengindentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE, Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang
diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu :
35 1. Strategi tumbuh dan bina growth and build, yang berada pada sel I, II dan
IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif
integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal. 2. Strategi mempertahankan dan memelihara hold and maintain, yang berada
pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini.
3. Strategi panen atau divestasi harvest or divest, yang berada pada sel VI, VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi
likuidasi. 4.
Gambar 3. Matriks IE
Sumber: David 2002
4.4.4 Matriks SWOT
Matriks SWOT
digunakan untuk
menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif
strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST Gambar 4. Langkah- langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut:
1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
TOTAL NILAI EFE YA NG
DIBERI BOBOT Kuat
3,0 ± 4,0 Rata-rata
2,0 ± 2,99 Lemah
1,0 ± 1,99 4,0
3,0 2,0
1,0 Tinggi
3,0±4,0 3,0
I II III
Sedang 2,0±2,99
2,0 IV
V VI Rendah
1,0± 1,99 1,0
VII VIII IX
36 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi SO.
Selalu dibiarkan kosong
KEKUATAN-S Daftar kekuatan
KELEMAHAN-W Daftar kelemahan
PELUANG-O Daftar peluang
STRATEGI SO Menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang STRATEGI WO
Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
ANCAMAN-T Daftar ancaman
STRATEGI ST Menggunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman STRATEGI WT
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT
Sumber: David 2002 Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan
beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan dapat memberikan hasil yang
maksimal. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap dua adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan memilih mana yang terbaik.
4.4.5 Analisis Matriks QSP QSPM
Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling
37 cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan
QSPM dapat dilihat pada Tabel 6. Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu :
1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matrik SWOT.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks EFE dan
IFE. 3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Scores - AS yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 =
sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.
5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Scores ± TAS, kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik AS.
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik TAS. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
Tabel 6. Matriks QSP
Faktor-Faktor Sukses Strategi
Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II
Strategi III Strategi IV
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan -
Kelemahan -
Peluang -
Ancaman -
Total Sumber : David 2002
Keterangan : AS = Attractiveness Scores Nilai Daya Tarik
TAS = Total Attractiveness Scores Total Nilai Daya Tarik
38 Besaran total nilai dalam QSPM matrik inilah yang menjadi informasi
quantitatif yang menjadi dasar bagi perumusan strategi pemasaran. Rumus strategi dengan demikian menjadi rumusan hasil akhir dari penelitian ini.
39
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Mangestoni merupakan nama yang sudah dikenal luas oleh masyarakat di Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Pemilik dari Mangestoni adalah Suharto
atau lebih dikenal dengan Mbah Harto, Mangestoni dalam bahasa Jawa memiliki arti merestui. Mangestoni banyak bergerak dalam beberapa bidang usaha, usaha
yang saat ini sedang dijalankan antara lain: foto copy, toko besi, bengkel las, toko kelontong, swalayan, transportasi, angkutan, perahu penangkap ikan, peternakan
unggas petelur, perkebunan kopi, perkebunan coklat, perkebunan vanili, perkebunan merica, pertanian padi, perikanan budidaya air tawar, dan toko
sepeda. Nama Mangestoni kemudian diwariskan kepada anak-anaknya, kepada anak laki-laki diberikan nama Mangestoni Putra sedangkan bagi anak perempuan
diberikan nama Mangestoni Putri. Mangestoni bagi masyarakat di Kecamatan Sanden memiliki peran sebagai penyerap tenaga kerja, karena karyawan yang
direkrut oleh Mangestoni adalah masyarakat sekitar yang memiliki moral yang baik, pengangguran yang memiliki banyak tanggungan keluarga dan memiliki
sikap yang bertanggung jawab. Mangestoni Putri Poultry Shop PS merupakan miliki keluarga Galih Adi
Nugroho dan Dwi Lestari Nugrahawati, Dwi Lestari Nugrahawati adalah putri dari Suharto Pemilik Mangestoni sedangkan Galih Adi Nugroho adalah putra
Sujadi pembudidaya ikan teladan nasional pemilik Rindu Alam Farm yang membudidayakan ikan gurame di Glempang, Cilacap. Mangestoni Putri PS saat
ini adalah usaha dagang pakan ternak ayam dan usaha peternakan ayam petelur jantan yang melakukan kemitraan. Mangestoni Putri PS didirikan tahun 2007 oleh
Galih Adi Nugroho dan Dwi Lestari Nugrahawati. Secara struktural Mangestoni Putri PS berdiri dengan modal sendiri, hubungan dengan Mangestoni hanya
karena Dwi Lestari Nugrahawati adalah putri dari Suharto. Galih Adi Nugroho memiliki latar belakang pendidikan diploma tiga perikanan budidaya, pendiri
Mangestoni Putri PS lebih memilih dunia peternakan unggas dibandingkan dengan perikanan berdasarkan siklus perputaran aliran kas dalam peternakan
unggas lebih cepat dan menguntungkan dibandingkan dengan perikanan budidaya.
40 Bisnis peternakan unggas layer pedaging dalam jangka waktu 60 hari sudah dapat
dipanen. Pemilik berpendapat secara garis besar produk pertanian memiliki dua
karakteristik, yang pertama produk pertanian yang pada saat waktu tertentu harus dipanen, seperti cabai. Cabai jika tidak dipanen pada saat waktunya dipanen akan
busuk dan harga jualnya turun bahkan mungkin tidak akan terjual di pasaran. Yang kedua produk pertanian yang panennya dapat disesuaikan dengan tujuan
agar harga jualnya mendapatkan harga jual yang diinginkan contohnya ayam petelur jantan, ayam petelur jantan bobot panennya dapat diatur dengan mengatur
pemberian pakan untuk menyesuaikan bobot permintaan pasar
5.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan