Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul

1

I PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Kontribusi sektor peternakan terhadap produk domestik bruto (PDB) nasional antara tahun 2004-2008 rata-rata mencapai 2 persen. Data tersebut menunjukkan peternakan memiliki kontribusi terhadap PDB nasional, walaupun angka yang ditunjukkan kecil tetapi secara umum PDB peternakan mengalami peningkatan sebesar 20 persen pertahun antara tahun 2004-2007. (BPS 2010).

Selain berkontribusi terhadap PDB nasional peran strategis pembangunan sub sektor peternakan adalah berkontribusi dalam hal peningkatan ketahanan pangan nasional guna menjamin ketersediaan pangan yang berasal dari hewani. Peran industri perunggasan sebagai tulang punggung sangat dominan, pada aspek hulu melibatkan industri pakan, obat-obatan dan alat, pada aspek budidaya (on farm) sebagai penyedia lapangan kerja dan aspek hilir mendukung pengembangan industri pemotongan, pengolahan dan kegiatan distribusi.

Industri perunggasan merupakan tulang punggung pembangunan peternakan. Kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008. Perubahan struktur tersebut disebabkan produksi daging unggas yang semakin meningkat sejalan dengan peningkatan industri perunggasan nasional. Sementara itu, industri sapi potong yang masih mengandalkan industri peternakan rakyat dengan dukungan pihak industri belum mampu mengimbangi permintaan daging sapi domestik, kontribusinya menurun tahun 70-an menjadi 16 persen dari 54 persen pada tahun 2008. Fenomena yang terjadi adalah laju peningkatan daging unggas lebih tinggi dibandingkan laju peningkatan produksi daging sapi. Artinya dengan teknologi yang semakin meningkat pada industri perunggasan menyebabkan terjadi transformasi produksi dari dominasi sapi ke dominasi unggas (Ditjennak 2010).

Komoditas unggas mempunyai prospek pasar yang sangat baik karena didukung oleh karakteristik produk unggas yang dapat diterima oleh masyarakat Indonesia yang sebagian besar muslim, dengan harga relatif murah dengan akses yang mudah diperoleh. Komoditas ini merupakan pendorong utama penyediaan protein hewani nasional, sehingga prospek yang sudah bagus ini harus

2 dimanfaatkan untuk memberdayakan peternak di pedesaan melalui pemanfaatan sumberdaya secara lebih optimal.

Masalah yang dihadapi agribisnis peternakan unggas adalah penyediaan bahan baku pakan industri, di mana sebagian besar bahan baku pakan ternak penting harus diimpor, impor jagung mencapai 45 persen, bungkil kedelai 95 persen, tepung ikan 91 persen, serta tepung tulang dan vitamin/feed additive

hampir 100 persen impor. Kondisi yang ada pakan unggas 50 persen komponennya terdiri dari jagung, dalam kurun waktu 5 tahun (2004-2009) mengalami dinamika yang cukup signifikan. Dalam perkembangannya maka impor jagung mencapai puncaknya pada tahun 2006 yaitu sebesar 1,5 juta ton dari kebutuhan 3,7 juta ton (Ditjennak 2010).

Kondisi ini yang membuat dinamika bisnis perunggasan nasional sensitif terhadap kondisi lingkungan eksternal antara lain harga bahan baku pakan yang sebagian besar masih diimpor sehingga kondisi ini membuat fluktuasi harga DOC (day old chicken) dan harga ayam setiap waktu. Hal ini membuat para peternak skala kecil tidak efisien dalam berproduksi walaupun struktur agribisnis sektor ini sudah terbentuk dengan kuat mulai dari hulu sampai ke hilir.

Secara umum unggas yang dibudidayakan di Indonesia adalah ayam buras dan ayam ras. Pengembangan ayam buras (bukan ras) atau yang umum dikenal ayam kampung terkendala dengan produksi yang rendah. Ayam ras baik pedaging maupun petelur umumnya diusahakan dengan skala komersial kemitraan, skala menengah dan skala komersial dengan mengandalkan pakan yang sebagian impor serta didukung dengan input-input produksi yang memadai untuk skala industri. Industri peternakan ayam ras pedaging dan petelur adalah industri yang memiliki struktur industri yang kuat, dengan didukung oleh industri pakan, bibit, sarana kesehatan ternak dan industri budidaya yang telah mapan.

Usaha unggas di Indonesia secara garis besar terbagi dalam dua bagian, usaha pembibitan dan usaha pemeliharaan. Kegiatan pemeliharaan unggas pada umumnya hanya dilakukan secara sambilan dengan cara pemeliharaan yang sederhana, unit pemeliharaan kecil, dan tanpa program produksi yang jelas. Bagi penduduk pedesaan, unggas berfungsi untuk membantu menambah pendapatan keluarga. Unggas dijadikan sebagai tabungan hidup yang dapat dijual dengan

3 mudah jika keluarga membutuhkan uang tunai. Klasifikasi sektor perunggasan menurut Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (PSEKP) seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.

Tabel 1. Pembagian Sektor Menurut Bentuk Usaha dan Sistem Produksi Unggas Versi PSEKP

Pembibitan Usaha Pemeliharaan

Sektor A Sektor B Sektor C Sektor D Sekor E Pembibitan Komersial Komersial

Menengah

Komersial Skala Kecil Backyard (non profit)

Mandiri Bermitra Skala Usaha Industri,

inti, komersial, >100.000 ekor >30.000 ekor <30.000 ekor <30.000 ekor 1-100 ekor Komponen Agribisnis Terintegrasi penuh Terintegrasi sebagian

Tidak Tidak Tidak Tidak Modal Sendiri Sendiri Sendiri Sendiri Kerjasama Tidak

ada Pakan Sendiri Sendiri Beli Beli Kerjasama Tidak

ada DOC Sendiri Sendiri/Beli Beli Beli Kerjasama Sendiri

/Beli Pemasaran

hasil

Sendiri Sendiri Pedagang Sendiri Kerjasama Sendiri Sistem

Pemeliharaan

Intensif Ya Ya Ya Ya Ya -

Semi Intensif - - - - - Ya

Ekstensif - - - - - Ya

Produksi

DOC PS&FS Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak DOC

komersial

Ya Tidak/Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Grower layer Ya Ya Ya Tidak Tidak Ya

Ternak hidup Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya

Karkas Ya Ya Ya Tidak Tidak Tidak

Telur konsumsi

Ya Ya Ya Ya Ya Ya

Telur tetas Ya Tidak Tidak Tidak/Ya Tidak Tidak Sumber: Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (2010)

Tabel 1 menunjukkan bahwa ukuran besar kecilnya usaha dalam peternakan unggas ditentukan oleh skala usaha dan integrasi usaha antara subsistem hulu dan on farm. Skala usaha yang kecil akan sulit bertahan dalam usaha peternakan unggas, karena harga-harga input produksi seperti pakan dalam peternakan unggas fluktuatif dari waktu ke waktu. Pakan dalam peternakan unggas mengambil porsi 65 persen dari biaya produksi. Model yang tepat bagi usaha skala kecil adalah bermitra dengan pemilik modal. Pada umumnya

4 kemitraan yang berlaku adalah pemilik modal akan menyediakan DOC, pakan, obat-obatan dan vaksin, sedangkan operasionalnya dilakukan oleh pemilik kandang dengan pengawasan dan pemantauan dari pemilik modal. Kendala sistem kemitraan adalah sistem kemitraan yang terkadang tidak adil bagi pemilik kandang.

Produksi daging ayam nasional mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Berdasarkan Tabel 2, terhitung mulai tahun 2005-2009 mengalami peningkatan. Jika dirinci berdasarkan jenis ayam, terjadi penurunan produksi daging ayam buras dari tahun 2007-2008 disebabkan oleh dilaksanakannya legislasi perunggasan dengan memusnahkan unggas terutama ayam buras dan itik untuk menghindari dampak flu burung. Hasil penelitian di Wilayah Jakarta yang dilakukan oleh Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan bahwa pelaksanaan legislasi perunggasan berdampak pada penurunan skala usaha ayam buras sebesar 60 persen dan itik sebesar 50 persen di Jakarta (PSEKP 2008). Penurunan juga terjadi pada daging ayam layer pada tahun 2008. Akan tetapi, penurunan tersebut tidak mempengaruhi produksi daging ayam nasional secara keseluruhan, karena terjadi saling substitusi antara jenis ayam. Daging ayam petelur bersubstitusi dengan ayam buras. Jadi rendahnya produksi daging ayam petelur dapat digantikan dengan daging ayam buras. Ayam layer pedaging terdiri dari ayam petelur betina afkir dan ayam petelur jantan.

Tabel 2. Produksi Daging Ayam Nasional Tahun 2005-2009 Tahun

Ayam Buras (ton)

Ayam Ras Total

(ton) Ayam Ras

Pedaging (ton)

Ayam Layer (ton)

1 2 3 1+2+3

2005 301.427 779.108 45.193 1.125.728

2006 341.254 861.263 57.631 1.260.148

2007 294.889 942.786 58.162 1.295.837

2008 273.546 1.018.734 57.274 1.349.554

2009 282.692 1.016.876 59.073 1.358.641

Sumber: Ditjennak (2010) dan PT Jafpa Comfeed Indonesia (2008)

Peningkatan produksi ayam secara tidak langsung akibat dari peningkatan laju pertumbuhan penduduk setiap tahun dan peningkatan pendapatan masyarakat. Pendapatan masyarakat yang meningkat kebutuhan proteinnya pun meningkat dan

5 daging ayam merupakan penyedia bahan protein yang murah dibandingkan dengan daging sapi sehingga banyak diminati.

Ayam petelur jantan memiliki prospek yang sama dengan ayam ras lainnya seperti broiler dan ayam petelur. Pada subsistem hulu ayam petelur jantan didukung oleh ketersediaan pakan komersial dan DOC sama halnya dengan ayam broiler, pada on farm didukung oleh ketersediaan sumber daya yang masih potensial, pada sub sistem ini usaha peternakan ayam petelur jantan diharapkan dapat menyerap tenaga kerja, pada sub sistem hilir banyak rumah makan dan restoran yang menyediakan menu dengan bahan baku ayam.

Kecilnya jumlah produksi ayam layer pedaging nasional disebabkan oleh peternak lebih menyukai memelihara ayam dengan masa panen yang lebih singkat, masa panen ayam petelur jantan lebih panjang dibandingkan dengan ayam broiler. Masa panen ayam broiler untuk kebutuhan konsumsi antara 30-40 hari, sedangkan masa panen ayam petelur jantan antara 40-60 hari. Masa panen yang singkat lebih disukai oleh peternak karena perputaran uang lebih cepat, peternak lebih cepat menikmati hasil usahanya untuk kebutuhan dan kelangsungan hidup keluarganya.

Ayam petelur jantan saat ini dijadikan produk substitusi untuk ayam kampung karena tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran. Berdasarkan penjelasan di atas industri peternakan masih memiliki peluang yang besar untuk dikembangkan. Terdapat beberapa peluang bagi terciptanya pasar yang lebih luas untuk produk-produk peternakan. Uniknya, peluang-peluang tersebut masih sangat potensial meskipun pendapatan dan jumlah penduduk perkotaan Indonesia konstan1.

Kontribusi DI Yogyakarta terhadap produksi daging ayam layer 5 persen dari produksi daging ayam layer nasional. DI Yogyakarta rata-rata menghasilkan 2.815,1 ton daging pada tahun 2004-2008. Kabupaten Bantul rata-rata

1

Wiyono IE. 1 Oktober 2007. Peluang dan Tantangan Industri Peternakan.

6 berkontribusi 1 persen dari produksi daging nasional dengan menghasilkan rata-rata 718,2 ton pada tahun 2004-2008 (KPP Bantul 2009).

Pembangunan ekonomi nasional sedang dan akan menghadapi berbagai perubahan fundamental yang berlangsung dengan cepat dan perlu kesiapan dari para pelakunya. Perubahan fundamental yang pertama terjadi di tingkat internasional yaitu proses globalisasi dengan perdagangan bebas dunia sebagai salah satu motor penggeraknya. Perubahan fundamental kedua terjadi di dalam negeri, yaitu berlangsung transformasi struktur perekonomian nasional dan peningkatan pendapatan masyarakat yang diikuti oleh perubahan pola konsumsi masyarakat (Kartasasmita 1996).

Struktur ekonomi yang sedang mengalami transisi ke arah industrial memberikan dampak positif terhadap pertumbuhan PDB nasional, rentang waktu 2004-2008 terjadi peningkatan PDB nasional dari tahun ke tahun dengan rata-rata peningkatan sebesar 20 persen. Peningkatan tersebut memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan pendapatan masyarakat, tahun 2008-2010 rata-rata pendapatan masyarakat DI Yogyakarta meningkat sebesar 3 persen (BPS 2010). Peningkatan pendapatan secara langsung akan mempengaruhi pola konsumsi, produk-produk unggas terutama telur dan daging ayam masih merupakan sumber protein hewani daging yang utama, dan terlihat adanya tren kenaikan konsumsi daging dan telur ayam seiring terjadinya perbaikan pendapatan. Walaupun rata-rata konsumsi daging ayam nasional tahun 2005-2009 masih kecil yakni 0,3 kg per bulan tetapi kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008 (Ditjenak 2010).

Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) adalah usaha peternakan ayam petelur jantan yang berlokasi di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Usaha ini berdiri pada September 2007, saat ini memiliki produksi 6.000 ekor setiap dua minggu dan termasuk dalam usaha skala kecil komersial yang melaksanakan kemitraan. Usaha yang dilakukan Mangestoni merupakan satu-satunya peternakan yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden dan memiliki tujuan jangka pendek, menengah dan panjang untuk mengembangkan usahanya.

7

1.2Perumusan Masalah

Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Rencana jangka pendek perusahaan ini adalah menambah populasi ayam petelur jantan, rencana jangka menengah adalah memperluas area pemasaran dan rencana jangka panjangnya adalah membuka cabang usaha baru.

Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga input-input produksi seperti harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Selain itu Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Rumah makan Ny. Suharti menerapkan sistem terpusat dari Yogyakarta untuk pasokan ayam ke 16 cabangnya selama masih bisa dipenuhi dari Yogyakarta. Jika dari Ny. Suharti Yogyakarta tidak cukup untuk memenuhi cabang-cabangnya baru diperkenankan untuk mengambil pasokan ayam yang berada sesuai wilayah cabang bersangkutan.

Situasi tersebut di atas menuntut perhatian Mangestoni Putri PS untuk melakukan langkah-langkah strategis sehingga perubahan-perubahan yang terjadi dan peluang-peluang yang ada menjadi hal yang dapat dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS. Berdasarkan uraian di atas mengenai kondisi Mangestoni Putri PS menarik mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ini untuk kemudian memformulasikan strategi pengembangan yang tepat untuk keberlangsungan usaha Mangestoni Putri PS.

1.3Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS.

8 2. Menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan

usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS.

3. Menganalisis strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS.

1.4Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan tersebut, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk pihak-pihak yang berkepentingan seperti:

1. Hasil dari penelitian ini dapat dimanfaatkan perusahaan sebagai bahan informasi terkini dan bahan evaluasi terhadap strategi yang sedang dilaksanakan.

2. Penulis dapat menerapkan teori-teori manajemen strategis yang sudah didapatkan dalam perkuliahan untuk menganalisis permasalahan-permasalahan terkini yang terjadi dalam dunia pertanian secara umum dan peternakan secara khusus.

3. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk penelitian-penelitian sejenis. Khususnya untuk studi kasus peternakan ayam petelur jantan.

1.5Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dibatasi hanya meneliti tentang strategi pengembangan usaha ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul dan tahap manajemen strategis hanya pada tahap perumusan strategi. Ayam petelur jantan termasuk ke dalam ayam ras. Ayam ras terdiri dari dua jenis, yaitu ayam pedaging (broiler) dan ayam petelur (layer). Ayam broiler dipelihara dengan tujuan khusus mendapatkan dagingnya, sehingga dada ayam broiler lebih besar dibandingkan dengan pinggulnya, lama pemeliharaan ayam 30-32 hari dapat mencapai bobot karkas 900-1.000 gram.

Ayam layer adalah ayam yang dipelihara khusus untuk menghasilkan telur, sehingga pinggul ayam layer lebih besar dibandingkan porsi badan lainnya. Dengan bentuk tubuh seperti itu, ayam ini dapat menghasilkan telur lebih banyak dan efisien. Sedangkan ayam petelur jantan adalah ayam layer yang ketika

9 ditetaskan berjenis kelamin jantan sehingga tidak dapat menghasilkan telur, awalnya ayam ini dibuang. Setelah ada yang mencoba untuk memanfaatkanya dengan diternak ternyata rasa ayam ini memiliki kesamaan dengan ayam kampung lokal dan peternakan ayam pejantan berkembang sampai sekarang.

Ayam petelur jantan memiliki masa pemeliharaan yang lebih lama dibandingkan dengan ayam broiler, bobot karkas 700-800 gram dapat dicapai dengan masa pemeliharaan 40-60 hari. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran, dengan tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung.

10

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1Penelitian Strategi Pengembangan Usaha

Penelitian tentang strategi pengembangan usaha sudah banyak dilakukan. Pada komoditas peternakan, Melani (2009) meneliti pada usaha telur puyuh di Kabupaten Bogor, Linawati (2009) meneliti pada usaha ayam arab petelur di Kabupaten Bogor, Sembiring (2009) meneliti pada usaha ayam broiler di Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta, Ikhsan (2009) meneliti pada usaha peternakan domba di Kabupaten Bogor. Keempat penelitian tersebut meneliti strategi pengembangan usaha pada komoditas yang berbeda dan juga berbeda lokasi penelitian. kesamaan dari keempat penelitian tersebut adalah pada alat analisis yang dipakai, keempat penelitian tersebut menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.

Hasil penelitian Melani (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan memiliki nilai terbesar adalah pemimpin perusahaan yang kompeten dalam bidang peternakan telur puyuh dan berjiwa wirausaha, faktor kelemahan dengan nilai terbesar adalah kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan pasar, peluang yang dimiliki adalah permintaan yang meningkat dan ancaman yang dihadapi adalah merebaknya penyakit puyuh. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi antara lain mempertahankan harga jual produk yang bersaing dan mempertahankan kualitas produk serta pelayanan yang baik kepada konsumen, menjalin kerjasama dengan perbankan untuk dapat meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, meningkatkan kontrol kepada peternak mitra dengan membuat kontrak tertulis mengenai standar produk, meningkatkan upaya pemasaran produk melalui kegiatan promosi dan memberikan identitas produk dengan pemberian merek pada kemasan dus dan peti, melakukan upaya pencegahan penyakit dan mengelola limbah serta kotoran puyuh serta meningkatkan keamanan di lingkungan peternakan dan menjaga hubungan baik dengan pelanggan/konsumen, pemasok, mitra, dan warga lingkungan sekitar.

Hasil penelitian Linawati (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki oleh peternakan Trias Farm adalah menghasilkan produk yang berkualitas, kelemahan utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah belum

11 mampu memenuhi semua permintaan konsumen, peluang terbesar berasal dari pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan serta ancaman utama yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah kenaikan tingkat inflasi. Hasil analisis SWOT, strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk, mempertahankan loyalitas pelanggan, memperkuat modal dengan bekerjasama dengan pihak pemerintah maupun swasta, meningkatkan SDM melalui pendidikan dan pelatihan, meningkatkan kapasitas produksi, pengembangan produk dengan melakukan modifikasi produk yang telah ada, mengatur sistem manajemen produksi dengan baik, dan mempererat kerjasama dengan subsistem hulu dan hilir.

Hasil penelitian Sembiring (2009) menyatakan alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis Matriks SWOT adalah mempertahankan kualitas produk, meningkatkan jumlah produksi, melakukan perekrutan karyawan, membentuk kemitraan, meningkatkan manajemen kandang, menjalin hubungan dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku kontinu, dan pendekatan dengan konsumen.

Hasil penelitian Ikhsan (2009) menyatakan faktor kekuatan utama dengan nilai terbesar pada usahaternak domba Agrifarm adalah pakan yang melimpah dan modal yang berasal dari investor, faktor kelemahan utama dengan nilai terbesar yang dimiliki oleh usahaternak domba Agrifarm adalah pencatatan yang masih sederhana, faktor peluang utama dengan nilai terbesar yang harus dimanfaatkan oleh usahaternak domba Agrifarm yaitu sistem maparoh yang lebih murah, sedangkan faktor ancaman utama dengan nilai terbesar adalah masuknya pemain dari luar daerah. Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi meningkatkan kapasitas produksi guna memenuhi permintaan pasar, meningkatkan nilai tambah dengan menjual produk siap olah (karkas, daging), menjalin kontrak kerjasama dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate, perbaikan manajemen dan administrasi dengan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja, memperluas pasar dengan meningkatkan promosi melalui teknologi dan jaringan kampus, dan menjalin kerjasama dengan pesaing dalam hal penyediaan bakalan dan promosi.

12 Hasil analisis Matriks IE pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) menempatkan perusahaan berada di kuadran V dan jenis strategi yang tepat untuk dilaksanakan adalah strategi pertahankan dan pelihara berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan pada penelitian Linawati (2009) dan Sembiring (2009) menempatkan perusahaan pada kuadaran IV dan jenis strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah integrasi ke depan (mempererat kerjasama dengan pemasok bahan baku) dan integrasi ke belakang (mempererat kerjasama dengan distributor/pelanggan), selain itu strategi pengembangan produk.

Hasil analisis Matriks QSP keempat penelitian tersebut menempatkan urutan strategi meningkatkan kualitas produk sebagai strategi pertama pada penelitian Linawati (2009) dan menempatkan strategi meningkatkan kualitas produk pada urutan kedua pada penelitian Melani (2009) dan Sembiring (2009). Sedangkan pada penelitian Ikhsan (2009) menempatkan strategi menjalin kerjasama dengan stakeholder sebagai strategi pertama. Penelitian ini memiliki kesamaan dengan keempat penelitian di atas, kesamaan tersebut berdasarkan pada alat analisis yang dipakai. Keempat peneliti, Melani, Linawati, Sembiring dan Ikhsan menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaanya terletak pada komoditas dan lokasi penelitian. Komoditas yang akan diteliti pada penelitian ini adalah ayam petelur jantan, dan lokasi penelitian di UD Mangestoni Putri PS yang terletak di Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul.

Perbedaan lain dari penelitian ini dengan penelitian keempat penelitian di atas adalah pada tujuan penelitian. pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) tujuan yang dicapai dari penelitiannya ada dua. Tujuan penelitian Ikhsan yaitu Menganalisis lingkungan internal dan eksternal usahaternak domba Agrifarmdan merumuskan strategi pengembangan bisnis usahaternak domba Agrifarm. Tujuan dari penelitian Melani (2009) yaitu menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi Peternakan Puyuh Bintang Tiga serta faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan merumuskan alternatif strategi

13 dan menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan tersebut. Sedangkan tujuan dari penelitian Linawati (2009) ada tiga, sama dengan penelitian ini. Pertama mengindentifikasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm, kedua merumuskan alternatif strategi bagi peternakan Trias Farm berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan, dan ketiga menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh peternakan Trias Farm dalam mengembangkan usahanya.

14

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Strategi

$NDUNDWDµVWUDWHJL¶EHUDVDOGDULEDKDVD<XQDQL\DLWXµVWUDWHJRV¶6WUDWHJRV berasal dari kata stratos yang berarti militer dan kata ±ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam (dunia) militer (Yoshida 2004). Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005) mendefinisikan strategi adalah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan arti strategis adalah berhubungan, bertalian, berdasar strategi. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (1993) strategi merupakan program yang luas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu bagaimana perusahaan akan melaksanakan misinya. Suatu strategi akan menetapkan arah yang terjadi dari berbagai tujuan dan membimbing penggunaan sumber daya yang diperlukan. Ketepatan waktu adalah masalah yang perlu diperhatikan dalam strategi.

Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan mempunyai prioritas (David 2002).

3.1.2 Manajemen

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Suatu proses adalah adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer, tanpa memperdulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan (Stoner diacu dalam Handoko 1999).

15 Perencanaan berarti bahwa para manajer memikirkan kegiatan-kegiatan mereka sebelum dilaksanakan. Berbagai kegiatan ini biasanya didasarkan pada berbagai metode, rencana atau logika, bukan hanya atas dugaan atau firasat.

Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan sumber daya-sumber daya manusia dan material organisasi. Kekuatan suatu organisasi terletak pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam mencapai suatu tujuan. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin efektif pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pengkoordinasian merupakan bagian vital pekerjaan manajer.

Pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan, memimpin dan mempengaruhi para bawahan. Manajer tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas esensial melalui orang-orang lain. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan secara paling baik.

Pengawasan berarti para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer harus membetulkan.

Menurut Handoko (1999) manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukan manajemen:

1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi.

2. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan yang saling bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi, seperti pemilik dan karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosiasi perdagangan, masyarakat dan pemerintah.

3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Suatu kerja organisasi dapat diukur dengan banyak cara yang berbeda. Salah satu cara yang umum adalah efisensi dan efektivitas.

16

3.1.3 Manajemen Strategis

Menurut Hunger dan Wheelen (1996) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan perusahaan, perumusan strategis (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategis, dan evaluasi serta pengendalian. Manajeman strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Lebih lanjut Hunger dan Wheelen (1996) memaparkan kebijakan bisnis berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan aset perusahaan secara efisien. Dengan demikian, kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum yang dapat digunakan untuk pencapain misi dan tujuan perusahaan dengan lebih baik.

Menurut Yoshida (2004) manajemen strategis adalah pendekatan yang sistematik untuk mencpai tujuan organisasi melalui proses perencanaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukinya. Proses perencanaan yang matang ini tercermin dalam tahapan

Definisi lain manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David 2002).

Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan

17 mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; impelmentasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan yang korektif.

Menurut Wibisono (2011), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan

want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan, visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: imagible (dapat dibayangkan), desirable (menarik), feasible

(realistis dan dapat dicapai), focused (jelas), flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan), dan communicable (mudah dipahami). Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Menurut David (2002) visi merupakan pernyataan perusahaan yang menjelaskan keadaan perusahaan yang diharapkan pada masa yang akan datang. Visi perusahaan diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif.

Menurut David (2002) pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.

18 Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas.

Mengenali misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional pada pilihan strategis.

Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan pada Gambar 1. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat dipakai semua ukuran organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi.

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Matriks Profil

Persaingan

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

(EFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks

Strengths-

Weaknesses-

Opportunities-

Threats (SWOT)

Matriks Strategic

Position and

Action Evaluation

(SPACE)

Matriks Boston

Consulting Group

(BCG)

Matriks

Internal-Eksternal (IE)

Matriks Grand

Strategy

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM)

Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi Sumber: David (2002)

19 Tahap satu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap dua memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap tiga menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi dari tahap satu untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam tahap dua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.

3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan

Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2002) semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran.

1. Manajemen

Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.

2. Keuangan

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan

20 kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.

3. Produksi dan Operasi

Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.

4. Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju.

5. Penelitian dan pengembangan

Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan aktivitas penelitian dan pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat (David 2002).

Pengamatan manajemen terhadap lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan

21 memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen 1996).

Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.

Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran bertahan. Menurut David (2002), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu :

1. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Suatu organisasi kecil dan besar yang berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan

22 variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat lihat pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma.

3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Untuk perusahaan dan industri baru yang tergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal (David 2002)

4. Kekuatan Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor, proses produksi produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam ketrampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dalam perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini, hal ini didukung dengan pengetahuan yang mendalam mengenai penggunaan teknologi yang dipakai.

23 5. Kekuatan kompetitif

Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah :

a. Ancaman Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagi pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.

b. Ancaman dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti, walaupun karakternya berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Keberadaan produk pengganti menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Kompetisi yang berasal dari produk pengganti dapat meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk pengganti dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti, dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

24 c. Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis

Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik.

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen)

Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi.

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok.

Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.

Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dimasukan dalam matriks matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang

25 merupakan tahap pertama atau tahap input dalam tahap perumusan strategis. Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini (David 2002). Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2002).

3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE

Tahap kedua dalam perumusan strategis adalah tahap pencocokan, salah satu analisisnya menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT.

Menurut Hunger dan Wheelen (1996) SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan-yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities)-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) metode SWOT mengarah pada

brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan.

Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai bagian dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, bagian yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar,

26 pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua bagian ini. Kedua, bagian yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan stratgei pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. Ketiga, bagian umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE (David 2002).

3.1.6 Matriks QSP (QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif merupakan tahap tiga dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Teknik ini secara sasaran menunjukan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil mencocokan dari analisis tahap dua untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, dan matriks SWOT menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David 2002).

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukan dalam QSPM, dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain. Misalnya, satu set strategi mungkin termasuk dalam diversifikasi konsentrik, horisontal dan konglomerat, sedangkan set lain mungkin memasukan masalah sediaan dan penjualan sebuah bagian untuk memperoleh modal yang diperlukan. Kedua set strategi ini sama sekali berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam satu set.

27

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Saat ini Mangestoni putri PS dapat memproduksi 6.000 ekor ayam petelur jantan setiap dua minggu dengan bobot rata-rata 0,7-0,8 kg per ekor. Mangestoni Putri PS saat ini merupakan satu pemasok ayam petelur jantan diantara 11 pemasok Rumah Makan Ny Suharti Yogyakarta, target yang ingin dicapai Mangestoni Putri PS saat ini adalah memasok 500 ekor setiap hari ke rumah makan Ny. Suharti. Selain itu target lainnya adalah memenuhi permintaan ayam di Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan Jakarta. Dan daerah pemasaran baru yaitu Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Kondisi saat ini terkait dengan tujuan jangka pendek dan jangka menengah perusahaan yaitu menambah jumlah populasi dan memperluas daerah pemasaran.

Kondisi lain Mangestoni Putri PS adalah dihadapkan pada fluktuasi harga-harga input produksi terutama harga-harga DOC dan harga-harga pakan, fluktuasi harga-harga jual ayam. Selain itu, Mangestoni Putri PS juga harus bersaing dengan 11 pemasok ayam di rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Sehingga perlu bagi Mangestoni Putri PS untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal dan mengenali peluang dan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, akan dapat memberikan gambaran posisi perusahaan saat ini. Sehingga dengan mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal, minimal perusahaan dapat mempertahankan kondisi yang sudah ada seperti jalur pemasaran, kelompok mitra, dan ketersediaan input-input produksi. Kondisi ideal yang diinginkan tentunya harus lebih baik dari saat ini seperti tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.

Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaaan akan menunjukkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis matriks IFE dan EFE akan didapatkan faktor-faktor kunci lingkungan internal dan eskternal dari Mangestoni Putri PS untuk pengembangan usaha. Dengan analisis matriks SWOT akan didapatkan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Strategi tersebut mungkin merupakan strategi yang sebelumnya tidak terpikirkan oleh pemiliki Mangestoni

28 Putri PS sehingga berguna bagi pengembangan usaha ayam petelur jantan yang sedang dijalankan.

Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian Tujuan Mangestoni Putri PS

- Tujuan Jangka Pendek: Menambah populasi ayam pejantan - Tujuan Jangka Menengah: Memperluas pemasaran

- Tujuan Jangka Panjang: Membentuk cabang usaha selain peternakan

Analisis Lingkungan Internal -Budaya Perusahaan

-Sumber Daya -Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi

Analisis Lingkungan Eksternal - Politik

- Sosial - Ekonomi - Lingkungan - Teknologi - Pesaing

Faktor-faktor penentu

k l

Faktor-faktor penentu

Alternatif-alternatif strategi Posisi perusahaan

Prioritas strategi

Rekomendasi Strategi Pengembangan Mangestoni Putri PS

Implementasi

Evaluasi

Fluktuasi harga input produksi, fluktuasi harga output, pesaing pemasok di rumah makan Ny. Suharti

29 Analisis matriks IE yang inputnya berasal dari matriks IFE dan EFE akan menempatkan posisi Mangestoni Putri PS pada satu sel diantara sembilan sel yang tersedia, pada tiap sel akan menghasilkan strategi tertentu. Strateginya antara lain: strategi tumbuh dan bina (growth and build), strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), dan strategi panen atau divestasi (harvest or divest). Alat analisis terakhir adalah matriks QSP akan mengurutkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan.

Tahap selanjutnya dalam manajemen strategis adalah tahap implementasi strategi dan evaluasi strategi, dalam implementasi strategi hal yang dilakukan antara lain menciptakan struktur organisasi yang efektif, memanfaatkan sistem informasi. Evaluasi strategi akan mencocokan tujuan usaha ini dengan apa yang sedang dijalankan saat ini.

30

IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian analisis strategi pengembangan usaha di lakukan di Mangestoni Putri Poultry Shop, Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Pengambilan lokasi tersebut didasarkan pada Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternakan ayam yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Desember 2010 sampai Januari 2011.

4.2Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan wawancara langsung pemilik Mangestoni Putri PS Bapak Galih Adi Nugroho dan Anggota kemitraan Mangestoni Putri PS Bapak Nanang. Sedangkan Bapak Ifan Afzar di Dinas Peternakan Kabupaten Bantul dijadikan responden untuk pengisian pembobotan lingkungan eksternal. Data sekunder diperoleh melalui buku teks yang terkait, jurnal, skripsi, dan internet.

Instrumen yang digunakan adalah kuisioner yang disusun sesuai keperluan penelitian dengan referensi penelitian terdahulu tentang manajemen strategi perunggasan dan disesuaikan dengan penelitian strategi pengembangan peternakan ayam petelur jantan.

4.3Metode Penentuan Responden

Responden yang digunakan dalam penelitian ini judgement sample. Menurut Nazir (2009) judgement sample adalah pemilihan individu dari populasi tidak didasarkan atas pertimbangan pribadi. Responden yang dijadikan sumber data dalam penelitian ini adalah pemilik Mangestoni Putri PS, peternak mitra Mangestoni Putri PS, Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Alasan pemilihan sampel adalah bahwa pemilik, anggota mitra dan Dinas Peternakan mempunyai informasi tentang perkembangan Mangestoni Putri PS dan lingkungan eksternal mengenai politik, ekonomi, budaya, demografi, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, serta pesaing.

31

4.4Metode Pengolahan dan Analisis Data

4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan

Data lingkungan internal dan eksternal akan diolah dengan metode non statistik yaitu alat analisis Matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM untuk menjawab tujuan penelitian dan menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Tahap awal dalam pengolahan analisis data ini adalah mendeskripsikan hasil pengamatan lingkungan internal dan eksternal perusahaan berdasarkan kuisioner dan hasil penelusuran pustaka.

4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan . sedangkan, matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.

Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :

1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Dalam penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis, kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan bobot dan rating.

2. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode pairwise comparison atau metode perbandingan

32

n

i Xi Xi Ai

1

berpasangan. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) (Tabel 3). Menurut Firdaus dan Afendi (2008) metode pairwise comparison

untuk mendapatkan tingkat kepentingan relatif antar alternatif pada setiap faktor. Artinya, dalam skala ini dua obyek dipresentasikan di hadapan responden, kemudian responden diminta untuk memilih salah satu obyek yang sesuai dengan kriteria tertentu. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3.

1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal

Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal dan Eksternal

Faktor Penentu A B C D « Total Bobot

A

B

C

D

«

Total

Sumber : Firdaus, Afendi (2008)

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diperoleh pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

33 Dimana : Ai = bobot variabel ke-i

Xi = nilai variabel ke-i

i = 1,2,3,...,n n = jumlah variabel

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE.

3. Menentukan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor, skala nilai peringkat untuk kekuatan dan kelemahan yang digunakan yaitu :

1 = sangat lemah 3 = kuat

2 = lemah 4 = sangat kuat

Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang dan ancaman skala yang digunakan yaitu:

1 = sangat rendah, respon kurang 3 = tinggi, respon diatas rata-rata 2 = rendah, respon sama dengan rata-rata 4 = sangat tinggi, respon superior Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. Menurut David (2002), rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based).

4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 4 dan 5.

Tabel 4. Analisis Matriks IFE

Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating

Kekuatan : - - Kelemahan : - - Total

34 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0 ± 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0 ± 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0 ± 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.

Tabel 5. Analisis Matriks EFE

Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating

Peluang : - - Ancaman : - - Total

Sumber : David (2002)

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 ± 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 ± 2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, (1,0 ± 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

4.4.3 Analisis Matriks IE

Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu Matriks IE. Matriks ini berupa pemetaan skor total matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbu-y pada Matriks IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu-x menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat bagian unit bisnis yang lebih detail.

Matriks IE dapat mengindentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE, Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu :

35 1. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II dan

IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal).

2. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. 3. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI,

VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi.

4.

Gambar 3. Matriks IE

Sumber: David (2002)

4.4.4 Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Gambar 4). Langkah-langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut: 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.

2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.

TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT

TOTAL NILAI EFE YA

NG

DIBERI BOBOT

Kuat 3,0 ± 4,0

Rata-rata 2,0 ± 2,99

Lemah 1,0 ± 1,99

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi

3,0±4,0

3,0

I II III

Sedang

2,0±2,99

2,0

IV V VI

Rendah

1,0± 1,99

1,0

36 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO.

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST.

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi SO.

Selalu dibiarkan kosong

KEKUATAN-S Daftar kekuatan

KELEMAHAN-W Daftar kelemahan PELUANG-O

Daftar peluang

STRATEGI SO Menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

STRATEGI WO Mengatasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang ANCAMAN-T

Daftar ancaman

STRATEGI ST Menggunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

STRATEGI WT Meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2002)

Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan dapat memberikan hasil yang maksimal. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap dua adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan memilih mana yang terbaik.

4.4.5 Analisis Matriks QSP (QSPM)

Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling

37 cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM dapat dilihat pada Tabel 6. Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu :

1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matrik SWOT.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks EFE dan IFE.

3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.

4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS).

5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores ± TAS),

kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).

6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.

Tabel 6. Matriks QSP Faktor-Faktor

Sukses Strategi Bobot

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III Strategi IV

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman Total

Sumber : David (2002) Keterangan :

AS = Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik)

38 Besaran total nilai dalam QSPM matrik inilah yang menjadi informasi quantitatif yang menjadi dasar bagi perumusan strategi pemasaran. Rumus strategi dengan demikian menjadi rumusan hasil akhir dari penelitian ini.

39

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Mangestoni merupakan nama yang sudah dikenal luas oleh masyarakat di Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Pemilik dari Mangestoni adalah Suharto atau lebih dikenal dengan Mbah Harto, Mangestoni dalam bahasa Jawa memiliki arti merestui. Mangestoni banyak bergerak dalam beberapa bidang usaha, usaha yang saat ini sedang dijalankan antara lain: foto copy, toko besi, bengkel las, toko kelontong, swalayan, transportasi, angkutan, perahu penangkap ikan, peternakan unggas petelur, perkebunan kopi, perkebunan coklat, perkebunan vanili, perkebunan merica, pertanian padi, perikanan budidaya air tawar, dan toko sepeda. Nama Mangestoni kemudian diwariskan kepada anak-anaknya, kepada anak laki-laki diberikan nama Mangestoni Putra sedangkan bagi anak perempuan diberikan nama Mangestoni Putri. Mangestoni bagi masyarakat di Kecamatan Sanden memiliki peran sebagai penyerap tenaga kerja, karena karyawan yang direkrut oleh Mangestoni adalah masyarakat sekitar yang memiliki moral yang baik, pengangguran yang memiliki banyak tanggungan keluarga dan memiliki sikap yang bertanggung jawab.

Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) merupakan miliki keluarga Galih Adi Nugroho dan Dwi Lestari Nugrahawati, Dwi Lestari Nugrahawati adalah putri dari Suharto Pemilik Mangestoni sedangkan Galih Adi Nugroho adalah putra Sujadi pembudidaya ikan teladan nasional pemilik Rindu Alam Farm yang membudidayakan ikan gurame di Glempang, Cilacap. Mangestoni Putri PS saat ini adalah usaha dagang pakan ternak ayam dan usaha peternakan ayam petelur jantan yang melakukan kemitraan. Mangestoni Putri PS didirikan tahun 2007 oleh Galih Adi Nugroho dan Dwi Lestari Nugrahawati. Secara struktural Mangestoni Putri PS berdiri dengan modal sendiri, hubungan dengan Mangestoni hanya karena Dwi Lestari Nugrahawati adalah putri dari Suharto. Galih Adi Nugroho memiliki latar belakang pendidikan diploma tiga perikanan budidaya, pendiri Mangestoni Putri PS lebih memilih dunia peternakan unggas dibandingkan dengan perikanan berdasarkan siklus perputaran aliran kas dalam peternakan unggas lebih cepat dan menguntungkan dibandingkan dengan perikanan budidaya.

40 Bisnis peternakan unggas layer pedaging dalam jangka waktu 60 hari sudah dapat dipanen.

Pemilik berpendapat secara garis besar produk pertanian memiliki dua karakteristik, yang pertama produk pertanian yang pada saat waktu tertentu harus dipanen, seperti cabai. Cabai jika tidak dipanen pada saat waktunya dipanen akan busuk dan harga jualnya turun bahkan mungkin tidak akan terjual di pasaran. Yang kedua produk pertanian yang panennya dapat disesuaikan dengan tujuan agar harga jualnya mendapatkan harga jual yang diinginkan contohnya ayam petelur jantan, ayam petelur jantan bobot panennya dapat diatur dengan mengatur pemberian pakan untuk menyesuaikan bobot permintaan pasar

5.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi, misi dan tujuan secara tertulis. Hal ini umumnya ditemui pada usaha-usaha kecil. Hasil wawancara dan rumusan analisis penulis bahwa visi dari Mangestoni Putri PS adalah menjadi usaha peternakan yang bermartabat, menghasilkan ayam petelur jantan yang berkualitas serta memberikan pelayanan yang terbaik. .DOLPDW WHUDNKLU ³PHPEHULNDQ SHOD\DQDQ\DQJWHUEDLN´PHUXSDNDQDGRSVLSHPLOLNGDULPRWWR,3%³PHQFDULGDQ PHPEHUL \DQJ WHUEDLN´ 'HQJDQ SHOD\DQDQ \DQJ WHUEDLN SHODQJJDQ DNDQ PHUDVD puas.

Misi merupakan pernyataan tentang tujuan operasional organisasi yang diwujudkan dalam produk dan pelayanan, sehingga dapat mengikuti irama perubahan zaman bagi pihak-pihak yang berkepentingan bagi masa mendatang. Sebagai penjabaran dari Visi yang ditetapkan di atas, pernyataan misi mencerminkan tentang segala sesuatu yang akan dilaksanakan untuk pencapaian Visi tersebut. Dengan adanya pernyataan Misi organisasi, maka akan dapat dijelaskan mengapa organisasi eksis dan apa maknanya pada masa yang akan datang. Adapun misi Mangestoni Putri PS untuk mencapai visinya adalah sebagai berikut:

1. Menggunakan DOC dan pakan yang berkualitas

2. Menerapkan sistem kemitraan yang adil antara pemilik modal dan kelompok mitra

41 3. Memberikan konsultasi kepada para peternak unggas ayam sekitarnya

4. Memberdayakan masyarakat sekitarnya dengan merekrut sebagai karyawan. Tujuan yang ditetapkan Mangestoni Putri PS adalah tujuan jangka pendek, jangka menengah dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek adalah menambah populasi ayam petelur jantan, tujuan jangka menengah adalah memperluas daerah pemasaran dan tujuan jangka panjang adalah membuka cabang usaha baru.

5.3. Lokasi dan Tata Letak Perusahaan

Secara geografis Kecamatan Sanden terletak antara 07º44'04" - 08º00'27" Lintang Selatan dan 110º12'34" - 110º31'08" Bujur Timur. Kecamatan Sanden berbatasan langsung dengan Samudera Hindia di sebelah selatan, sebelah timur berbatasan dengan Kecamatan Kretek, sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Srandakan dan sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Pandak.

Secara garis besar lokasi Mangestoni Putri PS terbagi kepada tiga bagian, yang pertama adalah kantor administrasi, gudang pakan ternak dan rumah tempat tinggal pemilik dengan luas tanah 490 m2, ketiganya terletak di Dusun Sanden, Desa Murtigading, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Kedua adalah lokasi peternakan ayam petelur jantan yang terletak di Dusun Wonoroto, Desa Gadingsari. Ketiga adalah lokasi para peternak mitra yang tersebar di Kerangean, Kalimundu, Tegal Layang, Sanden dan Ndagan.

Wilayah Kecamatan Sanden memiliki lahan-lahan yang cocok untuk usaha peternakan unggas, seperti perbukitan, pesisir pantai, dan lahan-lahan marjinal. Wilayah seperti itu akan mendukung untuk usaha peternakan unggas, karena umumnya wilayah seperti perbukitan, pesisir pantai, dan lahan-lahan marjinal jauh dari pemukiman. Lahan-lahan tersebut belum sepenuhnya dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS, para peternak mitra Mangestoni Putri PS masih menggunakan kandang-kandang yang dekat dengan rumah tempat tinggal. Walaupun ada perbedaan bau kotoran antara ayam petelur jantan dan ayam broiler, bau kotoran ayam petelur jantan lebih ditolerir (baunya tidak menyengat) dibandingkan dengan ayam brolier. Walaupun demikian tetap saja menjadi masalah jika kandang dekat atau bersebelahan dengan rumah tempat tinggal,

42 karena kotoran ayam tersebut akan menimbulkan penyakit dan menimbulkan bau tidak sedap untuk lingkungan sekitarnya.

5.4. Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan

Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hirarki dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Mangestoni Putri PS tidak memiliki struktur organisasi secara tertulis dan secara umum struktur organisasi di Manggetoni Putri PS adalah antara pemilik, karyawan dan anggota mitra. Secara struktural organisasi Mangestoni Putri PS ada empat bagian, bagian pertama bagian pakan, kedua bagian peternakan ayam, ketiga bagian kesehatan ayam dan ketiga bagian kemitraan.

Gambar5. Struktur Organisasi Mangestoni Putri PS Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)

Struktur organisasi di Mangestoni Putri PS tergolong kedalam struktur organisasi garis, ciri dari struktur organisasi garis adalah kekuasaan mengalir secara langsung dari atas ke bawahan dan setiap bagian menjalankan semua fungsinya. Di Mangestoni Putri PS tidak hanya bagian yang menjalankan fungsinya tetapi pemiliknya juga tidak jarang harus menguasai fungsi-fungsi di setiap bagian, hal tersebut mengharuskan pimpinan memiliki kecakapan atau keterampilan dan berpengetahuan luas. Kekurangan dari struktur organisasi garis antara lain: pertumbuhan fungsi garis tanpa perkembangan fungsi staf akan

Pemilik Mangestoni Putri

Poultry Shop (Galih AN)

Bagian Pakan (Parjiman)

Bagian Peternakan Ayam

(Samin)

Bagian Kesehatan

(Jati)

Bagian Kemitraan (Galih AN)

43 membebani tanggung jawab administratif secara berlebihan, sulit untuk memperoleh dan melatih karyawan yang serba bisa, tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien, dan kurangnya kerjasama di antara masing-masing bagian.

Sedangkan kelebihan dari struktur organisasi garis adalah: garis tanggungjawab dan wewenang yang langsung bersifat sedehana serta mudah dimengerti, disiplin dan pengawasan dipermudah karena jelasnya saluran perintah, keputusan dapat dibuat lebih cepat, jika digunakan secara tepat dapat memiliki fleksibilitas terhadap perubahan keadaan, pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan sebab tidak perlu membicarakannya dengan orang lain, pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah sebab perintah tersebut dapat diberikan langsung pada bawahan, menghemat biaya sebab pengawasan dari berbagai kegiatan hanya dilakukan oleh seorang saja.

Selama ini Mangestoni Putri PS bertumpu pada satu orang yaitu pemiliknya baik dalam hal keputusan maupun wewenang, hal ini akan menjadi sulit ketika pimpinan dibutuhkan tetapi tidak ada ditempat, selain itu desain seperti itu akan membuat struktur organisasi tidak efisien dan efektif karena membebankan semua keputusan dan wewenang kepada satu orang. Apalagi jika skala usaha Mangestoni Putri PS bertambah semakin besar pekerjaan dan masalah pun akan bertambah, jika skala usaha Mangestoni Putri PS semakin besar pemilik harus bisa mempercayai fungsi-fungsi organisasi kepada bagiannya. Single fighting yang dilakukan pemilik itu terjadi karena pemilik memegang prinsip ³SHUFD\DNHSDGDRUDQJODLQDGDODKEDLNWHWDSLPHQJHFHNDWDXPHODNXNDQVHQGLUL MDXKOHELKEDLN´ Di sisi lain prinsip tersebut memiliki arti pemilik mengendalikan mutu dari Mangestoni Putri PS.

Selain memiliki kandang yang terletak di Dusun Wonoroto, Mangestoni Putri PS memiliki aset peternak mitra yang bergabung dengan Mangestoni Putri PS. Sampai saat ini Mangestoni Putri PS berkembang dengan memiliki tujuh kelompok peternak mitra (Tabel 7). Bagian kemitraan ini dikelola oleh pemiliknya sendiri yaitu Galih Adi Nugroho, tugas dari bagian ini adalah melakukan pengawasan terhadap jalannya pemeliharaan ayam. Dari sekian peternak mitra Mangestoni Putri PS hanya Nanang yang sudah memiliki pengetahuan dan skill

44 tentang beternak ayam, enam yang lainnya adalah para peternak pemula yang sama sekali belum mempunyai pengetahuan dan skill tentang beternak ayam. Hal itu terlihat dari produksi enam peternak mitra yang lain yang memiliki produksi ayam yang rendah. Alasan dari pemilik Mangestoni Putri PS melakukan kerjasama dengan para peternak pemula adalah mempertimbangan dua hal yaitu komitmen dan kejujuran. Pengetahuan dan keterampilan tentang beternak ayam akan secara langsung dapat diperoleh dengan terjun langsung dalam pemeliharaan ayam, tetapi komitmen dan kejujuran sulit dipelajari dan diperoleh dalam waktu yang singkat. Karena dalam melakukan kerjasama antara satu pihak dan pihak yang lain komitmen dan kejujuran merupakan kunci keberhasilan.

Tabel 7. Kelompok Mitra Peternak Mangestoni Putri PS No Nama Usia

(tahun) Profesi Lain Lokasi

Kapasitas (ekor)

Produksi (ekor) 1 Nanang 35 Penjual Telur Tegal

Layang

3.500 3.000

2 Sugiharjo 46 Kepala Dusun Ndagan 5.000 1.000 3 Pur 25 Petani Padi Kerangean 1.500 700

4 Eko 38 Supir Tegal

Layang

5.000 2.000

5 Sukir 45 Lurah Ndagan 10.000 2.000

6 Hanan 28 Pembudidaya

Ikan

Kalimundu 2.000 500

7 Saridal 45 Kepala Dusun Sanden 4.000 600

Total 31.000 9.800

Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)

Walaupun kerjasama kemitraan antara Mangestoni Putri PS dan mitra kerjanya tidak dengan kontrak, tetapi kerjasama tersebut memiliki aturan. Berikut adalah tujuh poin pola kerjasama Mangestoni Putri PS dengan mitra:

1. Mitra kerja menyediakan kandang, peralatan kandang, tenaga kandang, lampu emergency 4, serta tanki semprot.

100 Responden 1 Pemilik Mangestoni Putri PS, Galih Adi Nugroho

Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot

A 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 20 0,055

B 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 31 0,085

C 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 34 0,093

D 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 25 0,069

E 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 25 0,069

F 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 22 0,060

G 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 22 0,060

H 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 36 0,099

I 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 23 0,063

J 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 23 0,063

K 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 22 0,060

L 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 22 0,060

M 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 23 0,063

N 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 36 0,099

101 Responden 3Ifan Afzar, Dinas Peternakan Kabupaten Bantul

Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot

A 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 22 0,060

B 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 29 0,080

C 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 32 0,088

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 0,071

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 0,071

F 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0,066

G 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0,066

H 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 30 0,082

I 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24 0,066

J 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24 0,066

K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 0,071

L 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 0,071

M 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24 0,066

N 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 27 0,074

102 Lampiran 9. Penilaian Rating Faktor Strategis Internal

Kekuatan Rating Rata-rata

R1 R2

A Sudah memiliki pemasok input-input produksi (DOC, pakan, vitamin dan vaksin) 4 3 3,5 B Ayam petelur jantan/produk memiliki sifat tahan terhadap penyakit dan teknologi budidayanya mudah

dikuasai 3 3 3,0

C Mangestoni Putri PS menggunakan input-input produksi (DOC dan pakan) yang berkualitas dalam

peternakan ayam petelur jantan 4 3 3,5

D Nama Mangestoni sudah banyak dikenal masyarakat sekitar dan mempunyai bargaining position yang

kuat di Kecamatan Sanden 4 3 3,5

E Dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat 4 4 4,0

F Mangestoni Putri PS memiliki kemitraan 4 3 3,5

G Pionir dalam budidaya ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden 4 3 3,5

Kelemahan

I FCR > 1 yaitu 2,2 2 2 2,0

J Indeks performance ”\DLWX120 2 2 2,0

K Kapasitas produksi kandang belum maksimal dimanfaatkan 2 1 1,5 L Masa panen ayam petelur jantan relatif lama yaitu 40-60 hari 2 2 2,0 M Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan pasar 2 1 1,5

103 Lampiran 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal

Peluang Rating Rata-rata

R1 R2

A Peraturan Pemerintah No.7/2007 tentang pembebasan pajak terhadap produk pertanian 1 2 1,5 B Hari-hari besar keagamaan seperti menjelang puasa, puasa, idul fitri, idul adha, dan natal 4 4 4 C Liburan sekolah dan libur akhir tahun/ tahun baru 4 4 4 D Peningkatan jumlah penduduk DI Yogyakarta rata-rata satu persen per tahun (2007-2010) 2 3 2,5 E Peningkatan pendapatan masyarakat DI Yogyakarta rata-rata setiap tahun tiga persen (2009-2010) 2 3 2,5 F Infrastruktur jalan yang memadai di Kabupaten Bantul 3 2 2,5 G Wilayah Kecamatan Sanden yang cocok untuk peternakan ayam yaitu perbukitan, pesisir dan

lahan-lahan marjinal 3 2 2,5

H Rumah Makan Ny. Suharti memiliki beberapa cabang 4 2 3

Ancaman F Bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010 3 3 3

G Cuaca buruk dan ketidakpastian musim 3 2 2,5

H Tingkat rata-rata inflasi tiap tahun 7,961 (2004-2010) 2 3 2,5

I Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar 2 2 2

J Daya beli masyarakat terhadap daging ayam rata-rata 0,93 persen dari pengeluaran untuk makanan

(2005-2009) 2 2 2

RINGKASAN

AHMAD ABDUL WASIUDIN. Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. (Di Bawah bimbingan NARNI FARMAYANTI)

Peran strategis peternakan adalah sebagai penyumbang terhadap PDB nasional, rata-rata kontribusi peternakan terhadap PDB nasional adalah 2 persen. Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera.

Tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS, (2) menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS, dan (3) menganalisis strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS. Penelitian ini dilakukan di peternakan unggas petelur jantan Mangestoni Putri PS Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Waktu Penelitian dilakukan selama bulan Desember 2010 hingga Januari 2011. Responden penelitian adalah pemilik Mangestoni Putri PS, anggota mitra Mangestoni Putri PS dan Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Penelitian ini menggunakan matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSP.

Faktor internal yang menjadi kekuatan utama adalah dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat dengan nilai 0,417, sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah nilai FCR peternakan Mangestoni Putri PS 2,2 dengan nilai 0,205. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama Mangestoni Putri PS adalah hari-hari libur panjang sekolah dan libur akhir tahun dengan nilai 0,363, sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah Bencana alam seperti letusan Gunung Merapi tahun 2010 dengan nilai 0,194. Matriks IFE yang didapat adalah 2,833, sedangkan matriks EFE adalah 2,671. Hasil tersebut menempatkan Posisi Mangestoni Putri PS pada matriks IE berada di kuadran V (hold and maintain), pada kuadran ini strategi yang tepat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar berupa mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti, sedangkan strategi pengembangan produk berupa memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor.

Hasil matriks SWOT menghasilkan empat strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Pertama mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti dengan nilai TAS sebesar 7,578, kedua menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli dengan nilai TAS sebesar 6,510, ketiga memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor dengan nilai TAS sebesar 6,119, dan keempat menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien dengan nilai TAS sebesar 6,341. Strategi prioritas berdasarkan hasil analisis QSPM dengan nilai tertinggi adalah mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti.