Comparative Advantage LANDASAN TEORI
Apabila perusahaan memutuskan mengikuti strategi kepemimpinan harga, tujuannya adalah untuk menyediakan barang dan jasa yang sebanding dengan
pesaingnya, tetapi dengan harga yang lebih rendah. Strategi ini akan dimungkinkan jika perusahaan menginginkan demikian, dengan menetapkan kebijakan harga
agresif, sementara tetap mempertahankan margin yang lebih besar terhadap para pesaing. Seringkali, hal ini meningkatkan pangsa pasar yang lebih besar, karena
pesaing lain terusir dari pasar. Pelaksanaan strategi seperti itu mempunyai dampak besar dalam perusahaan, paling tidak dalam bidang operasi. Kebijakan secara pasti
akan berdampak pada keputusan investasi, penerimaan tenaga kerja dan renumerasi, kerjasama dengan pemasok, dan lain-lain.
11
Seluruh keputusan ini tentu perlu difokuskan pada meminimalkan biaya operasi total perusahaan, dan jika strategi ini telah ditetapkan dalam kurun waktu tertentu,
maka proses pengambilan keputusan akan tertanam dalam budaya biaya minimum perusahaan. Jika perusahaan memilih bersaing melalui strategi kepemimpinan
harga, maka harus tercermin dalam penetapan tugas operasi kunci. Seluruh keputusan struktural dalam bidang operasi harus dibuat dengan tujuan untuk
mengurangi harga, karena ini akan berhubungan dengan posisi perusahaan secara keseluruhan di dalam industri.
12
11
Anatan. Lia dan Lenna Elliatan, Strategi Bersaing Konsep, Riset dan Instrumen, Bandung: Alfabeta, 2009, h. 139
12
D.T. Johns dan H.A Harding, Manajemen Operasi Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo, 1995, h. 26
Porter merumuskan dalam keunggulan kompetitif kekuatan-kekuatan pokok yang benar-benar signifikan secara lengkap dalam merumuskan strategi bersaing.
Porter mengidentifikasikan data penting yang harus dikumpulkan, data-data penting diantaranya adalah lini produk, harga, teknologi, pemasaran, saluran distribusi dan
inovasi.
13
Perusahaan harus memiliki cakupan yang luas dalam melayani banyak segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Sumber keunggulan biaya
bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Bila perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan biaya, maka akan menjadi perusahaan dengan
kinerja rata-rata dalam industri asal dapat menguasai harga pada, atau terdekat, rata- rata industri.
14
Pilihan lainnya adalah mengikuti strategi diferensiasi. Dalam hal ini tujuannya adalah untuk menyediakan berbagai produk atau jasa yang berbeda
dengan para pesaingnya. Perbedaan itu dianggap oleh para pelanggan potensial sebagai sesuatu keuntungan tambahan, hingga mereka pun siap membayar harga
untuk itu. Dalam menyajikan kemampuan ini, perusahaan harus menetapkan harga bersaing dengan para pesaing non-diferensiasinya, dengan demikian menjamin
bahwa harga yang dibebankan lebih penting dari biaya yang terkait dengan diferensiasi itu, dan oleh karena itu, dapat menghasilkan keuntungan yang lebih
13
George A. Steiner dan John B. Miner, Kebijakan dan Strategi Manajemen, Jakarta: Erlangga, 1997, h. 123-124
14
Dirgantoro Crown, Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis, h. 14
baik.
15
Diferensiasi differentiation mengharuskan agar bisnis memiliki keunggulan berkesinambungan yang memungkinkannya menyediakan sesuatu yang bernilai
unik bagi pembeli. Suatu strategi diferensiasi yang sukses memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau jasa yang di mata pembeli memiliki nilai lebih
tinggi pada “biaya diferensiasi” yang lebih rendah dibandingkan dengan “nilai
premium” bagi pembeli. Diferensiasi biasanya berasal dari satu atau lebih aktivitas dalam rantai nilai yang menciptakan nilai unik yang penting bagi pembeli. Selain
itu, kesinambungan dari diferensiasi tersebut akan bergantung pada dua hal: kesinambungan dari nilai yang tinggi dalam pandangan pembeli dan kurangnya
imitasi oleh pesaing.
16
Dalam menentukan pilihan strategi, perusahaan perlu mempertimbangkan prospek industri dan kemampuannya sendiri untuk mendukung posisi yang
berkesinambungan dan dapat bertahan hidup secara ekonomi di dalam industri itu. Misalnya, jika perusahaan memilih strategi kepemimpinan harga, apakah
perusahaan itu secara realistik memiliki upaya untuk menopang proses kerja pengembangan teknologi yang diperlukan untuk mendukung keunggulan bersaing
harga rendahnya.
15
D.T. Johns dan H.A. Harding, Manajemen Operasi Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif, h. 20
16
John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Jakarta: Salemba Empat, 2008, Ed. 10, h. 313
Jika pendanaan tidak tersedia untuk mendukung upaya berkesinambungan yang diperlukan itu, maka perlu ditanyakan apakah strategi seperti itu dapat
dipertahankan dalam jangka panjang. Tentu saja, jika pengembangan proses kinerja tidak dibiayai, persaingan diantara para pesaing atau para pendatang baru pada
akhirnya akan menyingkirkan perusahaan. Perusahaan berusaha mencari kemampuan menciptakan keunggulan bersaing
jangka panjang dalam industrinya. Hal tersebut akan mendukung baik kepemimpinan harga maupun strategi diferensiasi, yang pasti memerlukan juga dukungan operasi.
Secara khusus, keputusan itu pasti perlu dikomunikasikan kepada bidang operasi dengan suatu cara yang akan mendorong pengambilan keputusan operasi yang
tepat.
17