20
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Agribisnis
Secara harfiah agribisnis adalah kegiatan bertani yang sudah dipandang sebagai kegiatan bisnis, tidak lagi hanya sekedar untuk memenuhi kebutuhan
hidup sendiri. Menurut Davis dan Goldberg dalam Syahyuti 2006, agribisnis adalah rangkaian semua kegiatan mulai dari pabrik dan distribusi alat-alat maupun
bahan untuk pertanian, kegiatan produksi pertanian, pengolahan, penyimpanan, serta distribusi komoditas pertanian dan barang-barang yang dihasilkannya.
Sistem agribisnis terdiri dari lima subsistem, yaitu: 1 agribisnis hulu up-stream agribusiness berupa ragam kegiatan industri dan perdagangan sarana produksi
pertanian, 2 pertanian primer atau disebut subsistem budidaya on-farm agribusiness, 3 agribisnis hilir down-stream agribusiness atau subsistem
pengolahan, ada kalanya disebut dengan ”agroindustri”, 4 subsistem perdagangan atau tata niaga hasil, dan 5 subsistem jasa pendukung berupa
kegiatan penelitian, penyediaan kredit, sistem transportasi, pendidikan dan penyuluhan, serta kebijakan makro.
Paradigma agribisnis berdiri di atas lima premis dasar, yaitu bahwa usaha pertanian haruslah profit oriented; pertanian hanyalah satu komponen rantai dalam
sistem komoditi sehingga kinerjanya ditentukan oleh kinerja sistem komoditi secara keseluruhan; pendekatan sistem agribisnis adalah formulasi kebijakan
sektor pertanian yang logis, dan harus dianggap sebagai sistem ilmiah yang positif, bukan ideologis dan normatif; sistem agribisnis secara intrinsik netral
terhadap semua skala usaha dan pendekatan sistem agribisnis khususnya ditujukan untuk negara sedang berkembang.
Strategi pembangunan pertanian dengan menerapkan konsep agribisnis, sesungguhnya terdiri dari 3 tahap perkembangan yang semestinya terjadi secara
berurutan yaitu : 1. Agribisnis berbasis sumberdaya yang digerakkan oleh kelimpahan sumber
daya sebagai faktor produksi faktor-driven, dan berbentuk ekstensifikasi agribisnis dengan dominasi komoditas primer.
21 2. Agribisnis berbasis investasi investment-driven melalui percepatan industri
pengolahan dan industri hulu serta peningkatan sumberdaya manusia. 3. Agribisnis berbasis inovasi inovation-driven, dengan kemajuan teknologi.
Pada tahap ini, komoditas yang diproduksi adalah hasil dari penerapan ilmu pengetahuan yang tinggi dan tenaga kerja terdidik, memiliki nilai tambah yang
besar, dan tujuan pasar yang luas. Secara singkat lingkup model pembangunan atau paradigma agribisnis
dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 1. Lingkup Pembangunan Sistem Agribisnis
Sumber: Pembangunan Sistem dan Usaha Agribisnis 60 Tahun Bungaran Saragih, 2005
3.1.2 Konsep Perumusan Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos dan strategus yang berarti seni perang. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk
mencapai sasaran yang dituju. Menurut Hamel dan Prahalad 1995: “Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental senantiasa meningkatkan dan
terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
Subsistem Agribisnis
Hulu
• Industri
perbenihan Pembibitan
tananaman
• Industri
agrokimia •
Industri agro
otomotif
Subsistem Pemasaran
• Distribusi
• Promosi
• Informasi
pasar •
Kebijakan perdagangan
• Struktur pasar
Subsistem Pengolahan
• Industri
makanan •
Industri minuman
• Industri rokok
• Industri barang
serat alam •
Industri biofarma
• Industri
agrowisata dan estetika
Subsistem Usahatani
• Usaha
tanaman pangan dan
hortikultura
• Usaha
perkebunan •
Usaha peternakan
Subsistem Jasa dan Penunjang
• Perkreditan dan asuransi
• Penelitian dan pengembangan
• Pendidikan dan penyuluhan
• Transportasi dan pergudangan
22 diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan
strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti core competencies. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan”.
Defenisi strategi
yang dikemukakan
oleh Chandrel
1962:13 menyebutkan bahwa ”Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut”. Menurut Umar 2008, strategi merupakan
tindakan yang bersifat incremental senantiasa meningkat dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandangan tentang apa yang diharapkan oleh
para pelanggan di masa yang akan datang. Menurut David 2006 strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Manajemen strategis didefenisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektivitasnya. Sedangkan proses manajemen strategi adalah suatu pendekatan secara obyektif,
logis, dan sistematis dalam penetapan keputusan utama dalam suatu organisasi. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap berturut-turut, perumusan
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perencanaan strategi adalah: a mengukur dan memanfaatkan kesempatan
peluang sehingga mampu mencapai keberhasilan, b membantu meringankan beban pengambil keputusan dalam tugasnya menyusun dan mengimplementasikan
manajemen strategi, c agar lebih terkordinasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan d sebagai landasan untuk memonitor perubahan yang terjadi, sehingga dapat
segera dilakukan penyesuaian, dan e sebagai cermin atau bahan evaluasi, sehingga bisa menjadi penyempurnaan perencanaan strategis yang akan datang.
Jadi manajemen strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang
optimal dari sumberdaya yang ada. Konsep proses manajemen dapat dilihat pada Gambar 2.
23
Gambar 2. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif
Sumber : David 2006
Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Tahap perumusan
strategi meliputi pengembangan pernyataan misi, penetapan tujuan jangka panjang, dan pengembangan evaluasi serta seleksi atau pemilihan strategi. Tahap
pelaksanaan strategi meliputi penetapan kebijakan dan tujuan tahunan serta alokasi sumberdaya. Pada tahap evaluasi strategi dilakukan pengukuran dan
evaluasi kinerja pelaksanaan strategi.
3.1.3 Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Analisis lingkungan internal adalah lebih pada analisis internal perusahaan dalam rangka menilai atau mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-
tiap divisi Rangkuti, 2000. Analisa lingkungan internal perusahaan merupakan proses untuk menentukan dimana perusahaan atau pemerintah daerah mempunyai
kemampuan yang efektif sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang secara efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.
Melakukan audit
internal
Melaksanakan strategi
Menciptakan tujuan jangka
panjang Membuat,
Mengevalusi, dan memilih
strategi Mengukur
dan mengevaluasi
kinerja Membuat
pernyataan visi dan
misi
Melakukan audit
eksternal
Perumusan Pelaksanaan
Evaluasi
24 David 2006, menyebutkan sosial-faktor lingkungan yang akan dianalisa
berhubungan dengan kegiatan fungsional perusahaan diantaranya adalah bidang manajemen, sumberdaya manusia, keuangan, produksi, pemasaran, dan
oragnisasi. Analisis lingkungan internal ini pada akhirnya akan mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan.
Sedangkan sosial lingkungan eksternal yang dianalisa adalah terdiri dari lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro adalah lingkungan yang secara
tidak langsung mempengaruhi keputusan dalam jangka panjang. Lingkungan ini terdiri dari sosial ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Sedangkan lingkungan
mikro adalah kegiatan perusahaan yang secara langsung mempengaruhi kegiatan perusahaan itu sendiri. Lingkungan mikro terdiri dari pesaing, kreditur, pemasok,
dan pelanggan. Analisa lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang sedang dihadapi perusahaan. Peluang merupakan kondisi yang menguntungkan bagi perusahaan, sedangkan ancaman adalah keadaan yang tidak
menguntungkan bagi perusahaan.
3.1.4 Analisis SWOT Strengths,Weaknesess, Opportunities, Threats
Analisis SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagi langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan
strategis. Menurut Rangkuti 2000, analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan Strengths dan peluang Oppurtunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan, Weaknesess dan ancaman Threats. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis strategic planner harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini. Menurut David 2006 faktor-faktor kunci eksternal dan internal
merupakan pembentuk matriks SWOT yang menghasilkan empat tipe strategi, yaitu a Strategi SO yakni strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk
25 memanfaatkan peluang eksternal, b strategi WO yakni mengatasi kelemahan
internal dengan memanfaatkan keunggulan peluang eksternal, c strategi ST yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menghindari pengaruh dari
ancaman eksternal, serta d strategi WT adalah strategi bertahan dengan meminimalkan kelemahan dan mengantisipasi ancaman lingkungan.
Data dan informasi internal perusahaan dapat digali dari fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem
informasi dan produksi. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada.
3.1.5 Analisis QSPM Quantiative Strategy Planning Matrix
QSPM Quantiative Strategy Planning Matrix adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan
strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal- eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk
menetapkan kemenarikan relatif relative attractiveness dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap
paling baik untuk diimplementasikan. David 2006, menyebutkan bahwa dalam merancang dan memperoleh
daftar prioritas strategi, hanya ada satu teknik analisis yan dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dijalankan. Teknik
tersebut adalah Matriks QSP yang merupakan tahap ketiga dalam kerangka analisis perumusan strategi. Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi
alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap pertama dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap kedua matriks SWOT.
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan
internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing- masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-
masing strategi faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. Setiap jumlah
26 rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM, dan setiap jumlah
strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi hanya strategi- strategi dari satu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.
Menurut David 2006, QSPM memiliki sifat positif yang dapat ditonjolkan dalam menyusun sebuah prioritas strategi, yakni rangkaian strategi ini
dapat diperiksa secara berurutan atau bersama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa
dengan menggunakan QSPM. Selain memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki kelemahan dalam pelaksanaanya. Kelemahan dari QSPM, yakni proses ini selalu
memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Namun demikian, dalam memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif,
tetapi prosesnya harus menggunakan informasi objektif.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
