12
2.4 Strategi Pengembangan Jamur Tiram
Strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan internal maupun eksternal yang terdiri dari 4 aspek
yaitu produk, harga, promosi dan distribusi. Strategi meningkatkan dan mempertahankan kualitas produk sangat penting dalam industri jamur tiram.
Menurut Anzarus 2012, Harahap dan Wibowo 2011 strategi pamasaran yang dapat dilakukan pada usaha jamur yaitu strategi penetrasi pasar yang terdiri dari
peningkatan tenaga penjual, meningkatkan promosi penjualan secara intensif dan meningkatkan publisitas perusahaan. Menurut Wisandhini 2008, strategi
pemasaran melalui saluran distribusi dengan cara pemilihan pasar lain perlu dilakukan guna meningkatkan penjualan produknya.
.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Manajemen Strategi
Menurut Pearce dan Robinson 2009, strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan
demi mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan
untuk maksud purpose apa. Sedangkan menurut David 2009, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi
adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
3.1.2 Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis menurut David 2009, terdiri dari 3 tahapan yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan
strategi meliputi pengembangan pernyataan visi dan misi perusahaan, menjalankan audit eksternal, menjalankan audit internal, menetapkan tujuan
jangka panjang dan memilih strategi. Penerapan strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis
karena pada tahap ini berarti memobilitas karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan penilaian strategi adalah
tahap paling akhir dalam manajemen strategis. Pada tahap penilaian strategi dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi
dengan baik atau tidak. 3.1.3
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : 1 apa yang ingin kita capai di masa depan, 2 apa yang ingin kita
peroleh di masa depan dan 3 kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi komperhensif
David, 2009. Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan
14 tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan
yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain.
Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif.
3.1.4 Perumusan Formulasi Strategi
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan 3 tahap pelaksanaan
Umar, 2008. Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1
. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David
Sumber : David 2009
1.
Tahap Input Input Stage Tahap ini menghasilkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Alat
analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap 1 : Tahapan Input Input Stage Evaluasi Faktor Internal
Evaluasi Faktor Eksternal Internal Factor Evaluation-IFE Eksternal Factor Evaluation-EFE
Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matching Stage Matriks IE Internal-Eksternal
Matriks SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Tahap 3 : Tahap Keputusan Decision Stage
Matriks QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
15
2.
Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokkan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini
bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan
faktor internal dan eksternal yang utama. Selain dengan SWOT tahap pencocokan juga dapat dilakukan dengan menggunakan Matriks IE.
3.
Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan menggunakan timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini
dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat direkomendasikan strategi apa yang harus segera
dilaksanakan oleh perusahaan. Dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus di dalam melaksanakan strategi karena ada
tenggang waktu yang harus dicapai.
3.1.5 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan
merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan
keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David
2009, terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :
1. Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David 2009, terdapat 5 fungsi manajemen yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.
16 2.
Pemasaran Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler 2005, terdapat empat
macam bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi dan promosi. 3.
KeuanganAkutansi Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuanganakutansi adalah
kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal
tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan
penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal Umar, 2008. 4.
ProduksiOperasi Fungsi produksioperasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David 2009, manajemen produksioperasi terdiri atas 5 area keputusan atau fungsi: proses, kapasitas,
persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 5.
Sumber Daya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek
sumber daya manusia antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja,
produktivitas dan sistem imbalan Umar, 2008. 6.
Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk
memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.
17
3.1.6 Analisis Lingkungan Eksternal
Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis
lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan,
sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari
evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Menurut David 2009, analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga dengan adanya peluang
maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Lingkungan eksternal dapat
dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. 1.
Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor ekonomi, sosial, politik dan
teknologi. a.
Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Daya beli diperlukan dalam pasar. Daya beli yang tersedia dalam perekonomian bergantung pada pendapatan, harga,
tabungan, hutang dan ketersedian kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan dengan cermat arah atau urutan kejadian utama dalam
waktu tertentu dari segi pendapatan dan pola pembelanjaan. Tingkat inflasi, pola konsumsi, kurs mata uang yang merupakan faktor-faktor
ekonomi yang mempengaruhi daya beli konsumen b.
Faktor Sosial Faktor sosial yang dapat mempengaruhi adalah kepercayaan, nilai-nilai
norma, keyakinan, opini, gaya hidup dan sebagainya. Kesemuanya itu secara sadar atau tidak telah terbentuk berdasarkan lingkungan tempat
18 tinggal mereka. Misalnya saja masuknya tenaga kerja wanita ke dalam
pasar tenaga kerja, hal ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan tetapi juga dapat merubah permintaan terhadap produk yang dibutuhkan karena
ketiadaan wanita di rumah. c.
Faktor Politik Politik dibentuk oleh hukum, badan pemerintahan dan kelompok tertentu
yang berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari suatu perusahaan. Beberapa contoh adalah undang-undang
perdagangan, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, kebijakan politik dalam dan luar negeri dapat mempengaruhi perusahaan bisa menjadi ancaman
ataupun peluang. d.
Faktor Teknologi Perusahaan harus waspada terhadap perubahan teknologi yang mungkin
dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk
yang sudah ada atau penyempurnaan dalam hal teknik produksi dan pemasaran. Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru
terhadap teknologi dapat mempengaruhi pola konsumsi pasar yang dapat mempengaruhi juga terhadap perusahaan.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu
pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Porter 1991, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian
pada pesaing yang ada dalam industrinya. Model kekuatan persaingan menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model
tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri,
perusahaan harus menilai pentingnya 5 kekuatan untuk sukses yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk
pengganti, kekuatan penawaran pemasok dan kekuatan penawaran pembeli. Model 5 Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
19
Gambar 2 . Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Porter 1991
1. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada
Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya yang paling berpengaruh diantara 5 kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal
ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas
persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran
dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang
untuk keluar dan diversitas pesaing. 2.
Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada perusahaan baru
Pendatang Baru
Pembeli Pemasok
Persaingan Industri Persaingan diantara usaha
yang sudah ada
Produk Pengganti Kekuatan tawar-
menawar pembeli Kekuatan Tawar-
menawar Pemasok
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Ancaman Pendatang Baru
20 yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan
akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada.
Semakin tinggi rintangan masuk maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru
akan semakin mudah memasuki industri. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri, hambatan masuk yang
dimaksud adalah: a
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan unit cost suatu
produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para
pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi resiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala
kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. b
Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang
baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kecurigaan di
saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. c
Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar
mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang
tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh resiko.
d Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau
prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
21 e
Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah
mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
f Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke
dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang
menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. 3.
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut
pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk
lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadang-kadang mengidentifikasi
kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk
digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai
kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya. 4.
Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Daya tawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,
terutama ketika terdapat banyak pemasok, atau ketika hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya pengganti bahan baku sangat tinggi.
Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau
22 pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi
keperluan perusahaan secara konsisten. 5.
Daya Tawar-menawar Pembeli Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi
industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan
satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, daya menawarnya merupakan
kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Daya menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau
tidak berbeda.
3.1.7 Matriks IE
Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan
diidentifikasi ke dalam elemen internal dan eksternal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di
tingkat perusahaan yang lebih detail Rangkuti, 2009. Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang
menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel dapat dibagi
menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah :
a. Divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat disebut tumbuh Grow
dan bina Build. Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif
yaitu dengan integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam
hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.
b. Divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII terbaik dapat dikelola dengan
strategi pertahankan Hold dan pelihara Maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan
23 untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi
tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive
, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c.
Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII atau IX adalah panen Harvest dan divestasi Divesture. Pada saat kelangsungan hidup
perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.8 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti 2009, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat
dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan
merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan
perusahaan mendapat keuntungan. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru
oleh pesaing atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif
strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
mengembangkan 4 tipe strategi yaitu SO Strenght-Opportunities, WO Weaknesses-Opportunities, ST Strenght-Threats dan WT Weaknesses-
Threats .
3.1.9 Matriks QSPM
Menurut David 2009, QSPM Quantitative Strategic Planning Matriks adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi alternatif
strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor
kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Kemudian dituliskan bobot
dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks IFE dan EFE.
24 Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif
strategi terhadap faktor-faktor kunci yang telah dituliskan.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Sayuran merupakan komoditi hortikultura yang memiliki potensi besar untuk dikembangkan, hal ini karena sayuran merupakan sumber pangan yang
penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran sangat berguna bagi tubuh
manusia. Salah satu komoditi sayuran yang memiliki potensi untuk dikembangkan adalah jamur. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan perkembangan jamur
sebesar 59,56 pada tahun 2009-2010. Jamur yang banyak dibudidayakan di Indonesia adalah jamur champignon, merang, kuping, tiram dan shiitake.
Dibandingkan jenis jamur lainnya jamur tiram mempunyai kandungan tinggi protein dan rendah lemak.
Besarnya manfaat yang dirasakan masyarakat dalam mengkonsumsi jamur berdampak pada tingginya permintaan pasar terhadap jamur tiram di beberapa
kota di Indonesia. Masih tingginya permintaan jamur tiram memberikan pengaruh positif akan kebutuhan bibit maupun media tanam baglog jamur tiram, hal ini
dikarenakan bibit maupun baglog merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan dalam budidaya jamur tiram, selain itu peningkatan ini mengindikasi
bahwa usaha baglog jamur tiram memiliki prospek yang cerah. Salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha pembuatan baglog jamur
tiram putih adalah Agria Mushroom yang berlokasi di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Saat ini perusahaan dihadapkan pada beberapa kendala
yaitu persaingan serta jumlah produksi dan penjualan yang masih di bawah target perusahaan. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam
menjalankan usahanya, maka diperlukan penyusunan strategi yang tepat sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru.
Berdasarkan permasalahan yang ada di perusahaan Agria Mushroom untuk dapat menghadapi persaingan maka perusahaan Agria Mushroom perlu
merumuskan strategi pengembangan usaha. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi
internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan
25 perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di
dalam lingkungan eksternal perusahaan yang selalu berubah dan kompetitif. Analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perlu dilakukan
sebagai input untuk merumuskan alternatif strategi. Analisis lingkungan internal terdiri dari manajemen, produksi operasi, keuangan, pemasaran dan sumberdaya
manusia. Sedangkan analisis lingkungan eksternal mencangkup lingkungan makro dan lingkungan industri.
Analisis lingkungan makro yang harus dianalisis mencangkup lingkungan ekonomi, sosial, politik dan teknologi. Analisis lingkungan industri mencangkup
persaingan diantara anggota industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Analisis lingkungan
internal dilakukan dengan cara mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menggunakan Matriks IFE dan analisis lingkungan eksternal
dilakukan dengan cara mengidentifikasi peluang dan ancaman menggunakan Matriks EFE.
Sebelum menetapkan alternatif strategi untuk mengembangkan usaha, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini perlu
diketahui agar strategi yang ditetapkan sesuai dengan visi dan tujuan perusahaan. Untuk mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan
alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang diperoleh pada matrisk IE yang nantinya akan diambil keputusan strategi mana
yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif atau QSPM sebagai rekomendasi strategi yang tepat bagi Agria
Mushroom. Bagan kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3.
26
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Lingkungan Persaingan Agria Mushroom
Kekuatan Kelemahan
Peluang Ancaman
Visi Misi
Alternatif Strategi
Prioritas Strategi IE
SWOT
QSPM IFE
EFE
Analisis Faktor Internal • Manajemen
• Produksi dan operasi • Keuangan
• Pemasaran • Sumberdaya manusia
Analisis Faktor Eksternal: Lingkungan Makro
• Ekonomi • Sosial
• Politik • Teknologi
Lingkungan Industri • Persaingan di Industri yang sudah ada
• Ancaman Pendatang Baru • Ancaman Produk Subtitusi
• Daya Tawar Pemasok • Daya Tawar Pembeli
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian