Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Efektivitas Kerja Pada Niagara Hotel Parapat

SKRIPSI

ANALISIS PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

DALAM MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KERJA

PADA NIAGARA HOTEL PARAPAT

OLEH

IRA RYANDA 060502037

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAK

ANALISIS PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KERJA PADA NIAGARA HOTEL

PARAPAT

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah perencanaan sumber daya manusia yang meliputi rekrutmen, jenjang karir dan kompensasi pada Niagara Hotel Parapat berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis bagaimana pengaruh perencanaan sumber daya manusia yang meliputi rekrutmen, jenjang karir, dan kompensasi terhadap peningkatan efektivitas kerja.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah “Rekrutmen, Jenjang Karir dan Kompensasi Sebagai Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Berpengaruh Signifikan Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Niagara Hotel Parapat.”

Sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan pada Niagara Hotel Parapat. Jumlah sampel yang diambil adalah sebanyak 64 karyawan dari populasi karyawan Niagara Hotel Parapat yang berjumlah 174 orang karyawan. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yang terdiri dari analisis Regresi Linier Berganda.

Hasil penelitian dari Uji Koefisien Determinasi (R2) menunjukkan bahwa variabel terikat, yaitu efektivitas kerja (Y) memiliki hubungan yang sangat erat dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya (variabel bebas), yaitu variabel rekrutmen (X1), jenjang karir (X2), dan kompensasi (X3). Hasil penelitian dari Uji

Signifikansi Simultan (Uji-F) menunjukkan bahwa rekrutmen (X1), jenjang karir

(X2), dan kompensasi (X3) berpengaruh highly significant (sangat signifikan)

terhadap efektivitas kerja (Y). Hasil penelitian dari Uji Parsial (Uji –t) menunjukkan bahwa rekrutmen (X1), jenjang karir (X2) dan kompensasi (X3) yang

secara parsial berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja (Y) pada Niagara Hotel Parapat. Rekrutmen (X1) merupakan variabel yang lebih dominan

mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia dalam meningkatkan efektivitas kerja (Y) pada Niagara Hotel Parapat.

ABSTRACT

THE ANALYSIS OF HUMAN RESOURCE PLANNING IN IMPROVING WORK EFFECTIVENESS AT NIAGARA HOTEL PARAPAT

The problem to be solved in this study was whether or not human resource planning including recruitment, career development and compensation at Niagara Hotel Parapat had significant influence on work effectiveness. The purpose of this study was to analyze how human resource planning including recruitment, career development and compensation influenced the improvement of work effectiveness.

The hypothesis of this study was that recruitment, career development and compensation as the process of human resource planning had a significant influence on work effectiveness of the employees of Niagara Hotel Parapat.

The population of this study was 174 employees working for Niagara Hotel Parapat and 64 of them were selected to be the samples for this study. The data obtained were analytically and descriptively and statistically analyzed through multiple linear regression analysis.

The result of Determination Coefficient test (R2) showed that dependent variable of work effectiveness (Y) had a very tight relationship with the factors influencing it (independent variables), namely, recruitment (X1), career

development (X2), and compensation (X3). The result of Simultaneous Significant

test (F-test) showed that recruitment (X1), career development (X2), and

compensation (X3) had a very significant influence on work effectiveness (Y).

The result of Partial test (t-test) showed that recruitment (X1), career development

(X2), and compensation (X3) partially had a significant influence on work

effectiveness (Y) at Niagara Hotel Parapat. Recruitment (X1) was the variable

which more dominantly influenced human resource planning in improving work effectiveness (Y) at Niagara Hotel Parapat.

Keywords: Recruitment, Career Development, Compensation, Work Effectiveness

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karuniaNya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Efektivitas Kerja Pada niagara Hotel Parapat”. Penyusunan skripsi ini dimaksudkan guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Penulis mempersembahkan skripsi ini kepada Ayahanda Irwansyah dan Ibunda Herlina sebagai ucapan terima kasih dan rasa hormat, banyak memberikan kasih sayang, dan terutama atas doa yang selalu dipanjatkan demi kesuksesan hidup penulis.

Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan skripsi ini.

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME selaku Ketua dan Ibu Dra. Marhayanie, M.Si selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Elisabeth Siahaan, SE, M.Ec selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak membimbing dan memberikan saran kepada penulis.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah banyak memberikan arahan dan saran kepada penulis.

6. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah mendidik dan memberikan pengetahuan dan seluruh Pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang membantu dalam urusan administrasi selama perkuliahan.

7. Adikku tersayang Arief Prabudi dan juga sosok yang selalu membuat penulis merasa terhibur sekaligus jengkel Cinta A.P yang telah banyak memotivasi penulis untuk selalu berupaya menjadi panutan yang baik. 8. Teruntuk yang tersayang Habib Sukanda, terima kasih atas semangat,

motivasi, kasih sayang, perhatian, serta yang menjadi penyemangat hidup penulis.

9. Nenek, kakek, om, ibuk dan seluruh keluarga besar penulis dari pihak Ayahanda dan Ibunda.

10.Teman-teman seperjuangan di Manajemen ’06 terkhusus untuk Dian, Nursyahfitri, Novi, Raol, Imeh dan Sri. Terima kasih karena telah memberikan warna selama masa perkuliahan penulis.

11.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan balasan atas kebaikan yang diberikan pada penulis.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu demi penyempurnaan skripsi ini, penulis mengharapakan saran, pendapat dan kritik dari pembaca, dan dengan rendah hati penulis akan menerimanya.

Senada dengan akhir prakata ini penulis mengharapkan semoga skripsi ini dapat bermanfaat dan berguna bagi kemajuan ilmu pada umumnya dan dan kemajuan bidang pendidikan pada khususnya.

Medan, Mei 2012 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

DAFTAR ISI... v

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah... 1

1.2 Perumusan Masalah... 6

1.3 Tujuan Penelitian... 6

1.4 Manfaat Penelitian... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis... 8

2.1.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia... 8

2.1.2 Mengembangkan Rencana Sumber Daya Manusia... 9

2.1.3 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia... 10

2.1.3.1 Perekrutan Tenaga Kerja... 10

2.1.3.2 Pengembangan Karir... 16

2.1.3.3 Kompensasi... 20

2.1.4 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia... 23

2.1.4.1 Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia... 23

2.1.4.2 Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia... 24

2.1.4.3 Keuntungan Perencanaan Sumber Daya Manusia... 25

2.1.5 Efektivitas Kerja... 28

2.1.5.1 Pengertian Efektivitas Kerja... 28

2.1.5.2 Indikator Efektivitas Kerja... 29

2.1.5.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kerja... 30

2.2 Penelitian Terdahulu... 32

2.3 Kerangka Konseptual... 33

2.4 Hipotesis... 36

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian... 37

3.3 Batasan Operasional... 38

3.4 Defenisi Operasional... 38

3.5 Jenis Data... 41

3.6 Skala Pengukuran Variabel... 42

3.7 Populasi dan Sampel... 43

3.8 Metode Pengumpulan Data... 45

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas... 45

3.10 Metode Analisis Data... 46

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan... 51

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan... 51

4.1.2 Pengklasifikasian dan Lokasi Hotel Niagara... 52

4.1.3 Fasilitas Yang Dimiliki... 53

4.1.4 Bagian Kepegawaian... 55

4.2 Hasil Penelitian... 58

4.2.1 Analisis Deskriptif... 58

1. Deskriptif Responden... 58

a. Karakteristik Responden Berdasarkan usia... 59

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 59

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 60

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Bidang/ Departemen... 60

2. Deskriptif Variabel... 61

a. Rekrutmen (X1)... 61

b. Jenjang Karir (X2)... 63

c. Kompensasi (X3)... 66

d. Efektivitas Kerja (Y)... 68

4.2.2 Uji Validitas dan Reliabilitas... 71

1. Uji Validitas... 71

2. Uji Reliabilitas... 73

4.2.3 Pengujiaan Asumsi Klasik... 74

1. Pengujian Normalitas... 74

2. Pengujian Heteroskedastisitas... 76

3. Pengujian Multikolinearitas... 77

4.2.4 Anilisis Linier Berganda... 78

1. Koefisien Determinan (R2)... 78

2. Uji Secara Simultan / Serempak (Uji F)... 79

3. Uji Secara Parsial (Uji t)... 80

4.3 Pembahasan... 82

1. Rekrutmen (X1)... 83

2. Jenjang Karir (X2)... 84

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan... 86

5.2 Saran... 87

DAFTAR PUSTAKA... 89

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

1.1 Tingkat Pendidikan Karyawan... 4

3.1 Operasionalisasi Variabel…………....…...………... 41

4.1 Divisi dan Jumlah Karyawan Niagara Hotel Parapat... 55

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 59

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 59

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pandidikan.. 60

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Bidang/Departemen.. 60

4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Rekrutmen... 61

4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Jenjang Karir... 63

4.8 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Kompensasi... 66

4.9 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Efektivitas Kerja.. 68

4.10 Hasil Uji Validitas... 72

4.11 Hasil Uji Reliabilitas... 73

4.12 Uji Glejser... 77

4.13 Hasil Uji Multikolinearitas... 78

4.14 Model Summary... 79

4.15 Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F)... 80

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

2.1 Kerangka Konseptual... 35

4.1 Histogram... 74

4.2 Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual... 75

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 91

2 Tabulasi Validitas dan Reliabilitas ... 94

3 Output Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner... 96

4 Tabulasi Regresi ... 99

5 Uji Asumsi Klasik ... 102

ABSTRAK

ANALISIS PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KERJA PADA NIAGARA HOTEL

PARAPAT

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah perencanaan sumber daya manusia yang meliputi rekrutmen, jenjang karir dan kompensasi pada Niagara Hotel Parapat berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis bagaimana pengaruh perencanaan sumber daya manusia yang meliputi rekrutmen, jenjang karir, dan kompensasi terhadap peningkatan efektivitas kerja.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah “Rekrutmen, Jenjang Karir dan Kompensasi Sebagai Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Berpengaruh Signifikan Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Niagara Hotel Parapat.”

Sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan pada Niagara Hotel Parapat. Jumlah sampel yang diambil adalah sebanyak 64 karyawan dari populasi karyawan Niagara Hotel Parapat yang berjumlah 174 orang karyawan. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yang terdiri dari analisis Regresi Linier Berganda.

Hasil penelitian dari Uji Koefisien Determinasi (R2) menunjukkan bahwa variabel terikat, yaitu efektivitas kerja (Y) memiliki hubungan yang sangat erat dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya (variabel bebas), yaitu variabel rekrutmen (X1), jenjang karir (X2), dan kompensasi (X3). Hasil penelitian dari Uji

Signifikansi Simultan (Uji-F) menunjukkan bahwa rekrutmen (X1), jenjang karir

(X2), dan kompensasi (X3) berpengaruh highly significant (sangat signifikan)

terhadap efektivitas kerja (Y). Hasil penelitian dari Uji Parsial (Uji –t) menunjukkan bahwa rekrutmen (X1), jenjang karir (X2) dan kompensasi (X3) yang

secara parsial berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja (Y) pada Niagara Hotel Parapat. Rekrutmen (X1) merupakan variabel yang lebih dominan

mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia dalam meningkatkan efektivitas kerja (Y) pada Niagara Hotel Parapat.

ABSTRACT

THE ANALYSIS OF HUMAN RESOURCE PLANNING IN IMPROVING WORK EFFECTIVENESS AT NIAGARA HOTEL PARAPAT

The problem to be solved in this study was whether or not human resource planning including recruitment, career development and compensation at Niagara Hotel Parapat had significant influence on work effectiveness. The purpose of this study was to analyze how human resource planning including recruitment, career development and compensation influenced the improvement of work effectiveness.

The hypothesis of this study was that recruitment, career development and compensation as the process of human resource planning had a significant influence on work effectiveness of the employees of Niagara Hotel Parapat.

The population of this study was 174 employees working for Niagara Hotel Parapat and 64 of them were selected to be the samples for this study. The data obtained were analytically and descriptively and statistically analyzed through multiple linear regression analysis.

The result of Determination Coefficient test (R2) showed that dependent variable of work effectiveness (Y) had a very tight relationship with the factors influencing it (independent variables), namely, recruitment (X1), career

development (X2), and compensation (X3). The result of Simultaneous Significant

test (F-test) showed that recruitment (X1), career development (X2), and

compensation (X3) had a very significant influence on work effectiveness (Y).

The result of Partial test (t-test) showed that recruitment (X1), career development

(X2), and compensation (X3) partially had a significant influence on work

effectiveness (Y) at Niagara Hotel Parapat. Recruitment (X1) was the variable

which more dominantly influenced human resource planning in improving work effectiveness (Y) at Niagara Hotel Parapat.

Keywords: Recruitment, Career Development, Compensation, Work Effectiveness

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Memasuki periode globalisasi merupakan suatu tahap yang harus dilalui oleh setiap perusahaan dalam menjalankan operasional guna mencapai tujuan yang ditetapkan. Tahap yang dilalui tersebut berupa fenomena dimana persaingan merupakan keharusan, agar perusahaan tidak mengalami ketertinggalan dengan perusahaan lain, baik itu perusahaan milik negara (state own) maupun milik swasta (private own). Perusahaan harus menyiapkan diri sedini mungkin untuk menghadapi persaingan tersebut.

Berbagai fungsi perusahaan dan budaya perusahaan diratifikasi guna menyesuaikannya dengan kondisi global tersebut, terutama pada fungsi alokasi sumber daya manusianya. Karena fungsi ini di masa depan memegang peranan penting dalam tumbuh kembangnya organisasi dan dalam melakukan persaingan dengan perusahaan lain.

Menurut Siagian (2003:32) salah satu faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja adalah perencanaan, dimana perencanaan merupakan aktivitas untuk mencapai sasaran-sasaran yang ingin dicapai. Perencanaan dapat dijadikan aspek dasar sebagai acuan untuk mengevaluasi hasil kerja. Bila hasil kerja minimal sama dengan target yang direncanakan, maka hal ini menunjukkan efektivitas.

Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi tanpa didukung karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya, maka organisasi itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan.

Perencanaan merupakan kegiatan yang tidak boleh dan tidak dapat diabaikan oleh sebuah organisasi yang bertujuan mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya. Dengan memiliki perencanaan yang baik dalam bidang bisnis, berarti sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi, akan memiliki pedoman yang realistik dalam merealisasikan atau mengoperasionalkan bisnisnya yang akan berlangsung secara sistematik dan terarah.

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses menetapkan startegi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan, dan mempertahankan sumber daya manusia sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa depan (Nawawi, 2008:44).

Kegiatan perusahaan dalam memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan, dan mempertahankan sumber daya manusia dilaksanakan dalam beberapa kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti pelatihan, penilaian kinerja, perencanaan karir, dan pengembangan sumber daya manusia. Kegiatan-kegiatan tersebut hanya mungkin dilakukan secara efektif dan efisien jika dari

perencanaan sumber daya manusia ditetapkan kualifikasi yang akurat untuk setiap bidang kerja/jabatan kosong yang memerlukan sumber daya manusia, baik dari sumber internal (promosi dan pindah) maupun eksternal.

Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka

panjang organisasi

demikian, perencanaan sumber daya manusia marupakan suatu proses menterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan sumber daya manusia baik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu.

Menurut Mathis dan Jackson (2002:76), proses perencanaan sumber daya manusia terdiri dari empat bagian yaitu perekrutaan tenaga kerja, pelatihan dan pengembangan karyawan, jenjang karir, dan sistem kompensasi. Akan tetapi, di dalam penelitian ini penulis akan membahas mengenai perekrutan tenaga kerja, jenjang karir dan kompensasi saja karena program pelatihan dan pengembangan di Hotel Niagara Parapat ini tidak memiliki masalah dan sudah berjalan dengan cukup baik.

Menurut Hariandja (2002:96) perekrutan diartikan sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai, proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon. Atau, dapat juga dikatakan sebagai upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka

perusahaan dapat menyeleksi orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan kerja yang ada.

Permasalahan yang terjadi di Niagara Hotel Parapat yaitu tidak terlaksananya sistem rekrutmen dengan baik, dimana di Niagara Hotel Parapat ini pelaksanaan rekrutmen karyawan baru dilakukan oleh karyawan yang dipercaya manajer untuk mencarikan karyawan baru untuk mengisi posisi kosong di Niagara Hotel Parapat. Pengisian jabatan yang kosong tersebut sering tidak sesuai dengan jenjang pendidikan yang dimiliki oleh calon karyawan sehingga terjadi ketidaksesuaian antara tugas dan jabatan yang diduduk i dengan tingkat pendidikan karyawan.

Tabel 1.1

Tingkat Pendidikan Karyawan

Tingkat Pendidikan Jumlah Karyawan

Strata 1 (S1) 2 orang

Diploma 3 (D3) 6 orang

SMA (Sederajat) 156 orang

SMP 10 orang

Sumber : Niagara Hotel Parapat (2012)

Kesenjangan antara tingkat pendidikan karyawan dengan tugas atau jabatan yang dijalankan oleh karyawan menyebabkan kurang efektifnya hasil kerja dari karyawan yang direkrut karena tidak memiliki cukup pemahaman akan bidang yang dijalankannya.

Pengadaan menjadi salah satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia sebab sebagai awal dari kegiatan untuk

mendapatkan pegawai yang tepat untuk mengisi jabatan yang kosong, hal ini menjadi sangat penting ketika persediaan sumber daya manusia terbatas, di mana hanya sedikit jumlah pegawai potensial yang tersedia sedangkan banyak perusahaan membutuhkan tenaga kerja yang berpotensi.

Pengembangan karir merupakan gabungan dari kebutuhan pelatihan di masa akan datang dan perencanaan sumber daya manusia. Dari sudut pandang pegawai, pengembangan karir memberikan gambaran mengenai jalur karir di masa yang akan datang. Sedangkan dari sudut pandang perusahaan, pengembangan karir memberikan jaminan bahwa akan tersedia pegawai-pegawai yang akan mengisi posisi yang akan lowong di masa yang akan datang (Mathis dan Jackson, 2002:62).

Pada Niagara Hotel Parapat, pengembangan karir atau jenjang karir tidak dilakukan secara kontiniu dan tidak diprogram secara baik, sehingga seorang karyawan akan menduduki dan menjalankan tugas dan jabatan yang sama dalam waktu yang lama dan tidak mendapatkan kenaikan jabatan. Perubahan tugas yang terjadi di Niagara Hotel Parapat ini hanya berkisar perpindahan dari Cleaning Service menjadi House Keeping.

Kompensasi merupakan semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan oleh perusahaan (Hasibuan, 2005:117). Karyawan yang menjalankan tugas sebagai Gardener, Linen Boy/Maid, Cook Helper, Bucher, Bush, Dish Washer, dan Engineering masih diberikan gaji yang belum sesuai dengan Upah Minimum Regional (UMR).

Menurut Hasibuan (2005:105) efektivitas merupakan suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Dari pengertian tersebut, penulis tertarik untuk memilih judul analisis perencanaan sumber daya manusia dalam meningkatkan efektivitas kerja sebagai objek pembahasan dalam skripsi ini.

Alasan memilih Niagara Hotel Parapat sebagai perusahaan yang akan diteliti adalah bahwa Niagara Hotel Parapat merupakan hotel berbintang empat yang bergerak di bidang jasa perhotelan yang telah berdiri sejak tahun 1990 dan masih bisa terus bertahan dan dapat bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya hingga saat ini.

2.1 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan, maka penulis merumuskan permasalahan sebagai berikut: “Apakah perencanaan sumber daya manusia yang meliputi rekrutmen, jenjang karir dan kompensasi pada Niagara Hotel Parapat berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja?”

3.1 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh perencanaan sumber daya manusia dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan pada Niagara Hotel Parapat.

4.1 Manfaat Penelitian 1. Bagi Perusahaan

Memberikan bahan masukan dan informasi tambahan yang dapat berguna bagi perkembangan Niagara Hotel Parapat di dalam menetapkan kebijakan tentang perencanaan sumber daya manusia yang berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan dan kelangsungan perusahaan.

2. Bagi Peneliti Lain

Sebagai pedoman atau referensi bagi peneliti lain yang nantinya dapat memberikan perbandingan dalam mengadakan penelitian lebih lanjut di masa yang akan datang.

3. Bagi Penulis

Memberikan kesempatan untuk menerapkan teori yang telah didapatkan selama kuliah serta tambahan wawasan dalam bidang sumber daya manusia terutama dalam memahami tentang perencanaan sumber daya manusia dan kaitannya dengan efektivitas kerja karyawan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis (Mangkunegara, 2009:6).

Menurut Hariandja (2002:76), perencanaan sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada.

Perencanaan sumber daya manusia (human resource planning) merupakan proses dari analisis dan identifikasi kebutuhan akan sumber daya manusia dan ketersediaannya sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya (Mathis dan Jackson, 2002:74).

Menurut Nawawi (2008:44), perencanaan sumber daya manusia adalah proses menetapkan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan, dan mempertahankan sumber daya manusia sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa depan.

Pengertian ini sifatnya lebih luas karena perencanaan sumber daya manusia tidak sekedar diartikan untuk memperoleh sumber daya manusia yang dibutuhkan sebuah organisasi/perusahaan, sebagaimana di maksud oleh pengertian-pengertian sebelumnya. Pengertian ini menekankan juga mengenai cara memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang potensial setelah dipekerjakan sebagai hasil suatu perencanaan sumber daya manusia akurat.

2.1.2 Mengembangkan Rencana Sumber Daya Manusia

Rencana sumber daya manusia dipandu oleh rencana organisasional yang berjangka lebih panjang. Dalam perencanaan sumber daya manusia, sebuah organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang pada pekerjaan untuk periode waktu yang panjang, tidak hanya untuk satu bulan atau satu tahun ke depan. Tingkat perencanaan ini memerlukan pengetahuan akan perluasan atau pengurangan strategis dalam operasi dan perubahan dalam teknologi yang dapat memengaruhi organisasi. Atas dasar analisis tersebut, rencana dapat dibuat untuk memindahkan karyawan, menahan karyawan yang ada, atau meningkatkan jumlah karyawan di area-area tertentu.

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan meliputi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan yang ada sekarang dalam organisasi dan lowongan yang mungkin timbul akibat dari adanya pensiun, promosi, transfer, atau pemecatan.

Secara ringkasnya, perencanaan sumber daya manusia menyediakan peta jalan untuk masa depan, mengidentifikasi di mana mendapat karyawan yang tepat,

kapan karyawan dibutuhkan, serta pelatihan dan pengembangan karyawan apa saja yang harus diadakan. Melalui perencanaan pergantian kepemimpinan, jalan karir karyawan dapat disesuaikan pada kebutuhan individual yang konsisten dengan keperluan organisasional.

Selanjutnya sistem kompensasi harus sesuai dengan sistem penyesuaian kinerja, di mana harus sesuai juga dengan keputusan pengembangan sumber daya manusia dan seterusnya. Kesimpulannya, kegiatan sumber daya manusia yang berbeda harus sejajar dengan startegi bisnis umum dan juga strategi sumber daya manusia secara keseluruhan, untuk mendukung sasaran usaha sumber daya manusia (Mathis dan Jackson, 2002:76).

2.1.3 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.1.3.1 Perekrutan Tenaga Kerja

Perekrutan diartikan sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon. Atau, dapat juga dikatakan sebagai upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan kerja yang ada (Hariandja, 2002:96).

Menurut Nawawi (2008:145), kualifikasi yang harus ditetapkan dalam perencanaan suber daya manusia dapat dikelompokkan sebagai berikut:

1. Kualifikasi Umum, yang dapat dipergunakan untuk oleh semua jenis organisasi/perusahaan, seperti pengetahuan umum, intelegensi, kepribadian, dan kesehatan.

2. Kualifikasi Umum yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan/jabatan tertentu, seperti kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stres, hubungan masyarakat dan lain-lain.

3. Kualifikasi Khusus, yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasi/perusahaan berupa keterampilan/keahlian tertentu, seperti ahli kimia, apoteker, mekanik, ahli listrik, arsitek, teknik sipil, teknik mesin, akuntansi, manajemen dan lain-lain.

Menurut Hariandja (2002:107), ada 2 sumber perekrutan tenaga kerja yaitu:

1. Sumber Internal

Yaitu orang-orang yang sudah menjadi pegawai perusahaan, yang sudah menduduki jabatan tertentu yang mungkin dapat dipindahkan (transfer), dipromosikan (promosi), atau didemosi (demosi) untuk mengisi jabatan yang kosong melalui proses seleksi yang akan dilakukan.

Kelebihan dari perekrutan sumber internal ini yaitu lebih murah, lebih cepat, waktu orientasi yang lebih singkat,meningkatkan motivasi kerja, dan memungkinkan penilaian kemampuan yang lebih cepat.

Sedangkan kekurangan dari perekrutan sumber internal yaitu membatasi masuknya pemikiran-pemikiran baru, dapat mendorong

pertentangan di antara pegawai, memperkecil kelompok pelamar potensial, dan menghambat usaha untuk meningkatkan keanekaragaman tenaga kerja.

2. Sumber Eksternal

Yaitu orang-orang yang belum menjadi pegawai perusahaan, yang akan ditarik untuk menjadi calon.

Kelebihan perekrutan dari sumber eksternal yaitu jumlah calon yang lebih besar, membantu meningkatkan jenis tenaga kerja, mendorong masuknya pemikiran baru, biaya yang lebih rendah untuk pelatihan pegawai profesional, tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam perusahaan, kemungkinan membawa rahasia pesaing, dan membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja yang sama.

Sedangkan kelemahan perekrutan dari sumber eksternal yaitu menimbulkan ketidaksenangan pegawai yang ada, memerlukan biaya yang lebih besar dan menyita banyak waktu, dan membutuhkan orientasi yang lebih lama.

Ada berbagai macam metode perekrutan yang dapat digunakan, yaitu untuk sumber internal dan eksternal.

1. Metode perekrutan sumber internal

Calon internal diperoleh dengan cara manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai calon untuk dipromosi. Metode ini bersifat tertutup, di mana pegawai tidak mengetahui jabatan yang

kosong dengan jelas, sehingga pegawai yang memiliki persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar secara formal.

Metode lain adalah metode terbuka, melalui apa yang disebut job posting, yaitu organisasi mengumumkan jabatan yang kosong pada papan pengumuman, pengumuman lisan, atau media lain sehingga memberikan kesempatan pada semua pegawai untuk mengajukan lamaran secara formal.

2. Metode perekrutan sumber eksternal

Metode untuk perekrutan sumber eksternal di antaranya adalah: a. Walk-in and write-in (inisiatif pelamar)

Walk-in adalah di mana pelamar atau pencari kerja dimungkinkan atau diperbolehkan mendatangi perusahaan untuk menyampaikan keinginannya menjadi pegawai, dan write-in dilakukan melalui pengiriman surat lamaran.

b. Employee referral (rekomendasi pegawai)

Pendekatan ini melakukan penarikan calon pegawai melalui rekomendasi dari pegawai yang sudah ada, dengan harapan para pekerja sangat mengenal orang-orang yang memiliki profesi dan potensi untuk melakukan pekerjaan yang sama.

c. Advertising (iklan)

Pendekatan ini dilakukan melalui pengiklanan di media massa, baik media massa tertulis seperti surat kabar dan majalah yang dapat dibaca oleh publik maupun media elektronik seperti radio atau televisi,

dengan menginformasikan jabatan, persyaratan, dan keuntungan-keuntungannya.

d. State employment security agencies (lembaga pemerintah)

State employment security agencies adalah lembaga pemerintah yang membantu pencari tenaga kerja atau menghubungkan pencari kerja dengan yang membutuhkan tenaga kerja.

e. Private placement agencies (lembaga swasta)

Private placement agencies merupakan lembaga swasta yang mencari keuntungan dengan membantu perusahaan-perusahaan untuk mencari tenaga kerja yang ada di kota-kota besar.

f. Professional search firms (perusahaan penyedia tenaga ahli)

Professional search firms merupakan lembaga yang hampir sama dengan private placement agencies. Perbedaannya adalah lembaga ini mengkhususkan diri pada tenaga kerja profesional.

g. Educational institution (lembaga pendidikan)

Educational institution adalah lembaga-lembaga pendidikan umum atau kejuruan yang berusaha membantu lulusannya untuk mencari kerja.

h. Professional association (asosiasi profesi)

Professional association adalah lembaga yang dibentuk oleh para profesional seperti akuntan, dokter, insinyur, dan lain-lain, yang dapat digunakan untuk mencari para profesional.

i. Labor organization (organisasi buruh)

Labor organization adalah organisasai buruh, seperti tukang kayu, tukang pipa, tukang listrik, dan lain-lainnya.

j. Military operations (lembaga militer)

Para militer yang dilatih sebagai mekanik, pilot, dan operator perlatan berat banyak yang meninggalkan dinas militerya setelah dinasnya selesai. Mereka ini dapat digunakan sebagai sumber tenaga kerja. k. Government-funded and community training programs (lembaga

pelatihan pemerintah)

Di dalam usaha mengurangi pengangguran, pemerintah mendirikan lembaga pelatihan untuk membantu para penganggur mendapatkan pekerjaan, dan untuk membantu pengusaha mendapatkan pegawai yang cukup terampil.

l. Temporary help agencies

Merupakan agen yang menyediakan pekerja temporer yang dibutuhkan secara cepat oleh perusahaan.

m. Leased employees

Hampir sama dengan temporary help agency. Perbedaannya adalah

leased employee menyediakan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka panjang.

n. Departing employees

Pegawai yang keluar karena alasan tertentu seperti kawin atau ingin mengurus anak dapat dipanggil kembali untuk bekerja dengan menyesuaikan jam kerja mereka dengan kepentingan pribadi.

o. Open house

Yaitu mengundang calon-calon potensial untuk mendengarkan informasi mengenai perusahaan dengan berbagai cara seperti pameran, memutar film mengenai fasilitas dan aktivitas perusahaan, dengan harapan dapat menarik calon-calon pegawai yang punya potensi menjadi pegawai.

2.1.3.2 Pengembangan Karir

Menurut Siagian (2003:206) karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya.

Menurut Mathis (2002:62) karir adalah urutan posisi yang terkait dengan pekerjaan yang diduduki seseorang sepanjang hidupnya.

Pengembangan karir merupakan gabungan dari kebutuhan pelatihan di masa akan datang dan perencanaan sumber daya manusia. Dari sudut pandang pegawai, pengembangan karir memberikan gambaran mengenai jalur karir di masa yang akan datang. Sedangkan dari sudut pandang perusahaan, pengembangan karir memberikan jaminan bahwa akan tersedia pegawai-pegawai yang akan mengisi posisi yang akan lowong di masa yang akan datang.

Menurut Nawawi (2003:307) ada 3 fase dalam mendisain program pengembangan karir, yaitu:

1. Fase Perencanaan

Fase ini merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pekerjaan dan rancangan organisasi mengenai pengembangan karir di lingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifikasikan kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai usaha untuk membantu para pekerja antara lain:

a. Bantuan memilih jalur pengembangan karir dengan yang tersedia.

b. Memperbaiki kekurangan atau kelemahan bagi pekerja yang menunjukkan kesungguhan dan membutuhkannya untuk mewujudkan karir yang sukses.

2. Fase Pengarahan

Fase ini bermaksud untuk membantu para karyawan agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan memantapkan tipe karir yang diinginkannya, dan mengatur langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mewujudkannya. Ada dua cara pendekatan yang dapat dilakukan yaitu:

a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

b. Perbedaan dengan menyelenggarakan pelayanan informasi yang mencakup kegiatan sebagai berikut:

1) Sistem pemberitaan pekerjaan terbuka. Pengarahan ini dilakukan dengan memberikan informasi untuk semua pekerja khususnya mengenai pengembangan karir.

2) Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pekerja, yang dapat dan boleh diketahui oleh masing-masing pekerja.

3) Informasi tentang aliran karir berupa chart yang menunjukkan kemungkinan arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.

4) Selenggarakan pusat sumber pengembangan karir yang merupakan himpunan bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.

3. Fase Pengembangan

Fase ini adalah tenggang waktu yag diperlukan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang menginginkannya. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan antara lain:

a. Menyelenggarakan sistem mentor

Fase ini adalah cara pengembangan dengan menyelenggarakan hubungan antara pekerja senior dan junior sebagai kolega (teman kerja). Pekerja senior bertindak sebagai mentor yang bertugas memberikan saran, keteladanan, membantu dan mengatur dalam menghubungi pejabat untuk mendapatkan informasi-informasi, dan memberikan dukungan secara umum, dalam usaha pekerja junior mengembangkan karir.

b. Pelatihan

Pelatihan dalam rangka pengembangan karir bagi para pekerja sangat luas cakupannya, tidak sekedar yang diselenggarakan secara lembaga dan formal di kelas, laboratorium atau tempat lainnya.

c. Rotasi jabatan

Rotasi jabatan dilakukan dengan cara menugaskan pekerja untuk berbagi jabatan melalui proses pemindahan secara horizontal.

d. Program beasiswa/ikatan dinas

Organisasi atau perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dapat berubah secara cepat dan semakin kompetitif, setiap saat dan juga di masa mendatang memerlukan sejumlah pekerja yang mampu mengantisipasinya. Kebutuhan itu dapat di atasi dengan menyediakan beasiswa/ikatan dinas bagi para pekerja sebagai pendukung upayanya dalam meningkatkan pendidikan di luar organisasinya.

2.1.3.3 Kompensasi

Menurut Hariandja (2002:101) kebijaksanaan kompensasi yang sudah baku dan sering kali tidak mudah diubah dapat menghambat masuknnya pegawai baru yang baik, karena kompensasinya tidak memotivasi calon untuk memasuki organisasi.

Menetapkan kompensasi yang memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan salah satu tugas manajemen sumber daya manusia. Kompensasi merupakan dorongan utama bagi seseorang dalam bekerja karena dapat berpengaruh terhadap kualitas dan prestasi kerja mereka.

Menurut Hasibuan (2005:117) kompensasi merupakan semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan.

Menurut Nawawi (2003:307) kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Menurut Hasibuan (2005:117) kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu: kompensasi langsung (direct compensation) berupa gaji, upah, dan upah insentif; kompensasi tidak langsung (indirect compensation atau employee welfare atau kesejahteraan karyawan).

Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja.

Upah adalah balas jasa yan dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.

Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. Upah insentif ini merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.

Kompensasi langsung merupakan hak bagi karyawan dan menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

Benefit dan service adalah kompensasi tambahan (finansial atau nonfinansial) yang berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti

tunjangan hari raya, uang pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushala, olahraga, dan darmawisata.

Menurut Hasibuan (2005:120) tujuan pemberian kompensasi adalah: 1. Ikatan kerja sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara atasan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/atasan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3. Pengadaan efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

5. Stabilitas karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

6. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

7. Pengaruh serikat buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8. Pengaruh pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

2.1.4 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.1.4.1 Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

1. Tujuan Umum

Menurut Nawawi (2008:68) perencanaan dan program bisnis di lingkungan setiap dan semua organisasi/perusahaan secara ideal bertujuan untuk mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya. Perencanaan sumber daya manusia harus mampu menetapkan keputusan mengenai jumlah dan kualifikasi sumber daya manusia yang memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia harus mampu mendukung tujuan bisnis organisasi/perusahaan dalam arti harus terarah pada pengadaan dan mempertahankan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan melaksanakan tugas-tugas

(pekerjaan) secara efektif dan efisien dalam bidang bisnis organisasi/perusahaan yang mempekerjakannya.

2. Tujuan Khusus

Oleh karena perencanaan sumber daya manusia menyangkut prediksi kebutuhan sumber daya manusia di masa datang di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan, maka tujuan khususnya terkait pula dengan waktu yang terdiri dari:

a. Tujuan jangka pendek, adalah menetapkan prediksi posisi/jabatan dan pekerjaan yang kosong satu tahun mendatang yang harus diisi, baik jumlah maupun kualifikasinya.

b. Tujuan jangka sedang/panjang, adalah menetapkan prediksi permintaan sumber daya manusia selama 2-3 tahun atau lebih (maksimal 5 tahun mendatang), agar perusahaan memiliki kemampuan mempertahankan dan mengembangkan eksistensi kompetitifnya melalui kemampuan meraih laba secara berkelanjutan

2.1.4.2 Manfaat Perncanaan Sumber Daya Manusia

Menurut Nawawi (2008:70) terdapat beberapa manfaat jika pelaksanaan perencanaan sumber daya manusia berlangsung secara objektif, yaitu:

1. Meningkatkan efektivitas dan efisiensi pendayagunaan sumber daya manusia.

2. Menyelaraskan aktivitas sumber daya manusia berdasarkan potensinya masing-masing dengan tugas-tugas yang sasarannya berpengaruh pada

peningkatan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi/perusahaan.

3. Meningkatkan kecermatan dan penghematan pembiayaan (cost) dan tenaga dalam melaksanakan rekrutmen dan seleksi.

4. Perencanaan sumber daya manusia yang profesional mendorong usaha menciptakan dan menyempurnakan sistem informasi sumber daya manusia agar selalu akurat siap pakai untuk berbagai kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya.

5. Perencanaan sumber daya manusia dapat meningkatkan koordinasi antar manajer unit kerja/departemen, yang akan berkelanjutan juga dalam melaksanakan kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya, bahkan dapat dikembangkan dalam melaksanakan kegiatan bisnis yang memerlukan kerjasama.

2.1.4.3 Keuntungan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Di samping tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia seperti diuraikan di atas, terdapat pula beberapa keuntungannya, sebagai berikut:

1. Mendorong perilaku proaktif dan terhindar dari perilaku reaktif dalam melaksanakan kegiatan perencanaan sumber daya manusia yang akan berdampak positif pada pelaksanaan kegiatan bisnis.

2. Perencanaan sumber daya manusia berfungsi untuk memantapkan tujuan organisasi/perusahaan.

Perencanaan sumber daya manusia dalam menetapkan kualifikasi sumber daya manusia akan menghadirkan sejumlah sumber daya manusia yang

memiliki know-how sejenis yang berkualitas tinggi dalam melaksanakan kegiatan bisnis.

3. Merangsang pemikiran kritis dalam menguji asumsi bisnis.

Sumber daya manusia potensial yang dihasilkan dari perencanaan sumber daya manusia yang akurat akan selalu terangsang untuk berpikir kritis dalam menghadapi lingkungan bisnis yang mudah berubah, dengan menghasilkan berbagai asumsi bisnis baru secara operasional dan realistik, yang harus diuji dalam usaha pengembangan eksistensi organisasi/perusahaan.

4. Mendorong partisipasi tenaga profesional dalam proses produksi.

Perencanaan sumber daya manusia dalam menetapkan kualifikasi sumber daya manusia produk lini, dapat dilakukan dengan tidak sekedar mempersyaratkan tingkat keterampilan dan/atau keahlian yang dikuasai sesuai bidang kerjanya, tetapi mempersyaratkan juga kemampuan bekerjasama dalam tim kerja.

5. Menjembatani jurang pemisah antara bisnis sekarang dengan visi bisnis di masa depan.

Dari satu sisi perencanaan sumber daya manusia harus mengidentifikasi kualifikasi sumber daya manusia yang dibutuhkan berdasarkan kondisi bisnis sekarang.

6. Memantapkan alokasi sumber daya manusia dan pilihan bisnis.

Keberhasilan atau kegagalan sebuah oraganisasi/perusahaan sangat tergantung pada sumber daya manusia yang dipekerjakannya.

7. Menciptakan suasana kebersamaan.

Dalam menetapkan kualifikasi sumber daya manusia untuk semua jenjang jabatan dan semua jenis pekerjaan. (Nawawi, 2008:71)

Tujuan, manfaat dan keuntungan kegiatan perencanaan sumber daya manusia seperti telah diuraikan di atas, berarti di lingkungan organisasi/perusahaan berskala besar dan menengah, diisyaratkan bahwa tugas pokok departemen sumber daya manusia tidaklah mudah. Untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab perencanaan sumber daya manusia secara efektif dan efisien, sangat diperlukan tenaga profesional atau spesialis. Sedang untuk persahaan berskala kecil sangat tergantung pada kemampuan finansial terutama dengan memperhitungkan laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan, yang apabila tidak berimbang sebaiknya tidak dipaksakan, namun tidak berarti pelaksanaan perencanaan sumber daya manusia dapat diabaikan meskipun tidak dikelola secara khusus. (Nawawi, 2008:74)

2.1.4.4 Empat Tahap Dasar Perencanaan

Menurut Handoko (2003:79), semua kegiatan perrencanaan pada dasarnya melalui empat tahap berikut ini:

1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya nya secara tidak efektif.

2. Merumuskan keadaan saat ini.

Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan adalah sangat penting karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang.

3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan.

Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan.

4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian lternatif-alternatif tersebut dan pemilihan lternatif-alternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada.

2.1.5 Efektivitas Kerja

2.1.5.1 Pengertian Efektivitas Kerja

Menurut Siagian (2003:24) efektivitas adalah pemanfaatan sumber daya, sarana dan prasarana dalam jumlah tertentu yang secara sadar ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan sejumlah barang atau jasa dari kegiatan yang dijalankannya. Efektivitas menunjukkan keberhasilan dari segi tercapai tidaknya sasaran yang ditetapkan. Jika hasil kegiatan semakin mendekati sasaran, berarti makin tinggi efektivitasnya.

Menurut Abdurahmat (2006:92) efektivitas adalah pemanfaatan sumber daya, sarana dan prasarana dalam jumlah tertentu yang secara sadar ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan sejumlah pekerjaan tepat pada waktunya.

Menurut Handoko (2003: 7) efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Hasibuan (2005:105) efektivitas merupakan suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Tingkat keberhasilan tersebut meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja yang baik, serta ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. Untuk mencapai efektivitas kerja perlu didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan sehingga memperoleh hasil yang efektif dan efisien.

2.1.5.2 Indikator Efektivitas Kerja 1. Kuantitas kerja

Kuantitas kerja merupakan volume kerja yang dihasilkan di bawah kondisi normal. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya beban kerja dan keadaan yang di dapat atau dialaminya selama bekerja.

Setiap perusahaan selalu berusaha supaya efektivitas kerja dari karyawannya dapat ditingkatkan. Oleh karena itu, suatu perusahaan selalu berusaha agar setiap karyawannya memiliki moral kerja yang tinggi.

2. Kualitas kerja

Kualitas kerja merupakan sikap yang ditunjukkan oleh karyawan berupa hasil kerja dalam bentuk kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan di dalam mengerjakan pekerjaan.

3. Pemanfaatan waktu

Setiap karyawan harus dapat menggunakan waktu seefisien mungkin, terutama dengan cara datang tepat waktu ke kantor dan berusaha untuk menyelesaikan tugas sebaik-baiknya dengan memanfaatkan waktu selama penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijakan perusahaan.

Peningkatan kualitas sumber daya manusia tentunya sangat diperlukan guna mewujudkan hasil yang diharapkan oleh setiap perusahaan. Setiap karyawan sudah sepatutnya diarahkan untuk lebih meningkatkan efektivitas kerja mereka melalui berbagai tahapan usaha secara maksimal. Sehingga dengan demikian pemanfaatan sumber daya manusia akan lebih berpotensi dan lebih mendukung keberhasilan pencapaian tujuan.

2.1.5.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kerja

Efektivitas yang diartikan sebagai keberhasilan melakukan program dipengaruhi oleh berbagai faktor-faktor yang dapat menentukan efektivitas kerja karyawan berhasil dilakukan dengan baik atau tidak dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Tugas bawahan dapat berjalan dengan baik apabila dilakuakn

pemberitahuan (komunikasi) tentang pendelegasian tugas/tanggung jawab serta adanya evaluasi kerja dari pimpinan. Tugas bawahan dapat berjalan dengan baik apabila dilakukan pemberitahuan (komunikasi) tentang pendelegasian tugas/tanggung jawab serta adanya evaluasi kerja dari pimpinan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja dalam organisasi adalah:

1. Waktu

Ketepatan waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan merupakan faktor utama. Semakin lama tugas yang dibebankan itu dikerjakan, maka semakin banyak tugas lain menyusul dan hal ini akan memperkecil tingkat efektivitas kerja karena memakan waktu yang tidak sedikit.

2. Tugas

Bawahan harus diberitahukan maksud dan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada karyawan.

3. Produktivitas

Seorang karyawan mempunyai produktivitas kerja yang tinggi dalam bekerja tentunya akan dapat menghasilkan efektivitas kerja yang baik demikian pula sebaliknya.

4. Motivasi

Manajer dapat mendorong bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif. Semakin termotivasi karyawan untuk bekerja secara positif semakin baik pula kinerja yang dihasilkan.

5. Evaluasi kerja

Manajer memberikan dorongan, bantuan dan informasi kepada bawahan, sebaliknya bawahan harus melaksanakan tugas dengan baik dan menyelesaikan untuk dievaluasi tugas terlaksana dengan baik atau tidak. 6. Pengawasan

Dengan adanya pengawasan maka kinerja karyawan dapat terus terpantau dan hal ini dapat memperkecil resiko kesalahan dalam pelaksanaan tugas. 7. Lingkungan kerja

Lingkungan kerja adalah menyangkut tata ruang, cahaya alam dan pengaruh suara yang mempengaruhi konsentrasi seseorang karyawan sewaktu bekerja.

8. Perlengkapan dan fasilitas

Adalah suatu sarana dan perlatan yang disediakan oleh pimpinan dalam bekerja. Fasilitas yang kurang lengkap akan mempengaruhi kelancaran karyawan dalam bekerja. Semakin baik sarana yang disediakan oleh perusahaan akan mempengaruhi semakin baiknya kerja seorang dalam mencapai tujuan atau hasil yang diharapkan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Alex Yandra (2007) melakukan penelitan Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia cabang Binjai. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel perencanaan strategis sumber daya manusia yang terdiri dari rekrutmen,

pengembangan karyawan, jenjang karir, dan kompensasi berpengaruh signifikan terhadap tingkat prestasi kerja karyawan yang terdiri dari kualitas kerja, rasa tanggung jawab dan disiplin, ketangguhan dan sikap kerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia cabang Binjai. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh perencanaan strategis sumber daya manusia yang dilaksanakan.

Yuslina (2008) meneliti Analisis Sistem Rekrutmen terhadap efektivitas kerja karyawan pada PT. Intikimiatama Perkasa di Tanjung Morawa. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara rekrutmen dengan efektivitas kerja karyawan, hal ini diketahui dari nilai standardized coefficient

tertinggi sebesar 0,972 dengan R square sebesar 94,5% dan sisanya sebesar 5,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Uji t menunjukkan variabel rekrutmen berpengaruh positif terhadap efektivitas kerja karyawan pada PT. Intikimiatama Perkasa.

2.3 Kerangka Konseptual

Rekrutmen adalah upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan kerja yang ada (Hariandja, 2002:96).

Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah rekrutmen atau penarikan karyawan. Masalah ini begitu penting untuk perusahaan karena karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif

dan latar belakang pendidikan, usia serta jenis kelamin yang notabene berbeda antara satu dengan lainnya. Apabila perusahaan tidak menjalankan sistem rekrutmen dengan baik maka akan sulit untuk mencapai efektifitas kerja

karyawannya.(

Pengembangan karir merupakan gabungan dari kebutuhan pelatihan di masa akan datang dan perencanaan sumber daya manusia. Dari sudut pandang pegawai, pengembangan karir memberikan gambaran mengenai jalur karir di masa yang akan datang. Sedangkan dari sudut pandang perusahaan, pengembangan karir memberikan jaminan bahwa akan tersedia pegawai-pegawai yang akan mengisi posisi yang akan lowong di masa yang akan datang.

Pengembangan karir atau jenjang karir (seperti promosi) sangat diharapkan oleh setiap pegawai, karena dengan pengembangan ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari apa yang diperoleh sebelumnya baik material maupun non material misalnya, kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas, dan sebagainya. Sedangkan hak-hak yang tidak bersifat material misalnya status sosial, perasaan bangga dan sebagainya.

Pengembangan karir yang jelas dan dilakukan secara kontiniu pada perusahaan dapat lebih meningkatkan semangat para karyawan sehingga juga dapat meningkatkan efektivitas kerja karyawan.

Menurut Hasibuan (2005:117) kompensasi merupakan semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan.

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektivitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif.

Menurut Hasibuan (2005:105) efektivitas merupakan suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Tingkat keberhasilan tersebut meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja yang baik, serta ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. Untuk mencapai efektivitas kerja perlu didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan sehingga memperoleh hasil yang efektif dan efisien.

Berdasarkan uraian di atas, ketiga proses perencanaan sumber daya manusia tersebut memiiki pengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan pada Niagara Hotel Parapat.

Sumber: Mathis dan Jackson (2002), Hasibuan (2005) diolah peneliti (2012) Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

2.4 Hipotesis

Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Sugiono, 2006:93). Hipotesis yang dikemukakan adalah:

“Rekrutmen, Jenjang Karir dan Kompensasi Sebagai Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Berpengaruh Signifikan Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Niagara Hotel Parapat”.

PERENCANAAN SDM (X): REKRUTMEN (X1)

JENJANG KARIR (X2) KOMPENSASI (X3)

EFEKTIVITAS KERJA (Y)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey eksperimental. Penelitian dengan metode survey eksperimental yaitu penelitian yang dilakukan dengan menciptakan fenomena pada kondisi terkendali. Penelitian ini bertujuan untuk menemukan hubungan sebab-akibat dan pengaruh faktor-faktor pada kondisi tertentu. Dalam bentuk yang paling sederhana, pendekatan eksperimental ini berusaha untuk menjelaskan, mengendalikan dan meramalkan fenomena seteliti mungkin. Penelitian survey adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data yang pokok.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada Niagara Hotel Parapat yang beralamat di Jl. Pembangunan No. 1 Parapat. Waktu penelitian dilaksanakan penulis mulai dari Maret sampai dengan April 2012.

3.3. Batasan Operasional

Untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan, penelitian ini dibatasi pada analisis perencanaan sumber daya

manusia Niagara Hotel Parapat terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawannya.

Adapun variabel perencanaan sumber daya manusia yang dianalisis pada penelitian ini adalah:

X1 = Rekrutmen

X2 = Jenjang Karir

X3 = Kompensasi

Y = Efektivitas Kerja

3.4 Defenisi Operasional Variabel

Defenisi operasional dari variabel-variabel yang akan diteliti adalah: 1. Variabel Bebas (X) yaitu Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses menetapkan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan, dan mempertahankan sumber daya manusia sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa depan (Nawawi, 2008:44).

Indikator dari perencanaan sumber daya manusia adalah: a. Rekrutmen (X1)

Yaitu proses penyediaan kebutuhan akan sumber daya manusia bagi perusahaan.

1) Penerimaan karyawan yaitu usaha mencari tenaga kerja untuk mengisi lowongan yang ada di dalam perusahaan.

2) Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang di dapat dari proses perekrutan (Hariandja,2002:125).

3) Penempatan yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima pada jabatan dan memberikan authority kepada orang tersebut (Hasibuan, 2000:62).

b. Jenjang Karir (X2)

Yaitu proses melalui mana seorang karyawan memilih sasaran karir dan jalur mana untuk menuju ke sasaran karir tersebut.

Dimensi variabel jenjang karir:

1) Jenjang karir yang jelas yaitu peningkatan karir karyawan yang dilakukan perusahaan secara berkala dan sesuai dengan prestasi karyawan.

2) Informasi jenjang karir merupakan informasi mengenai persyaratan-persyaratan yang diperlukan untuk dapat meningkatkan karir karyawan.

c. Kompensasi (X3)

Yaitu segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa kerja mereka.

Dimensi variabel kompensasi:

1) Gaji pokok merupakan balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti (Hasibuan, 2000:117).

2) Bonus adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar.

3) Tunjangan adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningakatkan kesejahteraan mereka.

2. Variabel Terikat (Y) yaitu Efektivitas Kerja

Efektivitas merupakan suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Tingkat keberhasilan tersebut meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja yang baik, serta ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan (Hasibuan, 2005:105).

Dimensi variabel Efektivitas kerja:

a. Kuantitas kerja merupakan volume kerja yang dihasilkan di bawah kondisi normal.

b. Kualitas kerja merupakan sikap yang ditunjukkan oleh karyawan berupa hasil kerja dalam bentuk kerapian, ketelitian, dan keterkaitan

hasil dengan tidak mengabaikan volume di dalam mengerjakan pekerjaan.

c. Pemanfaatan waktu merupakan penggunaan waktu seefisien mungkin untuk menyelesaikan tugas sebaik-baiknya.

d. Sesuai target merupakan penyelesaian pekerjaan oleh karyawn yang sesuai dengan target yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Sub Variabel Defenisi Variabel Dimensi Skala Ukur Perencanaan Sumber Daya Manusia (X) Rekrutmen (X1)

proses penyediaan kebutuhan akan sumber daya manusia bagi perusahaan. 1.Penerimaan karyawan. 2.Seleksi. 3.Penempatan. Likert Jenjang Karir (X2)

proses melalui mana seorang karyawan memilih sasaran karir dan jalur mana untuk menuju ke sasaran karir tersebut

1.Jenjang karir yang jelas.

2.Informasi jenjang karir.

Likert

Kompensasi (X3)

segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa kerja mereka.

1.Gaji Pokok. 2.Bonus. 3.Tunjangan. Likert Efektivitas Kerja (Y)

suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

1.Kuantitas kerja. 2.Kualitas kerja. 3.Pemanfaatan

waktu. 4.Sesuai target.

Likert

Sumber: Mathis dan Jackson (2002), Hasibuan (2005) data diolah 2012 3.5 Jenis Data

Data yang digunakan untuk membantu memecahkan masalah di dalam penelitian ini ada 2 jenis, yaitu:

1. Data Primer

Yaitu data yang diperoleh langsung dari Niagara Hotel di Jalan Pembangunan Parapat, yang dikumpulkan melalui wawancara kepada responden dengan menggunakan kuesioner melalui pertanyaan yang diajukan sesuai dengn variabel yang diteliti.

2. Data Sekunder

Yaitu data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian yang dilakukan. Penulis mendapatkan data sekunder dari buku-buku, hasil karangan, peneliti terdahulu, dan data lainnya yang mendukung.

3.6 Skala Pengukuran Variabel

Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap dan pendapat serta persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2006:132). Penelitian ini menggunakan skala likert untuk mengukur setiap variabel, yaitu skala 1 sampai dengan 5.

Skor yang diberikan adalah sebagai berikut: 1 = sangat tidak setuju diberi bobot 1 2 = tidak setuju diberi bobot 2

3 = kurang setuju diberi bobot 3 4 = setuju diberi bobot 4

3.7 Populasi dan Sampel 1. Populasi

Populasi merupakan keseluruhan karakteristik objek penelitian. Menurut Arikunto (2006:130) populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Populasi ini bisa merupakan sekelompok manusia, nilai-nilai, tes, gejala, pendapat, peristiwa-peristiwa, benda dan lain-lain.

Dalam penelitian ini yang dijadikan populasi adalah seluruh karyawan di Niagara Hotel Parapat yang berjumlah 174 orang karena perencanaan sumber daya manusia mencakup seluruh karyawan baik karyawan manajerial maupun karyawan operasional.

2. Sampel

Menurut Arikunto (2006:131) sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini mempergunakan teknik simple random sampling. Menurut Sugiyono (2006:57) simple random sampling adalah pengambilan sampel anggota populasi yang dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu.

Teknik pengambilan sampel menggunakan rumus Slovin (Umar, 2004:78). Berdasarkan populasi tersebut, dilakukan teknik sampel dengan menggunakan rumus berikut :

n = N 1 + Ne2

e = taraf kesalahan = 10% Sehingga jumlah sampel menjadi : n = 174

1 + 174 (0,1)2

= 63,50 dibulatkan menjadi 64 orang

Divisi Jumlah Karyawan

(Orang)

Sampel (Orang)

Personalia 12 4

Front Office 14 5

House Keeping 58 21

Duty Manager, Asst.Duty Manager +General Secretary

4 2

Departement Food and Beverage 64 24

Departement Maintenance 9 3

Departemen Renovasi 7 3

Departement Accounting 6 2

Total 174 orang 64 Orang

3.8 Metode Pengumpulan Data 1. Wawancara

Yaitu melakukan serangkaian wawancara secara langsung dengan karyawan di Niagara Hotel Parapat.

2. Observasi

Yaitu melakukan pengamatan langsung kepada objek penelitian yaitu Niagara Hotel Parapat.

3. Kuesioner

Yaitu dengan memberikan seperangkat pernyataan-pernyataan tertulis untuk diisi oleh para responden.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas

Penyebaran kuisioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 orang responden di luar dari responden penelitian. 1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan oleh peneliti untuk mengukur data yang telah di dapat setelah penelitian yang merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan yaitu kuesioner. Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 16.0, dengan kriteria sebagai berikut:

• Jika r hitung > r table maka pertanyaan tersebut valid

• Jika r hitung < r table maka pertanyaan tersebut tidak valid

• rhitung dapat dilihat pada kolom corrected item total correlation.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan tingkat keandalan suatu instrumen penelitian. Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2006:109). Uji reliabilitas akan dapat menunjukkan konsistensi dari jawaban-jawaban responden yang terdapat pada kuesioner. Uji ini dilakukan setelah uji validitas dan yang diuji merupakan pernyataan yang sudah valid. Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 16.0, dengan kriteria sebagai berikut:

• Jika ralpha positif atau > rtable maka pertanyaan reliabel

3.10 Metode Analisis Data

Metode analisis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif yaitu metode dimana data yang telah diperoleh, disusun, dikelompokkan, dianalisis, kemudian diintreprestasikan sehingga diperoleh gambaran tentang masalah yang dihadapi dan untuk menjelaskan hasil perhitungan. Data diperoleh dari data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh sejumlah responden penelitian.

2. Metode Analisis Kuantitatif

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Analisis Regresi Linier Berganda . Metode analisis regresi linear berganda yaitu untuk memprediksi nilai dari variabel terikat yaitu efektivitas kerja dengan ikut memperhitungkan nilai-nilai variabel bebas yaitu perencanaan sumber daya manusia yang terdiri dari rekrutmen, jenjang karir, dan kompensasi sehingga dapat diketahui pengaruh positif atau negatif perencanaan sumber daya manusia terhadap efektivitas kerja karyawan. Analisis regresi linier berganda dalam penelitian ini menggunakan bantuan aplikasi SPSS 16.0 for Windows. Adapun model persamaan yang digunakan adalah:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e

Y = Efektivitas

a = Konstanta

b1,b2,b3 = Koefisien Regresi

X1 = Skor Dimensi Variabel Rekrutmen

X2 = Skor Dimensi Variabel Jenjang Karir

X3 = Skor Dimensi Variabel Kompensasi

e = Standar Eror

Suatu perhitungan disebut signifikan apabila nilai uji statistiknya berada di dalam daerah kritis (daerah dimana Ho ditolak). Sebaliknya disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana Ho diterima.

Dalam analisis regresi ada 3 jenis kriteria ketepatan yaitu: a. Uji Signifikan Simultan/ Uji Serentak (Uji-F)

Uji-F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh bersama-sama terhadap veriabel terikat. Uji-F digunakan untuk melihat secara bersama-sama variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1), Jenjang Karir (X2) dan

Kompensasi (X3) terhadap variabel terikat yaitu Efektivitas Kerja (Y).

Ho : b1 = b2 = b3 = 0, artinya secara bersama-sama tidak terdapat

pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1), Jenjang Karir (X2) dan Kompensasi (X3) terhadap variabel terikat

Ho : b1 = b2 ≠0, artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh

positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1), Jenjang

Karir (X2) dan Kompensasi (X3) terhadap variabel terikat yaitu Efektivitas

Kerja (Y).

b. Uji Signifikan Individual/ Uji Parsial ( Uji-t)

Uji-t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara individual terhadap variabel terikat.

Ho : b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang

positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1), Jenjang

Karir(X2) dan Kompensasi (X3) terhadap variabel terikat yaitu Efektivitas

Kerja (Y).

Ho : b1 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif

dan signifikan dari variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1), Jenjang Karir(X2)

dan Kompensasi (X3) terhadap variabel terikat yaitu Efektivitas Kerja (Y).

Kriteria pengambilan keputusan:

• Ho diterima jika t hitung < t table pada alpha = 5%

• Ho ditolak jika t hitung > t table pada alpha = 5%

c. Koefisien Determinasi (R2)

Identifikasi determinan (R2) digunakan untuk melihat seberapa besar pengaruh variabel-variabel bebas terhadap variabel terikat. Identifikasi determinan (R2) berfungsi untuk mengetahui signifikan

variabel, maka harus dicari koefisien determinan (R2). Koefisien determinan menunjukkan besarnya kontribusi variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y). Semakin besar nilai koefisien determinan, maka semakin baik kemampuan variabel terikat (Y).

Jika determinan (R2) semakin besar (mendekati satu) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh yang signifikan dari variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1), Jenjang Karir (X2), dan Kompensasi (X3) serta variabel

terikat yaitu Efektivitas Kerja (Y) semakin besar. Sebaliknya jika determinan (R2) semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh yang signifikan dari variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1),

Jenjang Karir (X2), dan Kompensasi (X3) serta variabel terikat yaitu

Efektivitas Kerja (Y) semakin kecil. Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat untuk menerangkan variabel bebas yaitu Rekrutmen (X1),

Jenjang Karir (X2), dan Kompensasi (X3).

3. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan untuk melihat atau menguji model yang termasuk layak atau tidak layak digunakan dalam penelitian. Uji asumsi klasik yang digunakan penelitian ini adalah:

a. Uji Normalitas Data

Normalitas data untuk mengetahui apakah data yang diambil telah mengikuti sebaran distribusi normal atau tidak. Tujuan uji normalitas adalah membuat generalisasi hasil analisa data sampel.

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas untuk mengetahui data yang dianalisis mempunyai kesamaan varians antar kelompok tidak sama maka analisis tidak boleh dilakukan karena hampir pasti berbeda.

c. Uji Multikoliniearitas

Uji Multikolinieritas untuk mengetahui ada tidaknya kemiripan dengan variabel independen lain dalam satu model yang menyebabkan terjadinya korelasi yang sangat kuat antara suatu variabel independen dengan variabel independen lainnya.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Seiring dengan program pemerintah tahun 1989 yang saat itu sedang giat-giatnya melaksanakan dan menggalakkan sektor pariwisata, maka tergugahlah pengusaha muda Leman Boediman untuk membangun usaha di bidang jasa akomodasi dan rekreasi di Kabupaten Simalungun, tepatnya di Kelurahan Parapat, Kecamatan Girsang Simpangan Bolon Parapat yang bersebelahan dengan Sally Golf, di atas bukit yang tingginya 138m dari atas permukaan Danau Toba.

Niagara berasal dari nama salah satu air terjun terbesar di Amerika, dan Hotel Niagara mempunyai nama lengkap yaitu Surya Niagara Indah Hotel, di bangun pada tahun 1990. Sebelum Hotel Niagara didirikan, lokasi tersebut hanyalah merupakan tanah berbukit dan jurang yang ditumbuhi semak belukar, dan jalan menuju Hotel niagara yang sekarang lebih dikenal dengan Jalan Pembangunan hanyalah merupakan jalan setapak bagi penduduk untuk menuju ke lokasi tersebut.

Jalan Pembangunan yang di buat dengan membelah bukit, yang menghubungkan Jalan pendidikan dengan Jalan Merdeka, digunakan sebagai jalan masuk ke Hotel Niagara, kemudian dibangun juga jalan keluar dari sisi lain hotel. Jalan keluar itu bertujuan untuk lebih memudahkan kendaraan yang menuju atau keluar dari lokasi Hotel Niagara pada saat musim liburan tiba.

4.1.2 Pengklasifikasian dan Lokasi Hotel Niagara

Ditinjau dari situasinya, sesuai dengan Surat Keputusan dari Dinas Pariwisata, pada tangga 19 Juni 2000 diresmikan menjadi Hotel Berbintang Empat (IV) dan sebagai hotel terbesar di daerah Parapat.

Lokasi Hotel Niagara sangat strategis, jauh dari keramaian dan letaknya di atas bukit yang memiliki udara sejuk dengan suhu berkisar 18-22̊ C. Suhu udara yang sejuk cocok bagi wisatawan untuk melepas penat dari kesibukan yang dialami sehari-hari serta lokasi Hotel Niagara yang terletak di atas bukit dan jauh dari keramaian dapat membuat wisatawan merasa nyaman karena tidak terganggu oleh suara-suara dari kendaraan yang melintas.

1. Pengklasifikasian Berdasarkan Plan

a. European Plan yaitu harga kamar saja.

b. American Plan yaitu harga kamar dan makanan.

c. Modified Plan yaitu harga kamar ditambah breakfast dan ditambah dengan harga makanan berikutnya.

d. Full American Plan yaitu harga kamar ditambah dengan breakfast,

lunch, dan dinner.

e. Floating American Plan yaitu harga kamar ditambah breakfast,

lunch, dinner, dan ekstra meals. 2. Pengklasifikasian Berdasarkan Luas Lahan

a. Luas pertanahan : 21 Ha b. Luas bangunan : 4 Ha c. Luas agro/perumahan : 17 Ha

4.1.3 Fasilitas yang Dimiliki

Jumlah kamar yang dimiliki Hotel Niagara adalah sebanyak 179 kamar, yang terdiri dari:

1. Dua bungalow : 8 kamar

Adapun fasilitas yang ada di bungalow adalah mini bar dan memiliki ruang untuk memasak atau kitchen dan memiliki ruang tamu yang luas, biasanya untuk tamu yang berkeluarga.

2. Standar : 30 kamar

a. Standar biasa : 25 kamar

Di Hotel Niagara, kamar standar disebut juga dengan motel, motel ini terdiri dari 3 lantai dan semua kamar yang ada di motel ini saling berhadap-hadapan atau disebut juga dengan Adjoining Room, dan letak dari motel ini berada di luar daripada main building, yang menghadap ke lapangan basket.

b. Standar 3 beds : 2 kamar

Yang dimaksud dengan standar 3 beds ini adalah di dalam kamar terdapat 3 buah tempat tidur, dan begitu juga dengan standar 4 beds

dan 5 beds, dan letak dari kamar standar 3 beds, 4 beds, dan 5 beds ini juga berada di motel, serta fasilitas yang ada di dalam kamar sama. c. Standar 4 beds : 2 kamar

3. Superior : 32 kamar

Superior adalah kamar yang menghadap lapangan parkir, dan semua kamar saling berhadap-hadapan dan disebut juga Connecting Room, letak dari kamar superior ini di lantai 5 dan lantai 6 atau blok lima dan blok .enam, dua lantai dari lobby.

4. Superior 3 beds : 2 kamar

Superior 3 beds sama halnya dengan standar 3 beds, dimana di dalam kamar terdapat 3 beds atau 3 buah tempat tidur.

5. Deluxe : 58 kamar

Kamar Deluxe adalah kamar yang menghadap danau atau yang disebut juga dengan Cabana Room, dan letak dari kamar deluxe ini berada pada lantai 5 atau blok lima, dan kamar deluxe ini juga mempunyai kamar yang

Connecting dan juga Adjoining Room. 6. Super Deluxe : 17 kamar

Super Deluxe adalah kamar yang menghadap kolam renang dan juga danau dan letak dari kamar deluxe ini berada pada lantai satu.

7. Suite : 4 kamar

Kamar suite ini adalah kamar yang paling mahal yang ada dalam hotel ini kecuali bungalow, dan kamar suite ini berada pada lantai lima dan enam, yang mempunyai nomor kamar 500, 526, 600 dan 626.

8. Rumah Adat Superior : 10 kamar

Rumah adat superior adalah kamar yang dibangun dengan bentuk rumah adat tradisional batak, yang mana terdapat empat buah kamar, dan letak

36 4 4 5 5 5 5 28 5 4 5 4 4 4 26 4 4 4 4 4 5 25 4 4 4 4 4 5 5 5 35

37 4 4 5 5 5 5 28 5 4 5 4 4 4 26 4 4 4 4 4 5 25 4 4 4 4 4 5 5 5 35

38 4 4 5 5 5 5 28 5 4 5 4 4 4 26 4 4 4 4 4 5 25 4 4 4 4 4 5 5 5 35

39 4 4 5 5 5 5 28 5 4 5 4 4 4 26 4 4 4 4 4 5 25 4 4 4 4 4 5 5 5 35

40 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 3 4 3 4 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 32

41 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 3 4 3 4 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 32

42 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

43 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

44 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

45 4 3 5 5 5 4 26 5 4 5 4 4 3 25 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 5 5 5 33

46 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 32

47 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 32

48 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 32

49 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

50 4 4 5 4 4 4 25 5 4 5 4 4 4 26 4 3 4 3 4 4 22 4 4 4 4 4 5 4 4 33

51 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

52 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

53 4 3 4 4 4 5 24 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 5 21 4 3 4 4 3 4 4 4 30

54 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 32

55 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

56 4 4 5 5 5 4 27 5 4 5 4 4 4 26 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 5 5 5 35

57 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 32

58 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 32

59 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

60 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 4 3 4 4 4 22 4 3 4 4 3 4 4 4 30

61 4 4 5 4 4 4 25 5 4 5 4 4 4 26 4 3 4 3 3 4 21 3 4 4 4 4 5 4 4 32

62 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

63 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 4 3 23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 4 4 3 4 4 4 30

Lampiran 5

Uji Asumsi Klasik

a.

Hasil Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 64

Normal Parametersa Mean .0000000

Std. Deviation .52963374

Most Extreme Differences Absolute .179

Positive .095

Negative -.179

Kolmogorov-Smirnov Z 1.428

Asymp. Sig. (2-tailed) .034

a. Test distribution is Normal.

b.

Hasil Uji Heteroskedasitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) -.799 .430 -1.859 .068

Rekrutment -.041 .038 -.347 -1.074 .287

Jenjang_Karir .045 .044 .322 1.028 .308

Kompensasi .051 .026 .376 1.970 .053

a. Dependent Variable: absut

c. Hasil Uji Multikolinearitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.888 .816 2.314 .024

Rekrutment .777 .073 .680 10.714 .000 .137 7.291

Jenjang_Karir .276 .084 .202 3.289 .002 .146 6.836

Kompensasi .186 .049 .141 3.770 .000 .392 2.549

Lampiran 6

Regresi Linier Berganda

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method

1 Kompensasi,

Jenjang_Karir, Rekrutmenta

. Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Efektivitas_Kerja

a.

Hasil Uji-F

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 516.078 3 172.026 584.054 .000a

Residual 17.672 60 .295

Total 533.750 63

a. Predictors: (Constant), Kompensasi, Jenjang_Karir, Rekrutment b. Dependent Variable: Efektivitas_Kerja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .983a .967 .965 .54271

b.

Hasil Uji-t

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.888 .816 2.314 .024

Rekrutment .777 .073 .680 10.714 .000

Jenjang_Karir .276 .084 .202 3.289 .002

Kompensasi .186 .049 .141 3.770 .000