keputusan yang dibuat selalu disampaikan secara terbuka kepada semua pihak yang bersangkutan. Prosedur selalu dijaga agar tetap
terstandar melalui pengawasan dan pemberian sanksi bila ada penyimpangan.
Berdasarkan uraian tersebut, keadilan prosedural adalah persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya peraturan atau
prosedur yang digunakan dalam organisasi atau perusahaan untuk mengambil keputusan.
c. Keadilan Interaksional
Hal ini mengacu pada bagaimana karyawan diperlakukan selama pelaksanaan proses organisasi yang berfokus pada
dinamika antar pribadi dalam hal komunikasi. Keadilan interaksional disebut juga hubungan timbal balik atau komunikasi
antara atasan dan bawahan dengan melihat kualitas interpersonal pada karyawan dalam suatu organisasi, dengan harapan adanya
kebenaran dan rasa hormat dalam komunikasi. Karyawan juga mengevaluasi atau menilai apakah mereka diperlakukan oleh
orang lain, termasuk rekan-rekan dan supervisor dengan hormat dan bermartabat Crow, 2012. Keadilan interaksional mengacu
pada proses kualitas dan pengolahan hubungan interpersonal pada setiap individu Bies Moag, 1986.
Keadilan interaksional
adalah sebuah
konsep yang
menekankan kualitas hubungan antara karyawan dalam suatu
organisasi, seperti menghargai dan saling menghormati satu sama lain dalam organisasi.
Menurut Colquitt 2001, keadilan interkasional dapat dibagi dalam dua aspek yang spesifik yaitu keadilan interpersonal yang
mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan dengan sopan, bermartabat, dan rasa hormat oleh pihak otoritas dalam
melaksanakan prosedur atau menentukan hasil Greenberg, 1993. Aspek yang kedua adalah keadilan informasi yangberfokus pada
penjelasan mengenai alasan suatu prosedur dilakukan dengan cara t tertentu atau alasan mengapa hasil didistribusikan dengan cara
tertentu. Berdasarkan uraian tersebut, keadilan interaksional disebut
juga hubungan timbal balik atau komunikasi antara atasan dan bawahan dengan melihat kualitas interpersonal pada karyawan
dalam suatu organisasi, dengan harapan adanya kebenaran dan rasa hormat dalam komunikasi.
3. Dampak Organizational Justice
Jika karyawan memiliki persepsi yang baik mengenai keadilan organisasi dan mereka merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil,
maka mereka cenderung untuk meningkatkan tingkat keterlibatan pada organisasi Saks, 2006. Beberapa studi menunjukkan peningkatan rasa
keadilan di antara karyawan memiliki dampak positif pada berbagai
aspek perilaku organisasi, seperti kepuasan kerja McCain, 2010, komitmen organisasi Kathairi, 2013, kepercayaan organisasional
McLean, 2009, perilaku warga organisasi Orlowska, 2011 dan kinerja karyawan Suliman Kathairi, 2013.
Colquitt, 2001 mejelaskan bahwa keadilan organisasi menunjukkan berbagai dimensi keadilan berdampak pada sikap dan
perilaku yang penting, termasuk kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepercayaan, dan kinerja. Cropanzano, Prehar, dan Chen 2002 juga
berpendapat bahwa keadilan meningkatkan prestasi kerja karyawan dalam organisasi. Karyawan yang merasa diperlakukan adil cenderung
ingin tampil lebih baik sebagai bentuk timbal balik Gaudet, Trambley Doucet, 2014. Keadilan Organisasi mempengaruhi apa yang
karyawan percaya tentang organisasi secara keseluruhan, ketika proses internal dianggap bagus, maka karyawan lebih memberikan loyalitas
yang besar dan memiliki kemauan untuk berperilaku yang terbaik demi kepentingan organisasi Cropanzano, Bowen Gilliland, 2007.
Bowen, Gilliland dan Folger 1999 mengemukakan keadilan organisasi memiliki dampak positif pada organisasi perilaku
kewarganegaraan, loyalitas dan kepuasan karyawan.
C. Dinamika antara Organizational Justice dan Employee Engagement
Persepsi terhadap keadilan distributif, keadilan procedural dan keadilan interaksional dipandang sebagai sumber yang berperan dalam
meningkatkan keterlibatan karyawan karena memiliki peran masing- masing dalam mencapai tujuan organisasi Demerouti, 2001. Hasil
penelitian yang dilakukan oleh Gupta dan Kumar 2006 menemukan bahwa pelatihan kepemimpinan yang berfokus pada keadilan dapat
menumbuhkan persepsi pada karyawan bahwa organisasi memberikan dukungan sehingga meningkatkan keterlibatan karyawan.
Jika karyawan memiliki keyakinan yang rendah terhadap keadilan organisasi maka karyawan tersebut cenderung melepaskan diri dari
pekerjaan mereka Biswas, 2013. Sebaliknya, ketika karyawan memiliki keyakinan yang tinggi terhadap keadilan dalam organisasi, maka karyawan
cenderung merasa memiliki kewajiban untuk berperan aktif, dan lebih terlibat dalam organisasi Cropanzano Mitchell, 2005. Maslach 2001
juga menyatakan bahwa jika karyawan memiliki persepsi positif terhadap keadilan organisasi maka employee engagement akan meningkat.
Menurut Maslach dan Leiter 1997 karyawan yang memiliki level engage
tinggi akan merasa energik, tidak memunculkan tanda-tanda burnout
seperti kelelahan, cynicism dan tidak efektif. Para karyawan akan lebih berenergi dan memiliki hubungan yang efektif dengan segala
aktivitas kerja serta melihat diri memiliki kemampuan dalam menyelesaikan persoalan di tempat kerja.
Hal ini bisa terjadi karena karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Saks 2006 serta Arun Kumar dan Renugadevi 2013 memiliki
penjelasan yang serupa kenapa karyawan dapat menjadi terlibat terhadap
