Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur

I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sektor pertanian Indonesia terdiri dari enam sub sektor, yaitu sub sektor tanaman pangan, hortikultura, peternakan, perkebunan, dan perikanan. Hortikultura sebagai salah satu sub sektor pertanian yang unggul, perlu terus dikembangkan karena komoditas yang dihasilkan termasuk buah-buahan, sayur-sayuran, tanaman hias, dan tanaman obat bermanfaat sebagai sumber pangan nabati, protein nabati, vitamin, bahan baku obat (biofarmaka), dan estetika. Pada tahun 2010, Produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar harga yang berlaku dari sub sektor hortikultura mencapai Rp 88,851 triliun. Dan selama periode 2006-2010, komoditas sub sektor hortikultura cenderung mengalami peningkatan produksi setiap tahunnya seperti yang disajikan pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan Produksi Hortikultura Tahun 2006 -2010

No. Komoditas Produksi

2006 2007 2008 2009 2010

1. Buah-buahan

(ton) 16.171.130 17.116.622 18.027.889 18.521.552 18.853.058 2. Sayuran

(ton) 9.527.463 9.455.464 10.035.094 10.510.054 10.612.372 3. Tanaman

hias:

•Daun/Bunga

Potong (Tgk) 166.645.684 179.374.218 205.564.659 262.667.876 248.080.490 •Bunga

Tabur (Kg) 24.795.996 15.775.751 20.388.119 28.262.919 24.970.713 4. Biofarmaka

(Kg) 447.557.634 474.911.940 465.257.355 472.316.096 487.933.227 Sumber: Ditjen Hortikultura (2010)

Pengembangan komoditas hortikultura, khususnya buah-buahan dapat dirancang sebagai salah satu sumber pertumbuhan baru dalam perekonomian nasional. Keunggulan komoditi buah-buahan dapat diidentifikasi melalui besarnya kontribusi komoditi buah-buahan terhadap PDB Indonesia yang menurut Ditjen Hortikultura (2010) mencapai Rp 46,721 triliun atau sekitar 52,6 persen dari total PDB sub sektor hortikultura pada tahun 2010. Selain itu, terdapat pula

memiliki peranan penting dalam memberi nilai tambah bagi produsen (petani) dan industri pengguna untuk kebutuhan konsumsi dalam negeri dan luar negeri (ekspor). Selain itu, jumlah durian yang diimpor berdasarkan nila dan volume juga memepengaruhi industri buah durian karena mengalami kenaikan seperti yang disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2. Volume Produksi, Impor dan Ekspor Buah Segar Tahun 2010

No Komoditi

Volume (Ton)

Produksi Impor Ekspor

% Impor/ Produksi

1 Apel 190.609 197.487 - 103.61

2 Jeruk 2.028.904 192.814 540 9.50

3 Pir 111.276 -

-4 Anggur 11.700 41.260 - 352.56

5 Durian 492.139 24.368 25 4.95

6 Pisang 5.755.073 2.779 14 0.05

7 Mangga 1.287.287 1.129 999 0.09

8 Semangka 348.631 1.036 42 0.30

9 Pepaya 675.801 580 111 0.09

10 Melon 85.161 364 229 0.43

11

Nangka/Cempedak 578.327 146 - 0.03

12 Stroberi 24.846 138 29 0.56

13 Nenas 1.406.445 84 67 0.01

14 Duku/Langsat 228.816 35 28 0.02

15 Rambutan 522.852 23 533 0.004

16 Manggis 84.538 13 11.388 0.01

17 Belimbing 69.089 4 0 0.01

18 Salak 749.876 - 741

-19 Buah lainnya 950.279 83.758 3.957 4.93

TOTAL 15.490.373 657.295 18.701 4.24

Sumber: BPS diolah Ditjen Hortikultura

Meningkatnya produksi komoditi unggulan buah-buahan diiringi dengan pengeluaran rata-rata per kapita sebulan pada tahun 2007-2011 yang meningkat setiap tahunnya dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 10,18 persen (Tabel 2). Peningkatan pengeluaran tersebut menunjukkan tingkat kesadaran masyarakat

akan kebutuhan gizi, dimana salah satunya dapat dipenuhi dengan mengkonsumsi buah-buahan.

Tabel 3. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Tahun 2007-2011

Komoditi

Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan (Rupiah)

2007 2008 2009 2010 2011

Buah-buahan 9.055 8.779 8.821 12.335 12.759

Sayur-sayuran 13.690 15.539 16.813 18.995 25.563

Sumber: BPS (2011)

Durian merupakan salah satu genus tanaman buah asli Indonesia yang hanya ada pada waktu-waktu tertentu saja yaitu saat musim panen tiba setahun sekali. Daging buah durian adalah bagian utama yang mempunyai nilai ekonomi cukup tinggi dimana terasa enak dikonsumsi segar atau diolah lebih lanjut menjadi berbagai jenis makanan maupun pencampur minuman. Disamping itu, durian mengandung energi 150 kkal, protein (2,9 g), lemak (3,8 g), Ca (49 mg), Fe (2,0 mg), vitamin A (8,0 mg), ß-karoten (46 IU), vitamin C (25-62 mg tergantung varietas), dan 8 jenis asam amino termasuk metionin dan lisin yang akan bermanfaat bagi kesehatan tubuh.

Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur merupakan cabang keenam yang didirikan pada bulan Desember tahun 2010. Cabang usaha pertama didirikan di kawasan Joglo atau Permata Hijau, lalu disusul dengan pendirian cabang Serpong, diikuti dengan pendirian cabang Lebak Bulus, Bintaro, Warung Buncit, Cimone, dan Cikokol. Usaha ini mengutamakan produk bermutu dengan harga terjangkau didukung dengan beberapa penunjang lain, seperti ketersediaan daftar harga setiap produk dan kemudahan akses oleh publik, lingkungan berbelanja yang lebih nyaman dan bersih dengan jam buka yang lebih panjang, adanya penawaran aneka pilihan pembayaran, serta keamanan mutu produk.

Pada awal berdirinya usaha ini, produk yang ditawarkan adalah durian lokal dan impor kualitas terbaik dengan aroma yang lembut, warna daging yang tebal serta rasa yang manis, serta buah kelapa Bangkok dan rambutan Binjai. Produk durian lokal yang dipasarkan berasal dari Medan, sedangkan untuk jenis

durian impor dipasok dari negara Malaysia dan Thailand, yaitu jenis durian Monthong, Kradum, dan Chanee.

Seiring dengan berkembangnya usaha, Rumah Durian Harum berupaya untuk meningkatkan nilai tambah durian baik dalam hal kuantitas maupun kualitas agar dapat memuaskan konsumen. Kepuasan konsumen akan berdampak pada pembelian ulang dan akan meningkatkan loyalitas atau kesediaan konsumen untuk tetap memilih produk perusahaan. Rumah Durian Harum memproduksi dan mengembangkan berbagai variasi makanan berbahan baku durian dengan bentuk dan tampilan yang lebih menarik, praktis untuk mudah dibawa dan mudah dikonsumsi, serta memiliki rasa yang sama dengan produk buah segarnya, seperti es krim, dodol durian, monthong beku, danpancake durian.

1.2. Perumusan Masalah.

Komoditi durian yang berkembang di masyarakat umumnya tumbuh secara alamiah dan dimiliki secara turun temurun. Berdasarkan data BPS (2011), durian merupakan komoditas hortikultura dengan persentase pertumbuhan terbesar kedua dalam hal produksi, yaitu sebesar 77,59 persen selama periode tahun 2010-2011 dimana pada tahun 2010 jumlah produksi sebanyak 492.139 ton dari luas panen 46.290 Ha dengan produktivitas sebesar 10,63 ton/Ha meningkat menjadi 873.980 ton dari luas panen 67.579 Ha dan produktivitas sebesar 12,93 ton/Ha pada tahun 2011. Hal tersebut menunjukkan peluang bagi perkembangan usaha penjualan produk buah durian segar serta produk pendukung seperti makanan dan minuman olahan.

Saat ini baik di perkotaan maupun di kota-kota kecil sudah banyak dijumpai kegiatan bisnis yang berhubungan dengan komoditi buah-buahan khususnya durian. Kegiatan usaha tersebut pada umumnya dilakukan oleh pedagang-pedagang tradisional dan pelaku usaha ritel modern yang berlokasi di toko, kios, outlet, atau tempat berjualan lain, seperti di pasar, swalayan, maupun pusat perbelanjaan modern (supermarket dan hipermarket). Seperti yang diketahui bahwa dunia usaha di bidang produk maupun jasa selalu dihadapkan dengan persaingan sehingga untuk mengatasi persaingan, perusahaan memerlukan

perencanaan strategi untuk menyampaikan hasil produksinya dengan cepat, tepat, cermat, hemat, dan memuaskan ke tangan konsumen.

Rumah Durian Harum merupakan salah satu toko penyedia buah segar yang terletah di wilayah Jakarta Timur. Toko ini memasarkan buah durian lokal dan impor sebagai produk utama beserta produk olahan durian dan beberapa buah lain seperti kelapa Bangkok dan rambutan Binjai sebagai produk sampingan. Rumah Durian Harum selalu mengutamakan produk berkualitas dengan harga terjangkau dan didukung fasilitas seperti ketersediaan daftar harga setiap produk dan kemudahan akses oleh publik, lingkungan berbelanja yang lebih nyaman dan bersih dengan jam buka yang lebih panjang, adanya penawaran aneka pilihan pembayaran, serta keamanan mutu produk sebagai upaya untuk mempertahankan pelanggan sekaligus meningkatan loyalitas atau kesediaan konsumen untuk tetap memilih produk perusahaan.

Menurut Santoso. et al (2008), DKI Jakarta adalah salah satu wilayah sentra durian tradisional yang bersifat turun temurun dan multivarietas dan merupakan tujuan utama pemasaran durian dari sentra produksi di Jawa dan Sumatera. Setiap atribut karakter biofisik durian memiliki arti atau hubungan terhadap atribut sosio-ekonomi yang berbeda pada setiap kelompok masyarakat. Sebagai contoh di Jakarta mayoritas responden menyukai ukuran buah yang besar dan hal ini berhubungan dengan tingkat daya beli responden di Jakarta yang jelas lebih tinggi dibandingkan di lokasi survei lain, yaitu Banten, Jawa Timur, Jawa Barat, Sumatera Utara, Sumatera Barat, dan Kalimantan Tengah (Raintree 1991 diacu dalam Santoso. et al 2008). Hal tersebut memacu semakin banyak munculnya kegiatan usaha di bidang perdagangan buah durian di wilayah DKI Jakarta.

Lokasi usaha Rumah Durian Harum Kalimalang yang strategis dimana di wilayah tersebut merupakan pusat bisnis yang dipadati oleh perkantoran dan hiburan selain kegiatan perdagangan juga menjadi daya tarik utama pesaing lain untuk memasuki industri penjualan buah-buahan segar. Tabel 3 berikut adalah gambaran keberadaaan pelaku usaha sejenis dengan skala usaha menengah dan besar yang berada di sekitar wilayah Jakarta Timur.

Tabel 4. Pelaku Usaha Sejenis Sekitar Wilayah Jakarta Timur

Carrefour Giant Hypermarket Super Indo Hero Total Buah Segar Carrefour Buaran Giant Supermarket Buaran Hypermarket Cibubur Junction Super Indo Cakung Guardian Cibubur Plaza II Total Buah Segar Cibubur Square Carrefour Kramat Jati Indah Plaza Giant Supermarket Cipinang Super Indo Pulo Mas Guardian Buaran Plaza Total Buah Segar Rawamangun Carrefour Tamini Square Giant Supermarket Kalimalang Super Indo Arion Giant Supermarket Pondok Bambu Super Indo Pondok Bambu Giant Supermarket Rawamangun Artumoro Super Indo Pasar Rebo Giant Hypermarket Ujung Menteng Super Indo Cibubur Giant Supermarket Pondok Kopi Sumber: Data Primer, diolah (2012)

Persaingan usaha yang kompetitif dengan adanya pesaing usaha lama maupun pendatang baru sejenis skala kecil, menengah, dan besar tentunya akan mempengaruhi kelangsungan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang. Oleh karena itu, diperlukan perumusan strategi yang tepat dengan mempertimbangkan lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan perusahaan untuk menghindari kerugian yang lebih besar, meningkatkan daya saing dan sebagai langkah untuk mengantisipasi setiap tantangan yang muncul. Hal tersebut disertai dengan pengoptimalan kemampuan internal dan memperbaiki kelemahan serta kemampuan analisis perusahaan terhadap lingkungan pesaing dan perubahan pasar yang terjadi.

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi permasalahan di atas, maka dirumuskan permasalahan yang diteliti sebagai berikut:

1). Bagaimana kondisi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) pada usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur?

2). Bagaimana kondisi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) pada usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur?

3). Bagaimana alternatif strategi dan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitan ini adalah sebagai berikut:

1). Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur. 2). Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang merupakan peluang

dan ancaman bagi pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur.

3). Menganalisis dan merekomendasikan alternatif strategi dan prioritas strategi yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat dalam pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak terkait, yaitu:

1. Bagi perusahaan, dapat menjadi sumbang saran, masukan, dan pertimbangan yang positif dalam perencanaan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan pelaksanaan kegiatan perusahaan, terutama dalam menghadapi persaingan semakin kuat.

2. Bagi peneliti, penelitian ini berguna sebagai bahan aplikasi hasil perkuliahan. 3. Bagi pihak lainnya, hasil penelitian diharapkan dapat digunakan sebagai

bahan referensi dan menjadi tambahan informasi.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

(Paired Comparison Method), kemudian dilakukan rating untuk menentukan peringkat dari masing-masing faktor strategi. Hasil pengkajian faktor strategi internal dan eksternal digunakan untuk merumuskan alternatif strategi melalui analisis matriks IE dan matriks SWOT. Tahap terakhir adalah menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk direkomendasikan untuk pengembanagn usaha Rumah Durian Harum Kalimalang dengan menggunakan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM).

II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Komoditas Buah Durian

Durian (Durio zibethinus) merupakan tanaman buah berupa pohon. Sebutan durian berasal dari istilah Melayu yaitu dari kata duri yang diberi akhiran -an sehingga menjadi durian. Kata ini terutama dipergunakan untuk menyebut buah yang kulitnya berduri tajam. Tanaman durian berasal dari hutan Malaysia, Sumatra, dan Kalimantan yang berupa tanaman liar. Penyebaran durian ke arah Barat adalah ke Thailand, Birma, India dan Pakistan. Buah durian sudah dikenal di Asia Tenggara sejak abad 7 M. Nama lain durian adalah duren (Jawa, Gayo), duriang (Manado), dulian (Toraja), rulen (Seram Timur).1

Durian (Durio zibethinus Murr) merupakan salah satu tanaman hasil perkebunan yang telah lama dikenal oleh masyarakat yang pada umumnya dimanfaatkan sebagai buah saja. Tanaman durian di habitat aslinya tumbuh di hutan belantara yang beriklim panas (tropis). Pengembangan budidaya tanaman durian yang paling baik adalah di daerah dataran rendah sampai ketinggian 800 meter di atas permukaan laut dan keadaan iklim basah dengan suhu udara antara 25-32oC, kelembaban udara (rH) sekitar 50-80 persen, dan intensitas cahaya matahari 45-50% (Wiryanta 2008).

Menurut Wiryanta (2008), Durio zibetbinus Murr. merupakan salah satu spesies yang paling banyak dibudidayakan orang. Di Indonesia, sebenarnya masih banyak kerabat spesies ini, tetapi kebanyakan tidak memiliki nilai komersial. Hanya Durio kutejensis atau durian lai yang memiliki nilai komersial. Kerabat yang satu ini bahkan sudah dinyatakan sebagai varietas unggul Indonesia oleh Menteri Pertanian. Berikut ini beberapa durian yang ada di Indonesia :

1. Durio kutejensis

Varietas ini lebih dikenal dengan nama durian lai atau durian daun karena daunnya lebar. Bunga durian lai berwarna merah dan berukuran lebih besar daripada durian kebanyakan.

2. Durio oxleyanus

Durian yang tumbuh liar di hutan-hutan basah ini lebih dikenal dengan durian kerantongan. Berat buahnya hanya 200-400 gram dengan duri-duri panjang dan rapat berwarna hijau.

3. Durio dulcis

Yang membedakan durian ini dengan durian kebanyakan adalah warna kulitnya yang merah dengan berat buah 400-1000 gram. Durian ini tidak memiliki nilai ekonomis untuk dikebunkan.

4. Durio grafeolens

Durian ini lebih dikenal dengan nama labelak. Aromanya harum sedang. 5. Durio grndiflorus

Daun durian ini tergolong panjang karena bisa mencapai 24 cm dengan lebar mencapai 3,8 cm.

6. Durio testu dinarium

Durian ini lebih dikenal dengan nama durian kura-kura. Buahnya muncul di pangkal batang bagian bawah dan jarang muncul di bagian atas pohon.

2.1.1. Manfaat dan Kandungan Gizi Buah Durian

Manfaat durian selain sebagai makanan buah segar dan olahan lainnya, terdapat manfaat dari bagian lainnya, yaitu:

1) Tanamannya sebagai pencegah erosi di lahan-lahan yang miring.

2) Batangnya untuk bahan bangunan/perkakas rumah tangga. Kayu durian setara dengan kayu sengon sebab kayunya cenderung lurus.

3) Bijinya yang memiliki kandungan pati cukup tinggi, berpotensi sebagai alternatif pengganti makanan (dapat dibuat bubur yang dicampur daging buahnya).

4) Kulit dipakai sebagai bahan abu gosok yang bagus dengan cara dijemur sampai kering dan dibakar sampai hancur, dapat juga digunakan untuk campuran media tanaman di dalam pot, serta sebagai campuran bahan baku papan olahan serta produk lainnya.

5) Bunga dan buah mentahnya dapat dijadikan makanan, antara lain dibuat sayur.

Bagian utama dari tanaman durian yang mempunyai nilai ekonomi dan sosial cukup tinggi adalah buahnya. Buah yang telah matang selain enak dikonsumsi segar, juga dapat diolah lebih lanjut menjadi berbagai jenis makanan maupun pencampur minuman seperti dibuat kolak, bubur, keripik, dodol, tempoyak, atau penambah cita rasa ice cream. Disamping itu, buah durian mengandung gizi cukup tinggi dan komposisinya lengkap, seperti disajikan pada Tabel 5 berikut (Wiryanta, 2008).

Tabel 5. Kandungan Gizi Buah Durian per 100 gram Bahan

Kandungan Gizi Satuan Jumlah

Energi Kal 156,00

Protein Gr 2,10

Lemak Gr 3,30

Karbohidrat Gr 29,60

Kalsium Mgr 29,00

Fosfor Mgr 34,00

Zat Besi (Fe) Mgr 1,10

Vitamin A SI 8,00

Thiamin Mgr 0,16

Vitamin C Mgr 35,00

Riboflavin Mgr 0,23

Niacin Mgr 2,50

Sumber: Nutritive Valus of Thai Foods. 1987. Department of Health, Ministry of Public Health, Thailand.

Daun tanaman durian umumnya berbentuk bulat memanjang (oblogus) dengan bagian ujung meruncing. Letaknya berselang-seling dan pertumbuhannya secara tunggal. Struktur daun agak tebal dengan permukaan daun sebelah atas berwarna hijau mengkilap dan bagian bawah berwarna coklat atau kuning keemasan. Bunga durian tersusun dalam tangkai agak panjang bergerombol. Bunga durian berkelamin sempurna, artinya dalam satu bunga terdapat kelamin betina dan jantan. Ketebalan, rasa, warna, dan tekstur daging buah tergantung pada jenis dan varietas durian. Daging buah menyelimuti biji yang berwarna putih

2.1.1. Standar Produksi Buah Durian

Standar produksi komoditi durian meliputi klasifikasi dan syarat mutu, cara pengambilan contoh, cara uji, pengemasan dan syarat penandaan. Standar mutu buah durian di Indonesia tercantum dalam Standar Nasional Indonesia SNI 01-4482-19982. Kemudian buah durian diklasifikasikan dalam 3 jenis mutu, yaitu Mutu I, Mutu II dan Mutu III berdasarkan faktor-faktor sebagai berikut:

1). Kerusakan

Klasifikasi buah durian Mutu I, II, dan III mengharuskan tidak ada adanya kerusakan, yaitu bebas dari penyakit dan serangga.

2). Cacat

Berdasarkan faktor cacat, klasifikasi buah durian untuk mutu I menunjukkan tidak adanya cacat pada buah, mutu II dan III menunjukkan adanya cacat pada komoditi durian.

3). Rasa dan aroma

Berdasarkan faktor rasa dan aroma, produksi buah durian mutu I, II, dan III menunjukkan buah memiliki rasa dan aroma yang baik sesuai kultivar.

4). Kekerasan daging

Produksi buah durian mutu I, II, dan III memliki standar kekerasan daging buah yang keras/sedang.

5). Kesegaran buah durian untuk mutu I, II, dan III menunjukkan kualitas produk yang segar.

6). Warna daging buah durian dengan kalsifikasi mutu I, II, dan III sesuai dengan kultivar/ berwarna kuning.

7). Keseragaman kultivar produksi buah durian baik untuk mutu I, II, dan III seragam pada umumnya.

8). Perbandingan berat daging buah/biji, yaitu berat daging buah yang telah dipisahkan dari biji dibagi dengan berat biji saja dalam satu buah dimana untuk mutu I >2; mutu II >1; mutu III < 1.

Pengujian buah durian dilakukan berdasarkan pengamatan dari bentuk fisik dan visualisasi dari standar mutu yang ada. Buah durian seyogyanya dikemas

sesuai dengan pasar yang dituju. Untuk Pasar Eropa, Amerika dan Kanada, disukai buah durian yang beratnya 2,5-3,5 kg/buah dan dikemas dengan kotak karton berkapasitas 10-12 kg. Untuk pasaran Hongkong dipilih buah durian yang beratnya 2-4 kg/buah dan dikemas dalam keranjang bambu berkapasitas 35-50 kg. Sedangkan untuk Malaysia dan Singapura atau pasar lokal dikehendaki buah durian dengan berat 2,0-5,0 kg/buah yang dikemas dalam keranjang bambu atau peti kayu, atau tanpa kemasan, langsung ditumpuk di atas bak truk.

2.2. Kajian Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha agribisnis yang telah didapatkan diantaranya adalah:

Dewi (2009) dengan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Olahan Carica (Studi Kasus pada Industri Kecil Olahan Carica di Kecamatan Mojotengah, Kabupaten Wonosobo. Perumusan strategi untuk pengembangan usaha dibantu dengan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan matriks QSP. Hasil penelitian berdasarkan matriks IE menggambarkan posisi industri kecil olahan carica di Kecamatan Mojotengah berada pada posisi II, yaitu tahap tumbuh dan berkembang (grow and build). Matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi dengan prioritas strategi secara berturut-turut berdasarkan hasil matriks QSP adalah pemanfaatan kredit dari pemerintah, adanya kontrak pengadaan bahan baku dengan pemasok, peningkatan mutu dan inovasi produk, kapasitas produksi, upaya pemasaran berupa penguatan identitas produk, pengembangan produk baru, optimalisasi saluran distribusi serta perbaikan pengelolaan keuangan.

Wijayanti (2009) dengan judul penelitian Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik (Studi Kasus: Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor) menunjukkan kekuatan utama terletak pada perencanaan tanam yang sudah baik, sedangkan kelemahan utama kelompok tani meliputi pengarsipan data yang belum rapi dan belum ada sertifikat organik. Peluang utama berupa perubahan gaya hidup masyarakat yang cenderung back to nature dan ancaman utama bagi kelompok tani adalah perkembangan hama

pada kuadran II, yaitu strategi tumbuh dan kembang (Grow and Build) berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Prioritas strategi alternatif yang tepat berdasarkan hasil analisis QSPM adalah memperkuat dan mempertahankan daerah pemasaran dengan total TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi sebesar 6,327 dengan cara menjaga kualitas produk dan mempertahankan perencanaan tanam yang sudah baik.

Penelitian oleh Imran (2003) mengenai Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari (Desa Tambak Mekar, Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat). Penelitian menganalisis perumusan strategi untuk pengembangan usaha dengan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan menggunakan metode AHP untuk keputusan prioritas strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa industri berada di posisi kuadran V matriks IE, yaitu tahap hold dan maintain. Hasil matriks SWOT menunjukkan sembilan alternatif strategi, kemudian analisis AHP menghasilkan strategi dengan prioritas tertinggi adalah

strategi strength-oppurtunity(strategi yang menggunakan kekuatan internal industri dalam memanfaatkan peluang eksternal), dimana strategi ini memaksimalkan penjualan di sepanjang jalur lalu lintas utama, obyek wisata, dan tempat-tempat strategis lainnya serta meningkatkan volume usaha.

Analisis Strategi Pengembangan Agribisnis Komoditas Unggulan Buah-buahan di Kabupaten Bogor oleh Dadang Rusmana (2007). Penelitian ini menentukan komoditas buah-buahan yang menjadi prioritas berdasarkan perhitungan LQ, mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal (matriks IFE, EFE, dan matriks IE), serta merumuskan strategi pengembangan (analisis SWOT) dan penentuan strategi yang tepat dengan metode AHP. Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan pada hasil analisis daya saing dan daya tarik agribisnis diperoleh prioritas unggulan buah-buahan, yaitu prioritas utama (durian, manggis, papaya, rambutan dan jambu biji) dan prioritas II (belimbing, nangka dan duku). Berdasarkan analisis faktor internal dan ekstenal diidentifikasi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dengan masing-masing sebanyak lima faktor. Hasil analisis SWOT menunjukkan tujuh alternatif strategi pengembangan agribisnis komoditas unggulan buah-buahan di Kabupaten Bogor.

Penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan memiliki perbedaan yang terletak pada objek kajian, tempat penelitian, dan hasil penelitian. Sedangkan persamaan antara penelitian yang terdahulu dengan penelitian yang dilakukan sekarang terletak pada tujuan penelitian untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan suatu bisnis dan merekomendasikan alternatif strategi dan prioritas strategi yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat dalam pengembangan perusahaan.

III

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum yang terletak di daerah Kalimalang, Jakarta Timur ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori pendukung secara konseptual.

3.1.1. Manajemen Strategi

Menurut Marrus (1995) diacu dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut tercapai. David (2004) mengartikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan jangka panjang dan merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007), strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.

Strategi merupakan tindakan yang incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad 1995 diacu dalam Umar 2008).

Manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan, baik tujuan strategik maupun tujuan operasi. Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, diperlukan metode yang digunakan sebagai alat dalam organisasi tersebut (Umar 2008). Pearce dan Robinson (2007)

mendefinisikan manajemen strategi sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan/organisasi.

3.1.2. Model Manajemen Strategi

Dalam mempelajari dan memahami suatu hal perlu adanya pendekatan yang memudahkan untuk memahami situasi yang diinginkan. Menurut David (2004), proses manajemen strategi yang paling baik adalah yang dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan satu model. Model ini tidak menjamin secara mutlak keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang lebih jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi. Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, yaitu korporasi, divisi atau unit bisnis strategi, dan fungsional.

Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan terus-menerus. David (2004) mengemukakan bahwa terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategi yang paling cocok untuk kondisi perusahaan adalah sebagai berikut dan dapat digambarkan seperti pada Gambar 1.

1). Perumusan strategi, mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.

2). Pelaksanaan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasi sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaaan

penyiapan anggaran, pengembangan, dan pemanfaatan sistem informasi serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3). Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis dimana

terdapat tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, yaitu mengkaji ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan perusahaaan saat ini, mengukur kinerja, dan melakukan tindakan-tindakan korektif.

Umpan Balik

Perumusan Strategi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif Sumber: David (2004)

3.1.3. Perumusan Strategi

Teknik formulasi strategi menurut David (2004) dapat diintegrasikan dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan diantara lain sebagai berikut (Gambar 2):

1) Tahap 1: Tahap masukan (input stage), yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi yang terdiri dari matriks IFE dan matriks EFE. Membuat, menge-valuasi, dan memilih strategi Mene-tapkan tujuan jangka panjang Mem-buat pernya-taan visi dan misi Melakukan audit internal Melaksa-nakan strategi isu manaje-men Mem-buat pernya-taan visi dan misi Membuat, menge-valuasi, dan memilih strategi Mene-tapkan tujuan jangka panjang Mem-buat pernya-taan visi dan misi Mengu- kur dan mengeval uasi Kinerja Melaksana-kan strategi-strategi isu pmasaran, keuangan, akuntansi, litbang,dan SDM Melakukan audit eksternal Melaksa-nakan strategi isu manaje-men Membuat, menge-valuasi, dan memilih strategi Mene-tapkan tujuan jangka panjang Mem-buat pernya-taan visi dan misi

2) Tahap 2: Tahap pemaduan menghasilkan strategi eksternal dan internal External) dan matriks Threats). Tujuan penggunaaan

bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail. 3) Tahap 3: Tahap pemilihan

diperoleh alternatif strategi tersebut

menggunakan matriks QSP

Gambar 2. Kerangka Formulasi Sumber:

3.1.4. Analisa Lingkungan Bisnis

Lingkungan bisnis perusahaan dalam mencapai lingkungan bisnis dapat industri, dan lingkungan sosial, politik, teknologi, pesaing, pemasok, pelanggan, industri meliputi persaingan

Matriks SWOT (TOWS)

External Factor Evaluation

Tahap pemaduan (matching stage), yaitu tahap memfokuskan strategi alternatif yang layak dengan memadukan dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks

dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,

Tujuan penggunaaan matriks IE adalah untuk memperoleh bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail.

Tahap pemilihan strategi/keputusan (decision stage alternatif strategi melalui matriks SWOT dan matriks tersebut diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya

matriks QSP.

. Kerangka Formulasi Strategi Sumber: David (2004)

Lingkungan Bisnis

Lingkungan bisnis adalah faktor lingkungan yang dalam mencapai tujuannya. Pearce dan Robinson (2007)

bisnis dapat dikelompokkan menjadi lingkungan jauh, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh mencakup faktor

teknologi, ekologi, dan global. Lingkungan operasional pemasok, pelanggan, kreditor, dan pegawai. Sedangkan meliputi persaingan antar perusahaan, kekuatan pemasok,

Stage 3 : The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Stage 2: The Matching Stage

Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Stage 1 : The Input Stage

External Factor Evaluation (EFE) Internal Factor Evaluation (

ahap memfokuskan untuk memadukan faktor-faktor

matriks IE ( Internal-, OpportunitiesInternal-, untuk memperoleh strategi

stage), yaitu setelah matriks IE, alternatif kepentingannya dengan

yang mempengaruhi Robinson (2007) menyatakan lingkungan jauh, lingkungan mencakup faktor ekonomi, operasional terdiri dari Sedangkan lingkungan pemasok, kekuatan

Grand Strategy Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)

Bisnis dan perusahaan merupakan suatu sistem yang berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal (Gambar 3). Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan dan akan dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu pendekatan Fungsional, Rantai Nilai (Value Chains), Kurva Belajar Pengalaman (Learning Curve), dan Balanced Scorecard. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh yang akan dikaji melalui faktor-faktor PEST dan lingkungan industri yang dikaji lebih lanjut melalui aspek-aspek yang terdapat dalam konsep Strategi bersaing (Competitive Strategy) dari Michael R. Porter (Umar 2008).

Gambar 3. Lingkungan Eksternal dan Internal Persahaan Sumber: Umar (2008)

1). Lingkungan Internal

Analisis internal perusahaan dilakukan melalui pendekatan fungsional yang sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting,

Lingkungan Jauh: Faktor Politik,

Ekonomi, Sosial dan Teknologi

Lingkungan Industri: Aspek Hambatan Masuk, Daya Tawar Pemasok, Daya Tawar Pembeli, Ketersediaan Barang Substitusi, dan Persaingan Dalam

Industri

Lingkungan Internal Perusahaan: Aspek Keuangan, SDM, Pemasaran, Operasional, dan

Tujuan dari analisis internal usaha adalah untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) bagi usaha dan variabel-variabel apa saja yang menjadi kelemahan (weakness) usaha dalam upaya untuk dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel analisis internal adalah (Umar 2008):

a). Pasar dan Pemasaran. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, maka faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produksi, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. Tujuh dasar fungsi pemasaran David (2004), yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.

b). Keuangan dan Akuntansi. Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Penentuan kekuatan dan kelemahan berdasarkan aspek keuangan dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham.

c). Produksi/operasi. Faktor yang perlu diperhatikan terkait dengan kegiatan produksi/operasi adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal. Lokasi fasilitas dan pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.

d). Sumberdaya Manusia. Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan, sehingga perlu dilakukan upaya untuk terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.

e). Sistem Informasi Manajemen. Hal-hal yang perlu dianalisa dapat dilihat dari segi sistem informasi manajemen, antara lain aspek-aspek software, hardware, dan brainware, selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.

2). Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal menurut Umar (2008) terbagi ke dalam dua kategori, yaitu:

a). Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan yang dapat memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi ancaman dan hambatan. Berikut faktor-faktor dari lingkungan jauh: i). Faktor politik, yaitu peraturan-peraturan, undang-undang, dan

kebijaksanaan pemerintah baik tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijaksanaan pemerintah dapat memberikan peluang dan dapat pula menjadi kendala.

ii). Faktor ekonomi, secara spesifik yang dianalisis perusahaan meliputi tahapan siklus bisnis (perusahaan digolongkan ke dalam depresi, resesi, kebangkitan, dan kemakmuran); gejala inflasi dan inflasi dalam harga barang atau jasa; kebijakan moneter, tarif suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya; kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan; neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.

iii). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan perusahaan beroperasi. Faktor-faktor tersebut berkembang dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis.

Perkembangan ilmu pengetahuan yang berlangsung cepat mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih tinggi serta kualitas produk yang meningkat.

b). Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri lebih mengarah kepada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Aspek ini mengacu pada konsep Competitive Strategy oleh Michael R. Porter yang akan menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu Lima Kekuatan Bersaing. Pemetaan lingkungan industri dapat dilihat pada Gambar 4 berikut:

Threat of new entrants

Bargaining power of

buyers

Bargaining power of

suppliers

Threat of

substitute products or services

Gambar 4. Konsep Competitive Strategy dari Michael R.Porter Sumber: Umar (2008)

i). Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri

Potential Entrants

Industry Competitors

Rivalry Among Existing Firms

Buyers Suppliers

harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke pemasok lainnya), akses ke saluran distribusi (kesulitan pendatang baru untuk memasuki saluran distribusi yang sudah ada dan membangun saluran sendiri), ketidakunggulan biaya independen (kesulitan pendatang baru untuk meniru keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada, seperti teknologi yang sudah paten, koneksi bahan baku atau subsidi pemerintah), dan peraturan pemerintah.

ii). Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Para pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Sehingga kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, switching cost pemasok kecil, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, pembeli memiliki tingkat profitabilitas rendah (sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis), produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari substitusinya.

iii). Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok mempengaruhi industri melalui kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok menjadi kuat apabila jumlah pemasok sedikit, produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.

iv). Ancaman dari Produk Pengganti

Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

v). Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan (Porter 1999 diacu dalam Umar 2008), yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas produksi, dan hambatan keluar industri.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Rumah Durian Harum merupakan salah satu pelaku usaha perdagangan buah-buahan segar dengan komoditi khusus buah durian beserta produk olahan lain berbahan baku durian. Dalam rangka mencapai misi dan tujuan setiap perusahaan akan berupaya memanfaatkan semua potensi yang dimiliki. Efektifitas dapat tercapai apabila kondisi lingkungan perusahaan kondusif.

Perkembangan usaha Rumah Durian Harum diiringi dengan adanya persaingan usaha yang semakin kompetitif dimana semakin banyak kegiatan bisnis sejenis oleh pedagang-pedagang tradisional dan pelaku usaha ritel modern baik itu dilakukan di toko, kios, outlet, atau tempat berjualan lain seperti di pasar, swalayan, maupun pusat perbelanjaan modern (supermarket dan hipermarket). Selain lingkungan pesaing sebagai salah satu aspek eksternal yang kritis bagi perusahaan, ada pula lingkungan makro yang secara terus-menerus mengalami perubahan dan hal ini menjadi ancaman sekaligus kesempatan atau peluang bagi perusahaan. Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka perlu dilakukan perumusan strategi yang sistematis (formulasi strategi) untuk menghasikan strategi yang tepat pada pengembangan usaha Rumah Durian Harum.

Proses formulasi strategi dimulai dengan tahapan meringkas input informasi dasar untuk mengidentifikasi kondisi umum perusahaan termasuk kondisi lingkungan internal dan eksternal dengan penggunaan analisa matriks IFE dan EFE, kemudian pada tahap pencocokan berfokus untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif melalui penggabungan faktor-faktor eksternal dan internal yang utama menggunakan analisa matriks IE dan SWOT. Tahapan akhir

adalah tahap keputusan untuk memilih strategi yang diurutkan berdasarkan prioritas menggunakan analisa QSPM (David 2004).

Identifikasi faktor internal bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor potensial internal yang mempengaruhi meliputi aspek sumberdaya manusia, aspek keuangan, aspek produksi dan operasi, dan aspek pemasaran. Sedangkan faktor eksternal meliputi lingkungan makro (aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) dan lingkungan mikro atau lingkungan industri yang dilihat dari kekuatan dalam persaingan.

Tahap pemaduan difokuskan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan teknik analisis matriks IE dan matriks SWOT menggunakan informasi dari tahap input. Pemilihan dilakukan dengan melihat hal-hal menarik dari faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobotnya yang telah ditetapkan dalam tahap pertama dengan alternatif strategi hasil tahap kedua. Rekomendasi strategi yang dihasilkan merupakan strategi yang dapat diimplementasikan oleh manajemen usaha Rumah Durian Harum. Berikut ialah kerangka pemikiran yang disajikan pada Gambar 5.

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Usaha Rumah Durian Harum

Visi dan misi Usaha Rumah Durian Harum

Analisis Faktor Eksternal

 Lingkungan Jauh (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)

 Lingkungan Industri (Analisis Lima Kekuatan Persaingan Porter)

Analisis Faktor Internal

 Sumberdaya dan Infrastruktur

 Pemasaran

Matriks EFE Matriks IFE

Penentuan alternatif Strategi (Matriks SWOT)

Pemeringkatan Alternatif Strategi (Matriks QSP)

Rekomendasi alternatif strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum

Analisis Permasalahan

 Adanya pesaing baru sejenis pedagang-pedagang tradisional dan ritel modern (supermarket dan hypermarket)

Penentuan Posisi StrategisPerusahaan (Matriks IE)

IV METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan jenis usaha di bidang penjualan komoditi hortikultura khusus buah durian, serta pertimbangan lokasi usaha yang strategis dimana usaha tersebut berada di wilayah pusat bisnis (central business district) yang dipadati oleh perkantoran dan hiburan selain perdagangan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2012 hingga bulan Mei 2012.

4.2. Metode Penentuan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek dengan kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Sampel adalah bagian dari jumlah dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi dan pengambilan sampel yang dilakukan harus mewakili populasi atau harus representatif (Sugiyono 2009).

Dalam penelitian ini, penentuan sampel menggunakan metode purposive sampling, yaitu memilih responden dengan sengaja berkaitan dengan obyek penelitian. Responden yang dipilih adalah pihak internal karena dianggap memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman terkait dengan usaha agribisnis hortikultura buah-buahan pada Rumah Durian Harum cabang Kalimalang, Jakarta Timur,

4.3. Metode Pengumpulan Data

Data yang akan digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden di lokasi penelitian. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mengajukan seperangkat pertanyaan dan pernyataan tertulis kepada responden (pimpinan dan pihak-pihak terkait di dalamnya). Kuesioner cocok digunakan untuk jumlah responden yang cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas (Sugiyono 2009).

Sedangkan data sekunder sebagai pelengkap data primer, berupa informasi dan data yang diperoleh data-data perusahaan, laporan manajemen, data berdasarkan instansi-instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI, laporan penelitian terdahulu, serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.

4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan perumusan strategi berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian matriks IFE dan EFE pada tahap input, kemudian matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan, dan tahap terakhir adalah tahap pemilihan strategi (Umar 2008). Teknik pengolahan dan analisa data akan dikemukakan secara lebih terperinci pada sub bab berikut:

4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE

Tahapan awal yang dilakukan dalam perumusan strategi (the input stage) berfungsi menyimpulkan informasi dasar yang digunakan untuk merumuskan strategi-strategi. Langkah-langkah yang dilakukan adalah:

1). Mengidentifikasi permasalahan umum dan permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini.

2). Mendeskripsikan visi dan misi perusahaan.

3). Melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Perolehan data dan informasi yang terkait dilakukan dengan wawancara dan data lainnya yang mendukung.

Analisis faktor lingkungan internal dan eksternal menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi dan meringkas kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional perusahaan, sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor eksternal perusahaan yang dianggap penting. Langkah-langkah dalam

1). Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (Critical Success Factors atau CSF) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama.

2). Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategi internal dan eksternal menggunakan metode Paired Comparison (Tabel 6 dan Tabel 7). Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dimana:

1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.

Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan

Faktor Strategi Internal A B C D ... Total A

B C D ... Total

Sumber: Kinnear (1996)

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan

Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total A

B C D ... Total

Sumber: Kinnear (1996)

3). Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap variabel dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

= _∑ ... (1)

=Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,....,n

n = Jumlah variabel

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE.

Pemberian rating untuk faktor eksternal dan internal dimulai dari 1 sampai 4 untuk mengidentifikasi seberapa efektif strategi yang telah dimiliki organisasi dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor tersebut, dimana nilai rating untuk faktor eksternal adalah:

Nilai 1 = respon kurang Nilai 2 = respon rata-rata

Nilai 3 = respon di atas rata-rata Nilai 4 = respon superior

Sedangkan pemberian rating terhadap faktor internal memiliki nilai sebagai berikut:

Nilai 1 = kelemahan mayor Nilai 2 = kelemahan minor Nilai 3 = kekuatan minor Nilai 4 = kekuatan mayor

Selanjutnya data internal dan eksternal yang diperoleh dikelompokan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan dalam bentuk matriks IFE dan EFE yang digambarkan Tabel 8 dan Tabel 9. Dalam matriks EFE total skor pembobotan berkisar 1-4 dengan rata-rata 2,5. Total skor 4,0 menunjukkan organisasi merespon peluang dan ancaman dengan baik. Sedangkan total skor 1,0 berarti organisasi tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada.

Tabel 8. Matriks IFE

Faktor Strategi Internal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Kekuatan:

1. . N

Kelemahan:

1. . N

Total

Sumber: Umar (2008)

Tabel 9. Matriks IFE

Faktor Strategi Eksternal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Peluang:

1. . N

Ancaman:

1. . N

Total

Sumber: Umar (2008)

4.4.2. Analisis Matriks IE dan Matriks SWOT

Setelah identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, selanjutnya adalah tahap pencocokan yang berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal perusahaan yang utama.

Matriks IE menempatkan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi serta bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu matriks IFE yang diberikan bobot pada sumbu x dan matriks

Pada sumbu x, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rata-rata dan 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu y, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal sedang dan 3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda (Gambar 6).

1). Divisi yang masuk sel I, II atau IV dapat disebut sebagai posisi tumbuh dan bina (Grow and Build). Strategi yang tepat adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

2). Divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (Hold and Maintain). Stratgi yang dilakukan berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3). Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX menggunakan strategi berupa panen atau divestasi (Harvest and Divestiture).

4,0 Kuat

TOTAL SKOR IFE

3,0 Rata-rata2,0 Lemah 1,0 TOTAL SKOR

EFE Tinggi

3,0

I II III

Sedang 2,0

IV V VI

Rendah 1,0

VII VIII IX

Gambar 6. Matriks IE Sumber: David (2004)

Analisis SWOT merupakan sebuah model yang dapat mengarahkan dan berperan sebagai katalisator dalam proses perencanaan strategi. Kerangka ini digunakan untuk membangun dan mengoperasikan atau mengimplementasikan

internal, model ini memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan secara eksternal analisis ini mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan (Rangkuti 2005). Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: 1). Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar lingkungan perusahaan.

2). Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

3). Strategi ST (Strengths-Threats)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

4). Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.

Rangkuti (2005) mengungkapkan proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis SWOT melalui 3 tahap, yaitu:

1). Tahap Pengumpulan Data

Terkait dengan faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan berupa pemasaran, produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Faktor eksternal perusahaan adalah ekonomi, politik, dan sosial budaya.

2). Tahap Analisis

Nilai-nilai dari faktor internal dan faktor eksternal dijabarkan dalam bentuk diagram SWOT dengan mengurangkan nilai strength dengan nilai weakness, dan nilai opportunity dengan nilai threat. Semua informasi disusun dalam bentuk matrik, kemudian dianalisis untuk memperoleh strategi (SO, WO, ST atau WT) yang cocok dalam mengoptimalkan upaya untuk mencapai kinerja yang efektif, efisien, dan berkelanjutan.

Pengkajian ulang dari empat strategi yang telah dirumuskan dalam tahap analisis untuk menentukan strategi yang paling menguntungkan, efektif dan efisien bagi organisasi berdasarkan matriks SWOT dan pada akhirnya dapat disusun suatu rencana strategi yang akan dijadikan pegangan dalam melakukan kegiatan selanjutnya. Tahap pengambilan keputusan dengan matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 7.

STRENGTHS (S) (Kekuatan)

WEAKNESSES (W) (Kelemahan)

OPPORTUNITIES (O) (Peluang)

STRATEGI – SO STRATEGI – WO

Menciptakan strategi yang menggunakan strength untuk memanfaatkan opportunity

Menciptakan strategi yang menanggulangi weakness dengan memanfaatkan opportunity

THREATS (T) (Ancaman)

STRATEGI – ST STRATEGI – WT

Menciptakan strategi yang menggunakan strength untuk mengatasi threat

Menciptakan strategi yang memperkecil weakness dan menghindari threat

Gambar 7. Kombinasi Strategi Matriks SWOT Sumber: Rangkuti (2005)

Kemudian, langkah-langkah dalam membuat matrik SWOT adalah sebagai berikut:

1). Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan. 2). Membuat daftar kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.

3). Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO.

4). Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO.

5). Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST.

6). Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT.

Faktor Internal (IFAS)

Faktor Eksternal (EFAS)

4.4.3. Analisis Matriks QSP

The Decision Stage merupakan tahap akhir yang dilakukan dengan teknik Quantitative Strategic Planning Matrix. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik analisis yang digunakan pada tahap ketiga (Decision stage) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage 3.

QSPM adalah alat yang direkomendasikan oleh para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, teknik tersebut bertujuan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif dan untuk menentukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk diimplementasikan (Umar 2008).

Umar (2008) mengungkapkan bahwa komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari Key Factors (hasil dari matriks IFE dan EFE yang didapat dari Input Stage), Strategic Alternatives (hasil dari TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix dan BCG Matrix), Weights (bobot kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE), Attractiveness Score (nilai kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi terpilih), Total Attractiveness Score dan Sum Total Attractiveness Score. Langkah untuk membuat matriks QSPM adalah sebagai berikut:

1). Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan.

2). Memberikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang identik dengan rata-rata bobot pada matriks IFE dan EFE. 3). Menuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi.

4). Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima), 3 (kemungkinan besar dapat diterima), dan 4 (dapat diterima). Sedangkan apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan, tidak diberikan nilai AS.

6). Menghitung nilai totalnya (Total Attractiveness Scoreatau TAS).

Strategi alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan utama. Ilustrasi QSPM dapat dilihat dalam Tabel 10.

Tabel 10. Bentuk Dasar QSPM

Faktor Kunci Bobot

Strategi Alternatif

Strategi 1 Strategi 2 Strategi ke-n

AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang:

-Ancaman:

-Kekuatan:

-Kelemahan:

-Total

V. GAMBARAN UMUM RUMAH DURIAN HARUM

5.1 Sejarah dan Perkembangan Usaha

Dalam sejarah pendiriannya, Rumah Harum Durian pertama didirikan di kawasan Joglo atau Permata Hijau, lalu disusul dengan pendirian cabang Serpong, diikuti dengan pendirian cabang Lebak Bulus, Bintaro, Warung Buncit dan akhirnya didirikan Rumah Durian Harum Kalimalang. Pasca pendirian Rumah Durian Harum Kalimalang, pihak pemilik memiliki keinginan untuk memperluas cabang usahanya, sehingga berdirilah cabang usaha baru yang terletak di daerah Cimone dan Cikokol. Untuk kepentingan manajemenisasi, pemilik mendirikan kantor di kawasan Tangerang. Kantor ini merupakan fasilitas yang digunakan untuk mengatur dan mengevaluasi laporan dari seluruh outlet Rumah Durian Harum.

Rumah Durian Harum Kalimalang didirikan pada bulan Desember 2010. Rumah Durian harum Kalimalang merupakan cabang yang ke-6. Rumah Durian Harum Kalimalang didirikan dengan tujuan untuk menjawab dan memenuhi permintaan akan buah-buahan, terutama buah durian dan produk turunannya untuk para pencinta buah durian yang berdomisili di sekitar kawasan Kalimalang dan sekitar Jakarta Timur. Dalam menjalankan bisnisnya, pihak karyawan Rumah Durian Harum Kalimalang memanfaatkan lokasi yang strategis, yaitu di jalan raya Kalimalang untuk menarik pelanggan dan konsumen baru. Pemilik usaha memilih karyawan terbaik dari cabang yang telah berdiri sebelumnya sebagai kepala toko Rumah Durian Harum Kalimalang dengan harapan pengalaman dan prestasi yang telah didapat oleh karyawan tersebut dapat diterapkan di Rumah Durian Harum Kalimalang.

5.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi merupakan cita-cita atau harapan yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis (David 2009). Dalam menjalankan usahanya Rumah Durian Harum memiliki visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi Rumah Durian Harum ialah menjadi usaha ritel

buah-buahan yang terbaik di Indonesia. Misi Rumah Durian Harum yaitu memenuhi kebutuhan konsumen secara optimal terutama terhadap pelanggan setia buah durian dengan pelayanan terbaik dan mengedepankan kualitas produk.

5.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Rumah Durian Harum memiliki struktur organisasi yang sangat sederhana, dimana struktur organisasi tertinggi dipegang oleh pemilik perusahaan. Perangkat organisasi yang terdapat pada Rumah Durian Harum diantaranya yaitu owner/pemilik, manajer, kepala gudang, kepala toko, operation, dan finance administrition. Adapun Job description perangkat organisasi Rumah Durian Harum antara lain :

1) Owner / Pemilik

Pemilik Rumah Durian Harum merupakan orang yang paling bertanggung jawab atas kemajuan dan kemundurannya Rumah Durian Harum, serta memiliki kewenangan terhadap setiap pengambilan kebijakan yang berkaitan dengan perusahaan.

2) Manajer

Dalam struktur organisasi Rumah Durian Harum, pemilik memberikan kekuasaan penuh kepada manajer dalam mengatur semua kegiatan Rumah Durian Harum, namun tidak dalam penyediaan produk. Manajer memiliki tugas mengatur dan mengawasi jalannya kegiatan operasional Rumah Durian Harum. Dalam hal ini manajer memberikan tugas dan pekerjaan kepada karyawan sesuai dengan kebutuhan dan kriteria yang diberikan perusahaan. Manajer juga bertanggung jawab atas kondisi keuangan dan pemasaran perusahaan. Oleh karena itu, manajer melakukan kunjungan terhadap setiap cabang Rumah Durian Harum dengan periode minimal satu kali kunjungan dalam satu bulan. Hal ini berguna untuk memastikan bahwa Rumah Durian Harum tersebut telah menjalankan kegiatan operasionalnya sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Semua data dan hasil yang diterima oleh manajer dapat digunakan untuk mengevaluasi kegiatan yang dilakukan oleh setiap cabang.

3) Head of Warehouse/Kepala Gudang

Kepala gudang memiliki tugas dan fungsi yang berhubungan dengan suplai produk. Kepala gudang bertanggung jawab terhadap ketersediaan buah yang akan disalurkan ke setiap cabang Rumah Durian Harum. Kapasitas yang dimiliki di Rumah Durian Harum seluruhnya tergantung kepada pelaku importir buah durian dan petani penghasil buah durian lokal.

4) Kepala Toko

Kepala toko bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional Rumah Durian Harum di setiap cabangnya. Kepala toko melakukan hubungan integrasi vertikal langsung dengan manajer dan karyawan toko. Kepala toko memiliki peran yang besar dalam keberhasilan di setiap cabang Rumah Durian Harum. Kepala toko juga bertugas untuk memprediksi dan menentukan kapasitas produk yang dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan usaha Rumah Durian Harum.

5) Operation

Operation memiliki beberapa fungsi. Operation bisa berfungsi sebagai pramuniaga serta juga mampu berfungsi sebagai kurir. Perangkat ini harus memiliki keterampilan khusus dalam mengenal jenis buah durian dan mengetahui perbedaan produk yang memiliki kualitas baik dan kualitas yang tidak layak jual.

6) Keuangan dan Administrasi

Perangkat ini memiliki tanggung jawab terhadap keuangan dan administrasi pada setiap cabang. Perangkat ini memiliki tugas untuk melakukan pembukuan dan pencatatan yang berhubungan dengan kegiatan yang berlangsung di dalam toko.

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

6.1. Analisis Lingkungan Internal

Analisis internal perusahaan adalah proses identifikasi terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan usaha. Identifikasi lingkungan bisnis toko Rumah Durian Harum di Kalimalang, Jakarta Timur dilihat berdasarkan aspek pemasaran serta aspek sumberdaya dan infrastruktur perusahaan yang mencakup sumberdaya manusia, keuangan, serta produksi dan operasi.

6.1.1. Analisis Sumberdaya dan Infrastruktur Perusahaan

Manajemen puncak Rumah Durian Harum dipegang oleh pemilik perusahaan. Kekuatan dalam manajemen Rumah Durian Harum terdapat pada kecakapan para pekerja dalam menjalankan usahanya. Kepercayaan yang diberikan oleh pemilik kepada setiap kepala toko sangat dimanfaatkan dengan baik oleh kepala toko di setiap cabangnya. Sistem kepercayaan ini yang memberikan keleluasaan kepada setiap kepala toko untuk mengelola setiap cabang Rumah Durian Harum, termasuk di Rumah Durian Harum Kalimalang.

Sumberdaya modal yang digunakan untuk pendirian usaha Rumah Durian Harum Kalimalang berasal dari modal sendiri pemilik serta dari keuntungan yang diperoleh dari Rumah Durian Harum cabang lainnya. Dalam pengaturan laporan finansial, Rumah Durian Harum telah menggunakan sistem administrasi dan pembukuan. Dalam pengelolaan keuangan, pihak karyawan selalu menyetor laporan keuangan hasil penjualan dalam periode setiap hari dan laporan keuangan dalam periode setiap bulan. Sistem pemberian upah di Rumah Durian Harum Kalimalang juga dilakukan dalam periode setiap hari. Pemberian upah dilakukan setiap hari, pada saat toko selesai beroperasional. Dana untuk pemberian upah karyawan diambil dari hasil operasional toko di hari yang sama. Jumlah upah yang diberikan kepada setiap karyawan berbeda-beda berdasarkan posisi karyawan yang bersangkutan, yaitu berkisar antara 70 ribu rupiah sampai dengan 90 ribu rupiah per hari.

Saat ini Rumah Durian Harum Kalimalang telah mempekerjakan empat orang karyawan yang terdiri dari satu orang kepala toko, satu orang penanggung jawab administrasi, dan dua lainnya sebagai pramuniaga. Proses perekrutan karyawan di Rumah Durian Harum Kalimalang biasanya melalui proses perekrutan internal, yaitu karyawan yang telah bekerja terlebih dahulu yang biasanya merekomendasikan karyawan baru. Dalam proses perekrutannya, karyawan baru tidak dituntut untuk memiliki kualifikasi tertentu, hanya tingkah laku pekerja keras dan sifat kejujuran yang dibutuhkan sebagai karyawan di Rumah Durian Harum Kalimalang. Hal ini dikarenakan adanya pelatihan atau training bagi mereka karyawan baru. Materi yang diberikan dalam pelatihan meliputi pengetahuan dasar seputar komoditi durian serta sistem administrasi dasar. Selain itu, materi terpenting yang wajib dimiliki oleh karyawan Rumah Durian Harum Kalimalang adalah pengetahuan untuk dapat memilih durian yang berkualitas bagus.

Jam kerja karyawan yang diterapkan di Rumah Durian Harum Kalimalang mengikuti jam operasional Rumah Durian Harum tersebut yaitu mulai pukul 10 pagi sampai dengan pukul 10 malam. Karyawan bekerja selama 12 jam dalam sehari dan 6 hari dalam seminggu. Untuk waktu libur atau cuti, karyawan diberikan kebebasan memilih waktu untuk dipakai libur atau cuti namun diluar hari libur dan sabtu maupun minggu.

6.1.2. Analisis Pemasaran

Analisis aspek pemasaran akan dilihat dari bauran pemasaran yang meliputi analisis terhadap produk, harga, distribusi, dan promosi. Analisis produk berhubungan dengan macam produk, mutu/kualitas, merek, dan kemasan. Untuk analisis terhadap harga meliputi penetapan harga jual dan posisi harga di pasaran. Analisis terhadap distribusi meliputi saluran distribusi dan jumlah distributor. Sedangkan analisis terhadap promosi berkaitan dengan media promosi dan iklan. 1). Produk

Produk yang ditawarkan Rumah Harum Durian Kalimalang berupa beberapa jenis komoditi durian diantaranya adalah durian medan, durian channe, durian kradum, durian monthong lokal, durian monthong impor. Diantara beberapa

durian tersebut yang termasuk durian impor adalah durian kradum, durian chanee, dan durian monthong. Selain beberapa jenis buah durian tersebut, Rumah Durian Harum juga menawarkan beberapa produk turunan dari buah durian, yaitu dodol durian, monthong frozen,pancake durian dan juga es krim durian. Untuk periode tertentu Rumah Durian Harum Kalimalang juga menyediakan beberapa produk dari komoditi selain durian, diantaranya adalah kelapa Bangkok dan rambutan Binjai.

Rumah Durian Harum merupakan toko penyedia buah durian yang selalu mengedepankan kualitas. Hal ini dapat dilihat dalam sistem penjualannya yang hanya menjual produk yang berkualitas baik kepada setiap konsumennya.

2). Harga

Pembentukan harga merupakan suatu kebijakan yang sangat berpengaruh terhadap perusahaan. Pada kasus Rumah Durian Harum, pembentukan harga ditentukan oleh pemilik dan bersifat mutlak. Setiap toko cabang hanya menerima harga dari pemilik toko.

3). Distribusi

Bauran distribusi merupakan kegiatan perpindahan produk dari Rumah Durian Harum kepada konsumen. Distribusi produk dilakukan di setiap cabang toko Rumah Durian Harum, termasuk cabang yang di Kalimalang. Selain distribusi secara langsung di toko, Rumah Durian Harum juga mendistribusikan beberapa produk yang tidak memenuhi standar layak jual di toko kepada beberapa pedagang martabak di sepanjang jalan Kalimalang. Pedagang martabak di jalan Kalimalang dapat disebut pula sebagai konsumen tetap Rumah Durian Harum karena tingkat pembelian mereka bersifat continue. Dalam pemenuhan supply produk, setiap cabang memberikan prediksi jumlah produk yang dibutuhkan setiap harinya. Biasanya setiap kepala toko menghubungi gudang sehari sebelum toko beroperasional.

4). Promosi

Salah satu yang terdapat dalam bauran pemasaran selanjutnya adalah bauran promosi. Promosi merupakan suatu kegiatan usaha yang diterapkan untuk

produknya. Kegiatan promosi yang dilakukan Rumah Durian Harum Kalimalang melalui personal, yaitu pengalaman seorang konsumen yang telah bekunjung ke Rumah Durian Harum Kalimalang diharapkan mampu meneruskan dan menceritakan pengalamannya terhadap produk yang ditawarkan di Rumah Durian Harum Kalimalang kepada rekan maupun anggota keluarga lainnya dengan tujuan agar dapat menjadi konsumen Rumah Durian Harum.

6.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis faktor eksternal organisasi dilakukan dengan meninjau faktor-faktor di luar usaha untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan yang berada di luar kontrol bisnis atau usaha yang dijalankan. Faktor tersebut dapat memberikan pengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap kelangsungan usaha. Analisis lingkungan eksternal mencakup analisis terhadap lingkungan jauh dan industri.

6.2.1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan mencakup empat faktor penting, yaitu faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.

1). Politik

Faktor politik, berkenaan dengan adanya peraturan-peraturan, undang-undang, dan kebijakan pemerintah baik tingkat nasional, propinsi maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan.

Pada tahun 2011 Kementerian Pertanian RI akan memperketat proses impor buah yang termasuk kategori pangan segar. Sehingga secara tidak langsung pemerintah telah melakukan pembatasan terhadap impor buah dan hal tersebut menjadi ancaman bagi toko Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur dimana sebagian produk yang dipasarkan merupakan buah impor. Beberapa peraturan perkarantinaan yang tujuannya untuk melindungi produk pertanian lokal diantaranya adalah:

a). Permentan Nomor 88/2011 tentang Pengawasan Keamanan Pangan terhadap Pemasukan dan Pengeluaran Pangan Segar Asal Tumbuhan (PSAT).

b). Permentan Nomor 89/2011 tentang Persyaratan Teknis dan Tindakan Karantina Tumbuhan untuk Pemasukan Buah-buahan dan atau Sayuran Segar.

c). SK Peraturan Menteri Nomor 89 Permentan OT 140/12/2011 tentang perubahan atas peraturan Menteri Pertanian Nomor 37 KPTpak 060/2006 tentang persyaratan teknis dan tindakan tentang karantina tumbuhan untuk pemasukan buah-buahan dan atau sayuran buah segar ke dalam wilayah RI. Pada Permentan tersebut dijelaskan pula empat tempat pos pemasukan buah dan hasil pertanian impor lainnya di tanah air, yakni Pelabuhan Belawan (Medan), Bandara Soekarno Hatta (Banten), Pelabuhan Tanjung Perak (Jatim) dan Pelabuhan Soekarno Hatta (Makassar).

Pendirian suatu pasar tradisional, pusat perbelanjaan, dan atau toko modern harus memenuhi persyaratan ketentuan peraturan perundang-undangan dan harus melakukan analisa kondisi sosial ekonomi masyarakat, keberadaan pasar tradisional, dan UMKM yang ada di wilayah yang bersangkutan. Ketentuan tersebut berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor 112 Tahun 2007 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern serta Perda DKI Jakarta Nomor 2 Tahun 2002 tentang Perpasaran Swasta.

Kebijakan pemerintah tersebut merupakan salah satu upaya membina pengembangan industri dan perdagangan barang dalam negeri serta kelancaran distribusi barang sesuai dengan norma-norma keadilan, saling menguntungkan dan tanpa tekanan dalam hubungan antara pemasok barang dengan toko modern serta pengembangan kemitraan dengan usaha kecil, sehingga tercipta tertib persaingan dan keseimbangan kepentingan produsen, pemasok, toko modern dan konsumen.

Lampiran 6. Pembobotan terhadap Faktor Strategis Internal Rumah Durian Harum Pakar 2. Muslimah, Administrasi toko cabang Kalimalang

Faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K Total Bobot

(A) 1 1 1 2 1 3 3 3 3 2 20 0,0909

(B) 3 2 3 3 2 2 3 2 2 1 23 0,1045

(C) 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29 0,1318

(D) 3 1 1 1 2 1 2 3 3 1 18 0,0818

(E) 2 1 1 3 1 1 3 2 2 1 17 0,0773

(F) 3 2 1 2 3 1 2 3 3 2 22 0,1000

(G) 1 2 1 3 3 3 3 2 3 2 23 0,1045

(H) 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 12 0,0545

(I) 1 2 1 1 2 1 2 3 3 3 19 0,0864

(J) 1 2 1 1 2 1 1 3 1 2 15 0,0682

(K) 2 3 1 3 3 2 2 3 1 2 22 0,1000

Lampiran 6. Pembobotan terhadap Faktor Strategis Internal Rumah Durian Harum Pakar 3. Aris, Tenaga kerja toko cabang Kalimalang

Faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K Total Bobot

(A) 2 2 3 3 2 1 1 3 3 2 22 0,1000

(B) 2 1 3 3 3 1 3 3 2 2 23 0,1045

(C) 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 27 0,1227

(D) 1 1 2 2 2 3 2 3 3 3 22 0,1000

(E) 1 1 1 2 3 2 2 3 2 2 19 0,0864

(F) 2 1 1 2 1 1 3 3 3 2 19 0,0864

(G) 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 25 0,1136

(H) 3 1 2 2 2 1 1 3 3 2 20 0,0909

(I) 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 12 0,0545

(J) 1 2 1 1 2 1 1 1 2 3 15 0,0682

(K) 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 16 0,0727

Lampiran 7. Tabel QSPM untuk Faktor Strategis Internal dan Eksternal

Faktor Kunci Bobot

Strategi Alternatif

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan:

Rasa yang khas dan kualitas produk yang baik 0,0970 4 0,3879 4 0,3879 4 0,3879 3 0,2909 4 0,3879

Menyediakan produk yang bervariatif 0,1000 4 0,4000 4 0,4000 4 0,4000 3 0,3000 4 0,4000

Lokasi tempat pengolahan dan penjualan yang strategis 0,1273 2 0,2545 4 0,5091 4 0,5091 4 0,5091 3 0,3818 Labelisasi dan higienitas kemasan yang sudah lengkap 0,0879 3 0,2636 4 0,3515 4 0,3515 3 0,2636 4 0,3515

Tenaga kerja lokal dan terampil 0,0909 2 0,1818 4 0,3636 3 0,2727 4 0,3636 4 0,3636

Sistem akuntansi dan manajemen yang sudah diterapkan 0,0879 4 0,3515 3 0,2636 4 0,3515 3 0,2636 4 0,3515 Kelemahan:

Kapasitas produksi yang belum optimal 0,1015 2 0,2030 3 0,3045 2 0,2030 4 0,4061 4 0,4061

Harga relatif mahal bagi konsumen kalangan bawah 0,0682 2 0,1364 2 0,1364 2 0,1364 3 0,2045 3 0,2045

Produk bersifat perishable 0,0758 2 0,1515 3 0,2273 2 0,1515 3 0,2273 2 0,1515

Kurangnya promosi yang efektif 0,0697 2 0,1394 2 0,1394 3 0,2091 3 0,2091 3 0,2091

Suplai produk yang belum optimal karena bersifat musiman 0,0939 2 0,1879 2 0,1879 3 0,2818 3 0,2818 4 0,3758 Peluang:

Lampiran 7. Tabel QSPM untuk Faktor Strategis Internal dan Eksternal

Faktor Kunci Bobot

Strategi Alternatif

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Ancaman

Tingginya daya tawar pemasok 0,0833 2 0,1667 2 0,1667 3 0,2500 3 0,2500 4 0,3333

Ancaman produk substitusi 0,0848 2 0,1697 2 0,1697 3 0,2545 3 0,2545 4 0,3394

Persaingan antara perusahaan sejenis 0,0879 3 0,2636 2 0,1758 3 0,2636 4 0,3515 4 0,3515

Kebijakan Kementerian Pertanian RI memperketat proses impor buah yang

termasuk kategori pangan segar 0,0955 2 0,1909 3 0,2864 3 0,2864 3 0,2864 3 0,2864

Kenaikan tarif listrik dan sewa tempat 0,1061 2 0,2121 3 0,3182 3 0,3182 3 0,3182 3 0,3182

RINGKASAN

YULIUS RANDY RUMBAYAN. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur. Skripsi Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan LUKMAN MOHAMMAD BAGA).

Sektor pertanian Indonesia terdiri dari enam sub sektor, yaitu sub sektor tanaman pangan, hortikultura, peternakan, perkebunan, dan perikanan. Hortikultura yang mencakup komoditas buah-buahan, sayur-sayuran, tanaman hias dan tanaman obat (biofarmaka) merupakan sub sektor pertanian yang dapat diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia. Pada tahun 2010, kontribusi PDB atas dasar harga yang berlaku dari sub sektor hortikultura sebesar Rp 88,851 triliun (BPS, 2011). Buah-buahan sebagai salah satu komoditi unggulan hortikultura sangat potensial untuk dikembangkan, dimana menurut BPS (2011), kontribusi produk tersebut pada tahun 2010 terhadap PDB mencapai Rp 46,721 triliun atau sekitar 52,6% dari total PDB sub sektor hortikultura. Didukung dengan peningkatan produksi setiap tahunnya selama periode 2006-2010 dan semakin tumbuhnya kesadaran masyarakat akan kebutuhan gizi yang salah satunya dapat dipenuhi dengan mengkonsumsi buah-buahan dimana hal ini ditunjukkan dengan peningkatan pengeluaran rata-rata per kapita sebulan pada tahun 2010 sebesar Rp 12.335 meningkat menjadi Rp 12.759 pada tahun 2011 atau sebesar 3,33 persen.

Rumah Durian Harum yang merupakan salah satu usaha yang menawarkan produk buah-buahan khususnya durian impor dan lokal beserta produk turunannya seperti es krim, dodol durian, monthong frozen, dan pancake durian didirikan pada bulan Desember tahun 2010. Saat ini persaingan dengan industri sejenis lain semakin kompetitif karena keberadaan perusahaan penjualan buah-buahan segar baik skala kecil, menengah maupun besar di lokasi sekitar tempat usaha Rumah Durian Harum yang semakin meningkat. Oleh karena itu, perumusan strategi yang tepat dengan mempertimbangkan lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan perusahaan untuk menghindari kerugian yang lebih besar dan meningkatkan daya saing.

Penelitian yang dilakukan di Rumah Durian Harum ini terletak di Kalimalang, Jakarta Timur dan dilaksanakan pada bulan Maret 2012 hingga bulan Mei 2012. Tujuan penelitian ini adalah untuk: (1) mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal mencakup kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur, (2)

terkait dengan pembobotan, kemudian dilakukan pemberian rating untuk menentukan peringkat dari masing-masing faktor strategi, merumuskan alternatif strategi menggunakan analisis matriks IE dan matriks SWOT, serta menetapkan prioritas strategi yang tepat dengan menggunakan analisis Quantitative Strategic

Planning Matrix(QSPM).

Berdasarkan hasil analisis matriks IFE, maka dapat diidentifikasi enam kekuatan dan lima kelemahan dengan perolehan skor total untuk faktor internal sebesar 3,1041 yang mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat sehingga mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki dalam mencapai keberhasilan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang. Analisis matriks EFE menghasilkan enam peluang dan lima ancaman dengan skor bobot total sebesar 2,990 yang mengindikasikan bahwa Rumah Durian Harum sudah cukup baik merespon peluang dan ancaman yang terdapat dalam industri, sehingga cukup mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.

Hasil pemetaan total rata-rata tertimbang diperoleh skor IFE sebesar 3,1041 (kondisi di atas rata-rata) dan total skor EFE sebesar 2,9990 (menengah) telah memposisikan Rumah Durian Harum pada kuadran IV yang berarti termasuk ke dalam kategori posisi Grow and Build (Tumbuh dan Bina). Untuk strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

Pencocokan faktor strategi eksternal dan internal pada matriks SWOT menghasilkan lima strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Adapun strategi yang direkomendasikan antara lain: (1) mengembangkan jenis usaha dengan membentuk sistem franchise; (2) meningkatkan kualitas produk dan pelayanan terhadap konsumen; (3) menggunakan perkembangan teknologi dalam melakukan pemasaran; (4) melakukan kemitraan dengan pihak penghasil produk olahan durian; dan (5) meningkatkan hubungan baik dengan pihak pemasok lokal dan importir buah.

Hasil analisis matriks QSP menunjukkan bahwa strategi meningkatkan hubungan baik dengan pihak pemasok lokal dan importir buah sebagai prioritas pertama untuk dilaksanakan dengan Total Attractiveness Scores (TAS) tertinggi sebesar 6,7379 Sedangkan strategi mengembangkan jenis usaha dengan membentuk sistem franchise menjadi prioritas terakhir bagi toko Rumah Durian Harum untuk dilaksanakan dengan nilai TAS sebesar 5,5182. Urutan prioritas strategi perusahaan hasil analisis matriks QSP berdasarkan Total Attractiveness

Scores (TAS) tertinggi sampai terendah adalah meningkatkan hubungan baik

dengan pihak pemasok lokal dan importir buah dengan perolehan skor 6,7379; menggunakan perkembangan teknologi dalam melakukan pemasaran dengan skor sebesar 6,6955; melakukan kemitraan dengan pihak penghasil produk olahan durian dimana skor yang dihasilkan sebesar 6,5091; meningkatkan kualitas produk dan pelayanan terhadap konsumen dengan perolehan skor sebesar 5,9136; serta mengembangkan jenis usaha dengan membentuk sistem franchise dengan perolehan skor terendah sebesar 5,5182.