Analisis dan Pengukuran Kinerja PT. Rapi Arjasa dengan Menggunakan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) dan Analytical Hierarchy Process (AHP)

DAFTAR PUSTAKA

Agustin, Wike.2012. Analisis Korporasi Menggunakan Metode Performance Prism (Studi Kasus di PT. Inti Luhur Fuja Abadi Pasuruan). Jurnal Teknologi Pertanian, Vol. 13 No 1.

Eddy Herjanto. 2008. Sains Manajemen Analisis Kuantitatif untuk Pengambilan Keputusan. Jakarta: Grasindo.

Rahman, M. N. A., Khamis, N. K., Zain, R. M., Deros, B. M., & Mahmood, W. H. W. 2010. Implementation of 5S practices in the manufacturing companies: A case study. American Journal of Applied Sciences

Saaty, Thomas L.1980. The Analytical Hierarchy Process. Planning, Priority Setting, Resource Allocation”. McGraw-Hill, Inc., USA.

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian. Cetakan I. Medan: USU Press Susetyo, Joko. 2014. Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Balanced

Scorecard Dan Integrated Performance Measurement System (IPMS). Jurnal Teknologi Vol 3, 56-63.

Susilawati, Anita. 2013. Develop A Framework Of Performance Measurement And Improvement System For Lean Manufacturing Activity. Mechanical Engineering Department Northumbria University.

Thomas L Saaty. 1993. Pengambilan Keputusan. Cetakan Kedua. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1 Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) 2

Integrated Performance Measurement System (IPMS) adalah salah satu metode pengukuran kinerja yang bertujuan untuk menggambarkan sistem pengukuran kinerja dalam arti yang tepat dalam bentuk integrasi seefektif dan seefesien mungkin. Integrated Performance Measurement System (IPMS) dirancang sebagai sistem kontrol untuk mengukur proses kinerja manajemen. Metode ini membagi perusahaan ke dalamam empat level yaitu level bisnis, unit bisnis, proses bisnis dan aktivitas-aktivitas. (Bititci, 1997).

Integrated Performance Measurement System merupakan sistem baru pengukuran kinerja yang dibuat di Centrefor Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow. Integrated Performance Measurement Systems (IPMSs) merupakan suatu metode yang mengukur kinerja secara terintegrasi dan berbasis pada keinginan stakeholders. Objectives ditentukan untuk memenuhi keinginan stakeholders, sehingga akan dapat ditentukan key performance indicators yang akan digunakan untuk mengukur keberhasilannya. Selain itu, IPMSs juga tidak mensyaratkan apakah bottom line performance dari organisasi adalah keuntungan atau tidak. Tujuan IPMS adalah mendeskripsikan dalam arti yang tepat bentuk dari integrasi, efektif dan efisien sistem pengukuran kinerja.

2 _{Susilawati, Anita. 2013. Develop A Framework Of Performance Measurement And Improvement}

Gambar 3.1 Pembagian Level Organisasi

Model Integrated Performance Measurement Systems (IPMS) membagi level bisnis suatu organisasi menjadi 4 level seperti Gambar 3.1, yaitu:

1. Business (Corporate – Bisnis Induk),

2. Business Unit (Unit Bisnis),

3. Business Process (Proses Bisnis), dan

4. Activity (Aktivitas Bisnis).

Sehingga perancangan SPK dengan model IPMS harus mengikuti tahapan-tahapan sebagai berikut :

1. Identifikasi Stakeholder Requirement

Pada tiap-tiap level bisnis (organisasi) harus diketahui siapa saja stakeholder-nya atau pihak-pihak yang berkepentingan pada bisnis\tersebut. Selanjutnya diidentifikasikan permintaan atau keinginan (requirement) mereka terhadap bisnis yang diistilahkan dengan stakeholder requirement. Stakeholder dapat meliputi; pemegang saham/pemilik, lingkungan sosial, pegawai/karyawan, pemerintah/instansi lain.

2. Penentuan Objectives

Penyusunan tujuan (objectives) harus didasarkan pada keterlibatan dan prioritas perkembangan kebutuhan bersama dengan target dan skala waktu yang tepat. Tujuan seharusnya juga didasarkan pada pemikiran sejumlah masukan, yaitu; permintaan stakeholder, praktek dan performansi bisnis kelas dunia, competitive gaps dan rencana pesaing. Tingkat performansi dimana organisasi mampu mencapainya dengan berbagai batasan yang ada disebut target realistis. Tingkat performansi dimanaorganisasi memiliki kemampuan untuk mencapainya denganvmenghilangkan berbagai batasan yang ada yang dikatakan sebagai target potensial.

3. Penetapan KPI

Setelah didapatkan objective, maka dilakukan pengukuran masing–masing objective untuk mengetahui tingkat keberhasilannya. Untuk dapat melakukan pengukuran tersebut maka kita harus menentukan indikator keberhasilan dari

(KPI). Dengan kata lain KPI merupakan ukuran untuk mengetahui tingkat pencapaian masing-masing objectives.

4. Performance Measures

Suatu bisnis (organisasi) seharusnya memiliki pengukuran performansi yang benar-benar menunjukkan tingkat performansi yang dicapai, serta mampu menunjukkan seberapa berhasil pencapaian tujuan pada tiap level. Pengukuran performansi untuk setiap bisnis memiliki perbedaan, oleh sebab itu diperlukan kejelian dan pemahaman yang baik dari bisnis agar diperoleh pengukuran performansi yang benar. Untuk memperoleh ukuran performansi atau KPI yang benar perlu dilakukan validasi terhadap KPI yang dibuat. Kemudian apabila KPI tersebut sudah valid, maka KPI dispesifikasikan untuk memudahkan dalam proses pengukurannya. Proses spesifikasi KPI ini dilakukan untuk mengetahui deskripsi yang jelas tentang KPI, tujuan, keterkaitan dengan objectives, target dan ambang batas, formula/cara mengukur KPI, frekuensi pengukuran, frekuensi review, siapa yang mengukur, dan apa yang mereka kerjakan.

Pada Gambar 3.2. menunjukkan bahwa struktur lengkap metode IPMS dengan mengkombinasikan keempat level dan keempat elemen dalam setiap levelnya.

Gambar 3.2 Struktur Model Integrated Performance Measurement Systems (Bititci, U.S)

3.2. Dasar-Dasar AHP3

Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan masalah kompleks yang tidak terstruktur, strategik dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata variabel dalam suatu hirarki (tingkatan). Kemudian tingkat kepentingan variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti pentingnya secara relatif dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tentinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Manfaat dari penggunaan Analytical Hierarchy Process (AHP) antara lain yaitu:

1. Memadukan intuisi pemikiran, perasaan dan penginderaan dalam menganalisis pengambilan keputusan.

2. Memperhitungkan konsistensi dari penilaian yang telah dilakukan dalam membandingkan faktor-faktor yang ada.

3

3. Memudahkan pengukuran dalam elemen. 4. Memungkinkan perencanaan ke depan.

3.2.1 Decomposition

Pengertian decomposition adalah memecah atau mendefinisikan masalah ke dalam bentuk hirarki proses pengambilan keputusan, dimana setiap unsur saling berhubungan. Struktur hirarki keputusan tersebut dapat dikategorikan sebagai hirarki lengkap dan hirarki tidak lengkap.Suatu hirarki dikatakan lengkap jika semua unsur saling berhubungan, contoh hieraki lengkap ini dapat dilihat pada Gambar 3.3, sementara itu hirarki keputusan yang tidak lengkapmempunyai arti tidak semua unsur pada masing-masing jenjang berhubungan.

Dalam penyusunan hirarki ini perlu dilakukan perincian atau pemecahan dari persoalan yang utuh menjadi beberapa unsur atau komponen yang kemudian dari komponen tersebut dibentuk suatu hirarki.

Pemecahan unsur ini dilakukan sampai unsur tersebut sudah tidak dapat dipecah lagi sehingga didapat beberapa tingkat suatu persoalan. Penyusunan hirarki merupakan langkah penting dalam model analisis hirarki. Adapun langkah-langkah penyusunan hirarki adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi tujuan keseluruhan dan sub tujuan.

2. Mencari kriteria untuk memperoleh sub tujuan dari tujuan keseluruhan.

3. Menyusun sub kriteria dari masing-masing kriteria, dimana setiap kriteria dan sub kriteria harus spesifik dan menunjukkan tingkat nilai dari parameter atau intensitas verbal.

4. Menentukan pelaku yang terlibat 5. Kebijakan dari pelaku

6. Penentuan alternatif sebagai output tujuan yang akan ditentukan prioritasnya.

3.2.2 Comparative Judgement

Comparative judgement merupakan proses penilaian kepentingan atau kesukaan relatif terhadap elemen berpasangan (pairwise) dalam suatu level berhubungan dengan level di atasnya. Penilaian ini adalah inti dari AHP, sehingga kita memperoleh prioritas elemen dalam suatu level. Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam

kaitannya dengan tingkat yang diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen.

Hasil dari penilaian ini akan ditempatkan dalam bentuk matriks yang dinamakan matriks pairwise comparison. Dalam melakukan penialaian terhadap elemen-elemen yang diperbandingkan terdapat tahapan-tahapan, yakni:

a. Elemen mana yang lebih (penting/disukai/berpengaruh/lainnya)

b. Berapa kali sering (penting/disukai/berpengaruh/lainnya)

Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen, seseorang yang akan memberi jawaban perlu pengertian menyeluruh tentang elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan yang dipelajari dalam penyusunan skala kepentingan. Skala kepentingan, ini dapat dilihat pada pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Dasar Perbandingan Kriteria Intensitas

Kepentingan Defenisi Dasar Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.

5

Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya.

7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek

9

Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6, 8

Nilai-nilai antara dua pertimbangan b Pendekatan

Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan

Kebalikan

Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai kebalikannya bila dibandingkan dengan i (Sumber : Saaty, 1986)

Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma reciprocal, artinya jika elemen i dinilai 3 kali lebih penting dibanding j, maka elemen j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen i. Disamping itu, perbandingan dua elemen yang sama akan menghasilkan angka 1, artinya sama penting. Dua elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat m elemen, maka akan diperoleh matriks pairwise comparison berukuran m x n. Banyaknya penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriks ini adalah n(n-1)/2 karena matriks reciprocal (nilai kebalikan) dan elemen-elemen diagonalnya sama dengan 1. Reciprocal memungkinkan dilakukannya pembagian dengan menggunakan notasi perkalian :

a x a = 1 = a-1 _a

Adapun tabel matriks pairwise comparison dapat dilihat pada Tabel 2.2 berikut:

Tabel 3.2. Matriks Pairwise Comparison

Fungsi Standard Pilot Faster

Standard 1 3 2

Pilot 1/3 1 1/5

Faster ½ 5 1

(Sumber : Saaty, 1986)

3.2.3 Synthesis of Priority

Synthesis of Priority adalah tahap untuk mendapatkan bobot bagi setiap elemen hierarki dan elemen alternatif. Synthesis of priority juga merupakan proses penentuan prioritas elemen-elemen dalam suatu level. Caranya adalah dengan membuat alternatif keputusan di antara masing-masing kriteria yang ada.

Dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari vektor prioritas (eigenvector) dari suatu level hirarki untuk mendapatkan local priority. Proses penentuan eigenvector mensyaratkan matriks yang non negatif dan tidak ada angka nol. Dengan skala 1 sampai 9, syarat ini dapat terpenuhi karena 1/9 adalah nilai elemen terkecil dan 9 terbesar.

Karena matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat untuk mendapatkan global priority, maka sintesis harus dilakukan pada setiap local priority. Prosedur pelaksanaan sintesis berbeda dengan bentuk hirarki. Sedangkan pengurutan elemen-elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesis dinamakan priority setting.

3.2.4 Logical Consistency

Logical Consistency dapat dianggap sebagai prinsip rasionalitas AHP. Ada tiga makna yang terkandung dalam konsep konsistensi, pertama adalah objek-objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Kedua adalah matriks perbandingan bersifat resiprokal, artinya jika A1 adalah lebih penting dari A2, maka A2 adalah setengah kali lebih penting dari A1. Ketiga, hubungan antar dua elemen diupayakan bersifat transitif. Contohnya, jika sepak bola dinilai dua kali lebih menarik dibanding basket dan basket tiga kali lebih menarik dibanding tinju, maka sepak bola harus dinilai enam kali lebih menarik dibanding tinju. Bila tidak demikian, maka terjadi intransitivitas. Jadi, rasionalitas yang dimaksud AHP bukan sekedar transitivitas.

3.3 Konsistensi Hierarki4

Dalam teori matriks dapat diketahui kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil pada eigenvalue. Dengan mengkombinasikan apa yang telah diuraikan sebelumnya, jika diagonal utama dari matriks A bernilai satu dan jika A konsisten maka penyimpangan kecil dari aij akan tetap menunjukkan eigenvalue terbesarl maks, nilainya akan mendekati n dan

eigenvalue sisanya akan mendekati nol. Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks konsistensi dengan persamaan:

�� =� _{� − �}���−

Di mana:

CI = Rasio penyimpangan (deviasi) konsistensi (consistency index)

� maks = eigenvalue maksimum

n = ukuran matriks

Tabel 3.3 Nilai Index Random (RI) Ukuran

Matriks _{1,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15}

RI 0,0 0,58 0,9 1,1 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,58 1,59 (Sumber : Saaty, 1986)

Apabila CI bernilai nol, berarti matriks konsisten, batas ketidakkonsistensi (inconsistency) yang ditetapkan Saaty diukur dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR), yakni perbandingan indeks konsistensi dengan nilai random indeks (RI) yang diperlihatkan seperti Tabel 2.3. Nilai ini bergantung pada ordo matriks n. Dengan demikian, Rasio Konsistensi dapat dirumuskan :

3.4 Scoring System dengan Model Objectives Matrix (OMAX)5

Model OMAX fleksibel terhadap kriteria produktivitas yang diukur. Scoring dapat dilakukan dengan beberapa metode, diantaranya adalah dengan Objective Matrix (OMAX). Objectives Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objektif). Dikembangkan pertama kali pada tahun 1975 oleh James L. Riggs P.E., ketika ia sedang meneliti produktivitas di rumah sakit.

Adapun kelebihan dari model produktivitas OMAX:

1. Model OMAX fleksibel terhadap kriteria produktivitas yang diukur.

2. Model OMAX dapat mengukur tingkat produktivitas sampai bagian terkecil. dari unit proses, yang diwakili oleh kriteria dari unit proses yang diukur dan terkait langsung dengan kondisi perusahaan saat itu.

3. Model OMAX dapat mengkombinasikan seluruh kriteria produktivitas yang penting bagi kemajuan dan pertumbuhan perusahaan ke dalam suatu bentuk yang terpadu, saling terkait, dan mudah dikomunikasikan.

4. Model OMAX mengukur produktivitas parsial sekaligus dapat mengukur produktivitas total perusahaan.

5. Model OMAX mudah dipahami oleh perusahaan karena kesederhanaannya. Beberapa keterbatasan metode ini, yakni :

1. Tidak adanya suatu pola dalam penetapan kriteria.

2. Perhitungan cenderung menyajikan ukuran-ukuran parsial.

3. Mekanisme perhitungan kurang dapat dipahami secara umum.

Adapun langkah-langkah umum pengukuran kinerja dengan metode OMAX adalah sebagai berikut:

1. Menentukan kriteria produktivitas (Key Performance Indicator)

Langkah pertama ini adalah mengidentifikasi kriteria produktivitas yang sesuai bagi unit kerja dimana pengukuran ini dilaksanakan.

2. Menjelaskan Data

Setelah kriteria produktivitas teridentifikasi dengan baik, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan kriteria tersebut secara lebih terperinci.

3. Penilaian pencapaian mula-mula (skor 3)

Pencapaian mula-mula diletakkan pada skor 3 dari skala 1 sampai 10 untuk memberikan lebih banyak tempat bagi perbaikan daripada untuk terjadinya penurunan. Pencapaian ini juga biasanya diletakkan pada tingkat yang lebih rendah lagi agar memungkinkan terjadinya pertukaran dan memberi kelonggaran apabila sekali-sekali terjadi kemunduran.

Skor 10 berkenaan dengan sasaran yang ingin kita capai dalam dua atau tiga tahun mendatang sesuai dengan lamanya pengukuran ini akan dilakukan dan karenanya harus berkesan optimis tetapi juga realistis, sedangkan skor 0 merupakan pencapaian terburuk yang mungkin dicapai.

5. Menetapkan sasaran jangka pendek

Pengisian skala skor yang tersisa lainnya dari matriks dilakukan langsung setelah butir skala nol, tiga, sepuluh telah terisi. Butir yang tersisa diisi dengan jarak antar skor adalah sama, dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

ΔX L-H =YH-YL/XH-XL

Keterangan :

ΔXL-H = Interval angka antara level High dan Low

X H = Level High

X L = Level Low

Y H = Angka pada level High

Y L = Angka pada level Low

6. Menentukan derajat kepentingan (bobot)

Semua kriteria tidaklah memiliki pengaruh yang sama pada produktivitas unit kerja keseluruhan, sehingga untuk melihat berapa besar derajat kepentingannya tiap kriteria harus diberi bobot. Pembobotan biasanya dilakukan Oleh pihak pengambil keputusan dan dapat pula dilakukan oleh

orang-orang yang terpilih karena dianggap paham akan kondisi unit kerja yang akan diukur.

7. Pengoperasian Matriks

Pengoperasian Matriks baru dapat dilakukan apabila semua butir diatas telah dipenuhi.

Pada Objective Matrix score performance yang digunakan yaitu antara 0-10. Ada 11 target pencapaian untuk setiap indikatornya dapat dilihat pada Tabel 3.4.

Tabel 3.4 Target Pencapaian dalam OMAX

KPI 1 2 3 4 5 6 7

Performance

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Level

Value (Sumber: Riggs, dkk. 1983)

Keterangan:

1. Skor 10: Kinerja sangat memuaskan. Perusahaan telah mencapai target realistis dan mempunyai inisiatif untuk meningkatkan kinerja.

2. Skor 9 – 8: Kinerja memuaskan. Hampir di semua aktivitas, perusahaan memperoleh hasil yang memuaskan. Perusahaan telah menguasai kriteria secara konsisten.

3. Skor 7 – 6: Kinerja yang dihasilkan baik. Perusahaan telah mempelajari fungsi dan kriteria (atribut ukuran kinerja) dan telah mendapatkan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan kinerja sehingga dapat bekerja dengan efektif.

4. Skor 5 – 4: Kinerja yang dicapai sedang atau di atas standar yang ada (cukup baik). Perusahaan masih harus belajar dan mempunyai minat untuk belajar demi peningkatan kinerja.

5. Skor 3: Kinerja standar (rata-rata). Perusahaan telah mencapai kinerja standar yang ada dan tetap dipertahankan dengan tidak berhenti melakukan peningkatan kinerja.

6. Skor 2 – 1: Kinerja yang dicapai buruk. Perusahaan masih berada di tingkat pemula atau dengan kata lain kinerja perusahaan di bawah rata-rata, masih banyak yang harus dipelajari.

7. Skor 0: Kinerja ditolak (sangat buruk). Kinerja perusahaan berlawanan dengan tujuan dan sasaran KPI. Membutuhkan bimbingan yang intensif.

3.5 Traffic Light System6

Traffic Light system berhubungan erat dengan scoring system. Traffic light system berfungsi sebagai tanda apakah score dari suatu indikator kinerja memerlukan suatu perbaikan atau tidak. Indikator dari Traffic Light System ini direpresentasikan dengan beberapa warna, antara lain:

1. Warna Hijau

Diberikan untuk KPI yang mencapai nilai antara level delapan sampai sepuluh. Artinya pencapaian suatu indikator kinerja sudah tercapai,sama atau bahkan melampaui target.

2. Warna Kuning

Diberikan untuk KPI yang mencapai nilai antara level empat sampai tujuh. Artinya pencapaian suatu indikator kinerja belum tercapai meskipun nilai sudah mendekati target. Jadi pihak manajemen harus berhati-hati dengan adanya berbagai macam kemungkinan.

3. Warna Merah

6

Wike Agustin dkk. Analisis Korporasi Menggunakan Metode Performance Prism (Studi Kasus di PT. Inti Luhur Fuja Abadi Pasuruan). Jurnal Teknologi Pertanian, Vol. 13 No 1. April 2012. Hal 73-74

Diberikan untuk KPI yang mencapai nilai antara level niol sampai tiga. Artinya pencapaian suatu indikator kinerja benar-benar dibawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera.

3.6. Job Spesification7

Hadari Nawawi, Job Analysis atau analisis pekerjaan/jabatan adalah kegiatan menghimpun dan menyusun informasi tentang tugas, jenis pekerjaan dan tanggung jawabnya yang bersifat khusus. Job ada yang menerjemahkan tugas, ada pula yang menerjemahan pekerjaan, sedangkan analysis berasal dari kata analyse yang berarti memisah-misahkan atau menguraikan. Dalam job analysis berarti kita memisah-misahkan job (jabatan) menjadi bagian-bagian job yang disebut task (bagian atau unsur jabatan). Sedangkan menurut Ike Kusdiyah

Rachmawati, bahwa “ analisis Jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas

dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan.

Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan

kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif. Jadi job analysis atau analisa pekerjaan adalah proses yang dilakukan untuk menentukan siapa yang cocok untuk dipekerjakan pada suatu pekerjaan.

3.6.1. Tujuan Analisis Jabatan

Membulatkan pemahaman tentang manajemen dalam sebuah sistem organisasi dalam hal ini pembagian tugas yang mendalam tentang isi dan persyaratan dari sebuah posisi atau pekerjaan yang meliputi: mempelajari organisasi, menentukan pekerjaan yang akan dianalisis, membuat kuesioner

analisis pekerjaan, dan mengumpulkan informasi tentang analisis pekerjaan. Tujuan Analisis Jabatan menurut Gomes Ada beberapa tujuan analisis

pekerjaan, yaitu:

1. Job description, yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.

2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu

3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat

4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok

5. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja

6. Personel requirement, yaitu berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan

3.6.2. Manfaat Analisis Pekerjaan

Mengacu pada Visi, Misi, Tujuan dan Strategi perusahaan/ organisasi, maka analisis pekerjaan yang menggambarkan apa saja yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya, sehingga bermanfaat. Secara lebih rinci Simamora menjelaskan setidaknya terdapat sembilan manfaat dari analisa pekerjaan, yaitu:

1. Analisis Penyusunan Kepegawaian

Dalam analisis penyusunan kepegawaian, seorang manajer akan mencari informasi tentang pekerjaan dan mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal. 2. Desain Organisasi

Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu organisasi. Simamora (2006) menyebutkan bahwa analisis pekerjaan sering

terkait lainnya yang tujuannya adalah untuk menciptakan perubahan perilaku organisasional yang signifikan.

3. Redesain Pekerjaan

Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang ketika pekerjaan itu telah dipakai untuk meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi kesalahan, mengeliminasi penanganan bahan yang tidak perlu dan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan, meningkatkan tanggungjawab dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.

4. Telaah dan Perencanaan Kinerja

Analisis pekerjaan menciptakan informasi, perencanaan dan evaluasi kinerja lebih akurat dan hal itu merupakan hal yang bersifat fundamental. 5. Pelatihan dan Pengembangan

Lewat analisis pekerjaan, program pelatihan dan pengembangan dari setiap lini dan lapisan organisasi akan mudah ditentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan materi yang membantu pembuatan isi program 6. Jalur Karir

Jalur karir merupakan penjabaran secara eksplisit dari urusan alternatif pekerjaan yang dapat diduduki oleh seorang individu dalam suatu karir organisasional. Ketika karyawan memiliki informasi tentang persyaratan pekerjaan, maka akan memungkinkan karyawan akan memiliki perencanaan karir yang baik.

Analisis pekerjaan memberikan deskripsi atau gambaran tentang suatu pekerjaan atau langsung pada penilaian terhadap sistem yang ada.Sehingga kita dapat mengetahui bagaimana kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Rapi Arjasa yang beralamat di Jalan PTPN No. 9 Binjai. Waktu penelitian dilakukan pada Maret 2015 sampai dengan selesai.

4.2. Jenis Penelitian8

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah penelitaian yang bertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematik, faktual dan akurat tentang fakta-fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu. Dalam hal ini, peneliti melakukan survey dengan melakukan penyebaran kuesioner kepada para responden. Pengisian kuesioner dilakukan dengan atau tanpa bantuan surveyor tergantung kebutuhannya (Sinulingga:2011).

4.3. Objek Penelitian

Objek penelitian yang diamati adalah responden yang menjadi sumber informasi mengenai data kebutuhan penelitian. Adapun objek yang dijadikan responden dalam penelitian ini adalah para pemangku kepentingan perusahaan seperti Investor, Pelanggan, Pemasok, Karyawan, Masyarakat dan Pemerintah dan pihak-pihak yang memiliki hubungan langsung dengan para stakeholder perusahaan.

4.4. Variabel Penelitian

Adapun variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Variabel Independen

Adapun yang menjadi variabel independen dalam penelitian ini antara lain: a. Stakeholder requirement

Stakeholder requirement didefenisikan sebagai bentuk keinginan dan kebutuhan para stakeholder perusahaan yang meliputi investor, pelanggan, supplier, karyawan, masyarakat dan pemerintah.

b. Objectives

Objectives didefenisikan sebagai tujuan atau target yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam rentang waktu yang telah ditentukan oleh perusahaan.

2. Variabel Dependen atau dalam penelitian ini adalah key performance indicators (KPI). KPI didefenisikan sebagai bentuk kriteria untuk meningkatkan kinerja atau mempertahankan kualitas dari kinerja perusahaan.

4.5. Kerangka Konseptual

Penelitian dapat dilaksanakan apabila tersedia sebuah rancangan kerangka berpikir yang baik sehingga langkah-langkah penelitian menjadi lebih sistematis. Kerangka berpikir dikembangkan berdasarkan temuan-temuan yang diperoleh dari proses interview, observasi dan survey literatur. Kerangka berpikir

inilah yang merupakan landasan awal dalam melaksanakan penelitian. Adapun kerangka berpikir penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1 Kerangka Konseptual Penelitian

4.6. Rancangan Penelitian

Penelitian dilakukan dalam beberapa tahap, yang diawali dengan melakukan identifikasi masalah hingga menghasilkan kesimpulan. Tahapan-tahapan tersebut meliputi:

1. Identifikasi masalah

Identifikasi masalah merupakan langkah pertama yang dilakukan saat penelitian berlangsung sehingga dapat mengangkat permasalahan secara jelas dan terarah.

2. Studi literatur

Kajian literatur merupakan bagian dari studi yang bertujuan untuk mengumpulkan dan menganalisa data sekunder dari instansi terkait, hasil penelitian, jurnal, dan literatur lain.

Keinginan Pemangku Kepentingan Tujuan(Objectives)

Key Peformance Indicators (KPI)

Kinerja Perusahaan

3. Perumusan masalah

Perumusan masalah menjabarkan kembali inti dari permasalahan yang teridentifikasi kemudian menuangkannya ke dalam satu lingkup permasalahan yang spesifik.

4. Perumusan tujuan penelitian

Penentuan tujuan penelitian sebagai acuan untuk mengarahkan dan menentukan hasil akhir penelitian.

5. Pengumpulan data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data kualitatif dan data kuantitatif, baik yang berupa data primer maupun data sekunder.

Studi Lapangan

1. Kondisi awal perusahaan

2. Proses pengukuran kinerja perusahaan 3. Informasi pendukung

Studi Literatur

1. Teori Buku

2. Referensi Jurnal Penelitian 3. Langkah-langkah Penelitian

Identifikasi Masalah Awal

Ketidakmampuan perusahaan dalam menentukan penilaian kinerja perusahaan

Pengumpulan Data

Penentuan Atribut Pengukuran Kinerja Perusahaan (dengan kuisioner) 1. Keinginan Pemangku Kepentingan 2. Tujuan (objectives)

3.Indikator Kinerja Utama (KPI)

Analisis Pemecahan Masalah

SELESAI Perumusan Masalah

Pengukuran kinerja PT.Rapi Arjasa

Mulai

Kesimpulan dan Saran

Pengolahan Data

Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan IPMS 1. Identifikasi Stakeholder Requirements

2. Menentukan bobot Indikator kinerja utama dengan metode AHP

3. Melakukan scoring system dengan

menggunakan metode objectives matrix (OMAX) 4. Menentukan tanda warna indikator kinerja utama/ KPI (Key Performance Index) dengan metode traffic light system IPMS

4.7. Pengumpulan Data

Pengumpulan data terdiri dari data primer dan data sekunder.

4.7.1. Data Primer

Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari objek penelitian. Adapun data primer yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah:

1. Keinginan Pemangku Kepentingan

Data didapat dengan cara melakukan wawancara yaitu dengan menyebar kuesioner terbuka. Jumlah sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah pemilik perusahaan berjumlah satu orang, pelanggan berjumlah satu orang, pemasok berjumlah satu orang, karyawan berjumlah satu orang, masyarakat berjumlah satu orang, dan pemerintah berjumlah satu orang dengan total enam responden.

2. Bobot Kepentingan Indikator Kinerja Utama

Data didapat dengan cara melakukan wawancara yaitu dengan menyebar kuesioner tertutup yaitu kuesioner AHP (Analytic Hierarchy Process). Jumlah sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah bagian marketing, administrasi, bagian logistik, material engineer, bagian manager operasi dan pemilik perusahaan yang berjumlah enam responden.

4.7.2. Data Sekunder

Data Sekunder adalah data yang dipeoleh dalam bentuk yang telah dikumpulkan dan diolah pihak manajemen. Biasanya berbentuk dokumen, arsip,

atau catatan perusahaan. Data tersebut mengenai sejarah berdiri perusahaan, visi dan misi perusahaan, unit usaha dan struktur organisasi.

4.8. Instrumen Penelitian

Adapun instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1. Kuesioner terbuka, kuisioner ini berisikan indikator-indikator seputar

kebutuhan para pemangku kepentingan perusahaan.

2. Kuesioner AHP, digunakan untuk menentukan bobot KPI dari perspektif Integrated Performance Measurement System (IPMS).

4.9. Pengolahan Data

Setelah mendapatkan data yang sesuai dengan penelitian yang dilakukan maka langkah selanjutnya adalah pembobotan key performance indicator dengan metode AHP, melakukan scoring system dengan menggunakan metode objectives matriks dan menentukan tanda warna dari key performance indikator dengan menggunakan metode traffic light system. Block diagram pengolahan data dapat dilihat pada Gambar 4.3.

Data keinginan pemangku kepentingan

Penentuan indikator kinerja

utama (KPI)

Pembobotan indikator kinerja

utama dengan menggunakan

AHP

Melakukan scoring system

Analisis dengan metode traffic light

system

Gambar 4.3. Block Diagram Pengolahan Data

4.10. Analisis Pemecahan Masalah

Analisis ini mengenai pencapaikan kinerja perusahaan serta rencana tindakan untuk melaksanakan program peningkatan kinerja berdasarkan indikator kinerja utama yang perlu untuk diperbaiki dengan menggunakan metode Traffic Light System.

4.11. Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan berisikan hal-hal penting dari penelitian yang merupakan tujuan dri penelitian. Selain dari kesimpulan, diberikan juga saran yang membangun bagi perusahaan usulan perbaikan kepada pihak perusahaan untuk

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang dilakukan pada tahap ini adalah melakukan identifikasi level perusahaan, identifikasi pemangku kepentingan (stakeholderrequirements) dan identifikasi kebutuhan pemangku kepentingan.

5.1.1. Identifikasi Level Perusahaan

Model Integrated Performance Measurement Systems membagi level bisnis suatu organisasi atau perusahaan menjadi 4 level yaitu bisnis induk, unit bisnis, proses bisnis dan aktivitas bisnis. Pembagian level bisnis dari PT. Rapi Arjasa adalah sebagai berikut:

1. Level Bisnis Induk

Level Bisnis Induk adalah PT. Rapi Arjasa yang artinya seluruh aktivitas bisnis dari PT. Rapi Arjasa sebagai perusahaan memproduksi aspal atau hotmix.

2. Level Unit Bisnis

Level Unit Bisnis adalah departemen-departemen yang ada di PT. Rapi Arjasa. Departemen-departemen tersebut adalah bagian dari perusahaan yang memiliki fungsi tersendiri yangbertujuan untuk menjadikan PT. Rapi Arjasa menjadi perusahaan yang dapat bersaing antar perusahaan.

3. Level Proses Bisnis

Level Proses Bisnis PT. Rapi Arjasa adalah pemangku kepentingan atau stakeholder pada perusahaan yaitu Pemilik, Pelanggan, Pemasok/supplier, Karyawan, Masyarakat dan Pemerintah.

4. Level Aktivitas Bisnis

Level Aktivitas Bisnis adalah seluruh aktivitas yang dilakukan oleh setiap departemen yang ada di dalam sebuah perusahaan dalam hal ini adalah PT Rapi Arjasa.

5.1.2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Perusahaan

Sebelum mengukur kinerja perusahaan, terlebih dahulu dilakukan identifikasi pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan adalah sekelompok orang yang berperan penting dalam suatu perusahaan disamping merupakan pihak yang menerima dan menggunakan barang ataupun jasa yang diproduksi oleh sebuah perusahaan. Pemangku kepentingan dari PT. Rapi Arjasa dapat dilihat pada Tabel 5.1.

Tabel 5.1. Pemangku Kepentingan dari PT. Rapi Arjasa

No. Pihak Internal Pihak Eksternal 1. Pemilik (owner) Pemasok (supplier)

2. Karyawan Pelanggan

3. - Pemerintah

5.1.3 Identifikasi Kebutuhan Pemangku Kepentingan Perusahaan

Ssetelah mengidentifikasi pemangku kepentingan perusahaan, selanjutnya adalah identifikasi kebutuhan pemangku kepentingan yang didapatkan melalui penyebaran kuesioner pendahuluan kepada para responden. Berikut merupakan hasil dari kebutuhan pemangku kepentingan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 5.2.

Tabel 5.2. Kebutuhan Pemangku Kepentingan (StakeholderRequirements)

No. Pemangku Kepentingan Kebutuhan

1. Pemilik (owner)

Peningkatan profit perusahaan Peningkatan penjualan

Pemanfaatan aset secara optimal

Pengembangan fasilitas dan teknologi perusahaan

Peningkatan image perusahaan Standarisasi kualitas produk

Peningkatan goodskillcommunication Loyalitas pemangku kepentingan

2. Karyawan

Adanya jenjang karir bagi karyawan

Bonus dan reward bila terget produksi tercapai Kelengkapan fasilitas bekerja

Adanya SOP di setiap departemen Sistem pengupahan yang standar

Tabel 5.2. Kebutuhan Pemangku Kepentingan (StakeholderRequirements) (Lanjutan)

No. Pemangku Kepentingan Kebutuhan

Jaminan atas kecelakaan kerja Jaminan sosial dan tenaga kerja Adanya cuti bagi karyawan

3. Pemasok (Supplier)

Pembayaran yang tidak melebihi tennggat waktu

Kerjasama yang sesuai dengan kontrak kerja Pola pemesanan yang teratur

Komunikasi yang jelas antara dua belah pihak Peningkatan volume pembelian

4. Pelanggan

Kualitas atau mutu aspal sesuai dengan standard

Rasio pengiriman produk tepat waktu

Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan Harga yang terjangkau

Tabel 5.2. Kebutuhan Pemangku Kepentingan (StakeholderRequirements) (Lanjutan)

No. Pemangku Kepentingan Kebutuhan

5. Pemerintah

Memiliki izin industri Memiliki NPWP

Memiliki izin SITU, TDP Memiliki izin UKL/UPL

Mentaati peraturan pemda setempat

6. Masyarakat

Tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Kesempatan siswa sekitar perusahaan untuk melakukan PKL

Kegiatan bantuan sosial atau CSR yang dilakukan perusahaan

5.2 Pengolahan Data Tahap Pertama

Pengolahan data tahap pertama ialah melakukan identifikasi tujuan (objectives) dan indikator kinerja utama (Key Performance Indicators).

5.2.1 Identifikasi Tujuan (Objectives)

Tujuan disusun berdasarkan identifikasi kebutuhan pemangku kepentingan perusahaan Penyusunan tujuan ini dibuat berdasarkan literatur.

Menurut David Parmenter (2010) pada buku dengan judul “Key

Performance Indicator: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs” bahwa peningkatan laba dan penjualan dikategorikan dalam tujuan peningkatan kinerja keuangan. Kecepatan dalam menanggapi keluhan karyawan dikategorikan dalam tujuan kenyamanan karyawan.

Menurut Tania Alda (2013) dalam tugas sarjana dengan judul “Analisis

Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems Pada PT. X” bahwa kesempatan perguruan tinggi dalam melakukan penelitian di perusahaan termasuk dalam tujuan peningkatan perhatian di bidang pendidikan. Pola order teratur, peningkatan volume pembelian, dan pembayaran tepat waktu termasuk dalam tujuan peningkatan hubungan kerja sama dengan para pemasok. Tersedianya lapangan kerja dan pengelolaan limbah industri termasuk dalam tujuan meningkatkan kepercayaan masyarakat.

Menurut Joko Susetyo (2013) pada jurnal yang berjudul “Penerapan

PerformanceMeasurementSystem(IPMS) Pada PT X” bahwa kehadiran karyawan termasuk dalam tujuan peningkatan produktifitas perusahaan.

5.2.2 Identifikasi Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

Tujuan (objectives)telah ditetapkan berdasarkan kebutuhan (requirements) yang telah teridentifikasi. Selanjutnya dilakukan pengukuran untuk masing-masing tujuan. Cara pengukuran tingkat pencapaian tujuan adalah dengan menentukan indikator keberhasilannya, yaitu yang disebut dengan KeyPerformanceIndicators (KPI). Dalam penelitian ini diidentifikasi 28 KPI yang dapat dilihat pada Tabel 5.4.

Tabel 5.4.Key Performance Indicators(KPI) Perusahaan

Tujuan Key Performance Indicators

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Mutu aspal sesuai standard

Rasio pengiriman produk tepat waktu Meningkatkan loyalitas pelanggan

Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan

Persentase harga yang terjangkau

Tabel 5.4.Key Performance Indicators(KPI) Perusahaan (Lanjutan)

Tujuan Key Performance Indicators

Meningkatkan hubungan baik dengan supplier

Persentase pembayaran yang tidak melebihi tenggat waktu

Persentase kerjasama yang sesuai dengan kontrak

Persentase pola pemesanan yang teratur

Jumlah peningkatan volume pembelian

Meningkatkan kinerja keuangan

Persentase peningkatan profit perusahaan

Persentase pemanfaatan aset secara optimal

Persentase peningkatan penjualan Mengurangi produk cacat Persentase standarisasi kualitas produk

Meningkatkan loyalitas pekerja

Persentase adanya jenjang karir bagi karyawan

Jumlah kelengkapan fasilitas bekerja Jumlah adanya cuti bagi karyawan Jumlah jaminan atas kecelakaan kerja Jumlah jaminan sosial dan tenaga kerja

Meningkatkan produktivitas pekerja

Jumlah adanya SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan rewardbila target produksi tercapai

Persentase sistem pengupahan yang standar

Meningkatkan hubungan baik dengan masyarakat

Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar Jumlah kegiatan bantuan sosial atau CSR yang dilakukan perusahaan Meningkatkan perhatian dibidang

pendidikan

Persentase kesempatan siswa sekitar perusahaan untuk melakukan PKL

Tabel 5.4.Key Performance Indicators(KPI) Perusahaan (Lanjutan)

Tujuan Key Performance Indicators

Meningkatkan hubungan baik dengan pemerintah

Memiliki izin industri Memiliki NPWP

Memiliki izin SITU, TDP Memiliki izin UKL/UPL

5.3. Validasi Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

Validasi Indikator Kinerja Utamaadalah proses verifikasi dari pihak perusahaan untuk menilai apakah seluruh KPI yang telah teridentifikasi dan yang nantinya akan digunakan dalam pengukuran kinerja perusahaan telah dapat benar-benar dipertanggungjawabkan keakuratannya. Setelah dilakukan proses validasi dengan pihak perusahaan, maka didapatkan hasil bahwa KPI yang teridentifikasi sudah dapat dikatakan valid. Pihak yang berhak melakukan validasi adalah manager perusahaan yang dianggap bertanggung jawab atas kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dari 28KPI yang diidentifikasi, semua diterima oleh pihak perusahaan. Adapun 28 KPI yang diterima antara lain:

1. Persentase mutu aspal sesuai standar 2. Rasio pengiriman produk tepat waktu

3. Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan 4. Persentase harga yang terjangkau

5. Persentase pembayaran yang tidak melebihi tenggat waktu 6. Persentase kerjasama yang sesuai dengan kontrak

7. Persentase pola pemesanan yang teratur 8. Persentase peningkatan volume pembelian 9. Persentase peningkatan profit perusahaan 10.Persentase pemanfaatan aset secara optimal 11.Persentase peningkatan penjualan

12.Persentase standarisasi kualitas produk

13.Persentase adanya jenjang karir bagi karyawan 14.Jumlah kelengkapan fasilitas bekerja

15.Jumlah adanya cuti bagi karyawan 16.Jumlah Jaminan atas kecelakaan kerja 17.Jumlah Jaminan sosial dan tenaga kerja 18.Jumlah adanya SOP di setiap departemen

19.Persentase bonus dan rewardbila target produksi tercapai 20.Persentase sistem pengupahan yang standar

21.Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar 22.Jumlah kegiatan bantuan sosial atau CSR yang dilakukan perusahaan 23.Jumlah kesempatan siswa sekitar perusahaan untuk melakukan PKL 24.Memiliki izin industri

25.Memiliki NPWP

26.Memiliki izin SITU, TDP 27.Memiliki izin UKL/UPL

28.Mentaati peraturan Pemda setempat

5.3.1. Spesifikasi Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

Setelah proses validasi selesai, maka dilakukan spesifikasi KPI (Key Performance Indicator). Untuk setiap KPI yang sudah teridentifikasi kemudian dijabarkan sesuai dengan spesifikasi yang disebutkan diatas. Pada tahap ini

dilakukan agar dapat mendeskripsikan dengan jelas suatu KPI Spesifikasi masing-masing KPI terdiri dari:

1. Nama KPI 2. Deskripsi 3. Tujuan

4. Terkait dengan 5. Formulasi

6. Target Perusahaan 7. Frekuensi Pengukuran 8. Sumber data

Setiap KPI dispesifikasikan sesuai dengan ketentuan di atas. Tahap spesifikasi ini dilakukan melalui diskusi dengan pihak manager perusahaan PT.Rapi Arjasa. Contoh hasil spesifikasi KPI dapat dilihat pada Tabel 5.8.

Tabel 5.5. Spesifikasi Key Performance IndicatorPersentase Mutu Aspal Sesuai Standar

Aspek Kepuasan Pelanggan

Nama KPI Persentase peningkatan mutu aspal sesuai standar Deskripsi Menunjukan kualitas persentase mutu aspal Tujuan Agar dapat melihatkualitas produk

Formulasi Laba _t-Laba_t-1

Labat-1 x100%

Target

Frekuensi pengukuran per bulan

Sumber data Data materialengineer perusahaan

Data untuk key performance indicators dapat dilihat pada Tabel 5.6.

5.3.2 Pembobotan Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

Pemberian bobot ini dilakukan dengan pihak perusahaan secara mendalam. Bobot ini akan menggambarkan tingkat kepentingan dan peranan suatu Key Performance Indicators.Dalam menentukan bobot digunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Dari hasil pembobotan, dapat diketahui tingkat kepentingan dari tiap stakeholderserta KPInya. Hierarki Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator) PT. Rapi Arjasa dapat dilihat pada Gambar 5.1.

Kinerja Perusahaan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan (O-2) Meningkatkan Hubungan Baik Supplier (O-3) Meningkatkan Kinerja Keuangan (O-4) Mengurangi Produk Cacat (O-5) Meningkatkan Loyalitas Pekerja (O-6) Meningkatkan Produktivitas Pekerja (O-7) Meningjatkan Kepuasan Pelanggan (O-1) Meningkatkan Perhatian diBidang Pendidikan (O-9) Meningkatkan Hubungan Baik dengan Masyarakat (O-8) KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 12 KPI 13

KPI 14

KPI 15

KPI 18

KPI 19

KPI 20

KPI 21 KPI 23

LEVEL 1 LEVEL 2 LEVEL 3 Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemerintah (O-10) KPI 7

KPI 8 KPI 16

KPI 17 KPI 22 KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

Keterangan:

O-1 : Meningkatkan kepuasan pelanggan O-2 : Meningkatkan loyalitas pelanggan

O-3 : Meningkatkan hubungan baik dengan supplier O-4 : Meningkatkan kinerja keuangan

O-5 : Mengurangi produk cacat O-6 : Meningkatkan loyalitas pekerja O-7 : Meningkatkan produktivitas pekerja

O-8 : Meningkatkan hubungan baik dengan masyarakat O-9 : Meningkatkan perhatian di bidang pendidikan O-10 : Meningkatkan hubungan baik dengan pemerintah KPI 1 : Persentase mutu aspal sesuai standar

KPI 2 : Rasio pengiriman produk tepat waktu

KPI 3 :Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan KPI 4 :Persentase harga yang terjangkau

KPI 5 :Persentase pembayaran yang tidak melebihi tenggat waktu KPI 6 :Persentase kerjasama yang sesuai dengan kontrak

KPI 7 :Persentase pola pemesanan yang teratur KPI 8 :Persentase peningkatan volume pembelian KPI 9 :Persentase peningkatan profit perusahaan KPI 10 :Persentase pemanfaatan aset secara optimal KPI 11 :Persentase peningkatan penjualan

KPI 13 :Persentase adanya jenjang karir bagi karyawan KPI 14 :Jumlah kelengkapan fasilitas bekerja

KPI 15 :Jumlah adanya cuti bagi karyawan KPI 16 :Jumlah jaminan atas kecelakaan kerja KPI 17 :Jumlah jaminan sosial dan tenaga kerja KPI 18 :Jumlah adanya SOP di setiap departemen

KPI 19 :Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai KPI 20 :Persentase sistem pengupahan yang standar

KPI 21 :Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar KPI 22 :Jumlah kegiatan bantuan sosial atau CSR yang dilakukan perusahaan KPI 23 :Jumlah kesempatan siswa sekitar perusahaan untuk melakukan PKL KPI 24 :Memiliki izin industri

KPI 25 : Memiliki NPWP

KPI 26 : Memiliki izin SITU, TDP KPI 27 : Memiliki izin UKL/UPL

KPI 28 : Mentaati peraturan Pemda setempat

5.3.3 Pembobotan Antar Kriteria KPI

Pembobotan penilai dilakukan untuk mengetahui masing-masing bobot dari kriteria dan indikator. Pembobotan penilaian dilakukan dengan menggunakan kuesioner matriks berpasangan. Data kepentingan perbandingan berpasangan antar kriteria dapat dilihat pada Tabel 5.7.

Tabel 5.7 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria

Kriteria Responden 1

O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10

O-1 1 2 2 1/3 3 3 3 5 5 2

O-2 ½ 1 2 1/3 3 2 2 5 5 3

O-3 ½ ½ 1 1/5 3 3 5 3 3 3

O-4 3 3 5 1 5 3 1/3 5 5 3

O-5 1/3 1/3 1/3 1/5 1 1/3 4 9 7 3

O-6 1/3 ½ 1/3 1/3 3 1 6 3 5 3

O-7 1/3 ½ 1/5 3 ¼ 1/6 1 3 5 2

O-8 1/5 1/5 1/3 1/5 1/9 1/3 1/3 1 6 1/5

O-9 1/5 1/5 1/3 1/5 1/7 1/5 1/5 1/6 11 1/3

O-10 ½ 1/2 1/3 1/3 1/3 ½ 1/2 5 3 1

Kriteria Responden 2

O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10

O-1 1 4 2 1/3 5 3 3 5 7 3

O-2 ¼ 1 1/7 5 5 3 5 7 5 3

O-3 ½ 7 1 1/5 1/5 3 4 5 3 3

O-4 3 1/5 5 1 5 1/7 1/5 5 3 3

O-5 1/5 1/5 5 1/5 1 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3

O-6 1/3 1/3 1/3 7 3 1 4 3 3 3

O-7 1/3 1/5 ¼ 5 5 ¼ 1 5 3 3

O-8 1/5 1/7 1/5 1/5 3 1/3 1/5 1 3 2

O-9 1/7 1/5 1/3 1/3 3 1/3 1/3 1/3 1 3

O-10 1/3 1/3 1/3 1/3 3 1/3 1/3 1/2 1/3 1

Kriteria Responden 3

O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10 O-1 1 4 1/5 3 4 1/5 1/5 5 5 7

O-2 ¼ 1 1/3 3 5 1/5 1/3 3 3 7

O-3 5 3 1 5 3 1/3 1/3 3 3 3

O-4 1/3 1/3 1/5 1 1/3 1/5 1/3 3 3 3

O-5 ¼ 1/5 1/3 3 1 1/3 1/3 3 3 7

O-6 5 5 3 5 3 1 6 5 3 5

O-7 5 3 3 3 3 1/6 1 5 3 7

Tabel 5.7 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria (Lanjutan) O-9 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/5 1 3

O-10 1/7 1/7 1/3 1/3 1/7 1/5 1/7 1/3 1/3 1

Kriteria Responden 4

O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10 O-1 1 6 1/3 1/5 6 5 3 3 4 3

O-2 1/6 1 1/5 1/3 4 3 3 3 2 5

O-3 3 5 1 6 3 2 2 3 3 3

O-4 5 3 1/6 1 3 5 2 5 3 3

O-5 1/6 1/4 1/3 1/3 1 3 6 3 3 3

O-6 1/5 1/3 1/2 1/5 1/3 1 4 3 4 3

O-7 1/3 1/3 1/2 ½ 1/6 1/4 1 3 3 3

O-8 1/3 1/3 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3 1 1/3 3

O-9 ¼ 1/2 1/3 1/3 1/3 1/4 1/3 3 1 3

O-10 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1

Kriteria Responden 5

O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10 O-1 1 4 3 1/3 4 1/3 1/5 4 2 3

O-2 ¼ 1 3 1/3 5 6 1/5 3 4 3

O-3 1/3 1/3 1 4 5 2 1/3 5 5 3

O-4 3 3 1/4 1 4 3 1/3 3 3 5

O-5 ¼ 1/5 1/5 ¼ 1 3 1/7 6 6 3

O-6 3 1/6 1/2 1/3 1/3 1 6 3 4 3

O-7 5 5 3 3 7 1/6 1 5 3 5

O-8 ¼ 1/3 1/5 1/3 1/6 1/3 1/5 1 1/5 3

O-9 ½ 1/4 1/5 1/3 1/6 1/4 1/3 5 1 5

O-10 1/3 1/3 1/3 1/5 1/3 1/3 1/5 1/3 1/5 1

Kriteria Responden 6

O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10 O-1 1 5 5 2 4 5 6 5 3 2

O-2 1/5 1 1/3 1/5 1/5 2 1/7 2 1/3 1/3

O-3 1/5 3 1 1/3 1/3 3 1/5 5 3 3

O-4 ½ 5 3 1 4 3 1/3 7 5 5

O-5 ¼ 5 3 ¼ 1 3 1/3 3 5 3

O-6 1/5 1/2 1/3 1/3 1/3 1 1/3 1/3 2 1/3

O-7 1/6 7 5 3 3 3 1 5 1/7 3

O-8 1/5 1/2 1/5 1/7 1/3 3 1/5 1 1/3 2

O-10 ½ 3 1/3 1/5 1/3 3 1/3 1/2 3 1

5.3.3.1 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Kepuasan Pelanggan

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan kepuasan pelanggan dapat dilihat pada Tabel 5.8.

Tabel 5.8 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Meningkatkan Kepuasan Pelanggan

Kriteria

Responden 1 Persentase mutu aspal

sesuai standar

Rasio pengiriman produk tepat waktu Persentase mutu

aspal sesuai standar

1 1/7

Rasio pengiriman produk tepat waktu

7 1

Kriteria

Responden 2 Persentase mutu aspal

sesuai standar

Rasio pengiriman produk tepat waktu Persentase mutu

aspal sesuai standar

1 3

Rasio pengiriman produk tepat waktu

1/3 1

Kriteria

Responden 3 Persentase mutu aspal

sesuai standar

pengiriman produk tepat waktu

Persentase mutu aspal sesuai standar

1 1/5

Rasio pengiriman produk tepat waktu

Tabel 5.8 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (Lanjutan)

Kriteria

Responden 4 Persentase mutu aspal

sesuai standar

Rasio pengiriman produk tepat waktu

Persentase mutu aspal sesuai standar

1 1/3

Rasio pengiriman produk tepat waktu

3 1

Kriteria

Responden 5 Persentase mutu aspal

sesuai standar

Rasio pengiriman produk tepat waktu

Persentase mutu aspal sesuai standar

1 1/3

Rasio pengiriman produk tepat waktu

3 1

Kriteria

Responden 6 Persentase mutu aspal

sesuai standar

Rasio pengiriman produk tepat waktu

Persentase mutu aspal sesuai standar

1 7

Rasio pengiriman produk tepat waktu

1/7 1

5.3.3.2 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan

Pembobotan antar sub kriteria tujuan peningkatan loyalitas pelanggan dapat dilihat pada Tabel 5.9.

Tabel 5.9. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan

Kriteria

Responden 1 Jumlah pengiriman sesuai

dengan pemesanan Persentase harga yang terjangkau Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan

1 1/9

Persentase harga yang

terjangkau 9 1

Kriteria

Responden 2 Jumlah pengiriman sesuai

dengan pemesanan Persentase harga yang terjangkau Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan

1 1/7

Persentase harga yang

terjangkau 7 1

Kriteria

Responden 3 Jumlah pengiriman sesuai

dengan pemesanan Persentase harga yang terjangkau Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan

1 5

Persentase harga yang

terjangkau 1/5 1

Kriteria

Responden 4 Jumlah pengiriman sesuai

dengan pemesanan Persentase harga yang terjangkau Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan

1 4

Persentase harga yang

terjangkau 1/4 1

Kriteria

Responden 5 Jumlah pengiriman sesuai

dengan pemesanan Persentase harga yang terjangkau Jumlah pengiriman sesuai dengan pemesanan

1 1/7

Persentase harga yang

Tabel 5.9. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan (Lanjutan)

Kriteria

Responden 6 Jumlah pengiriman sesuai

dengan pemesanan

Persentase harga yang terjangkau Jumlah pengiriman

sesuai dengan pemesanan

1 3

Persentase harga yang

terjangkau 1/3 1

5.3.3.3 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemasok (Supplier)

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok (supplier) dapat dilihat pada Tabel 5.10.

Tabel 5.10 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemasok(Supplier)

Kriteria Responden 1

KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

KPI 5 1 5 3 1/5

KPI 6 1/5 1 5 2

KPI 7 1/3 1/5 1 ½

KPI 8 5 1/2 2 1

Kriteria Responden 2

KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

KPI 5 1 1/6 7 1/3

KPI 6 6 1 1/3 7

KPI 7 1/7 3 1 2

Tabel 5.10. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemasok (Supplier) (Lanjutan)

Kriteria Responden 3

KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

KPI 5 1 ½ 1/3 7

KPI 6 2 1 3 1/3

KPI 7 3 1/3 1 ½

KPI 8 1/7 3 2 1

Kriteria Responden 4

KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

KPI 5 1 3 7 1/5

KPI 6 1/3 1 1/3 3

KPI 7 1/7 3 1 4

KPI 8 5 1/3 ¼ 1

Kriteria Responden 5

KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

KPI 5 1 3 9 5

KPI 6 1/3 1 5 3

KPI 7 1/9 1/5 1 7

KPI 8 1/5 1/3 1/7 1

Kriteria

Responden 6

KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

KPI 5 1 1/6 1/5 3

KPI 6 6 1 5 7

KPI 7 5 1/5 1 2

KPI 8 1/3 1/7 ½ 1

5.3.3.4 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Kinerja Keuangan

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan kinerja keuangan dapat dilihat pada Tabel 5.11.

Tabel 5.11. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Kinerja Keuangan

Kriteria Responden 1

KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 9 1 3 1/3

KPI10 1/3 1 1/5

KPI 11 3 5 1

Kriteria Responden 2

KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 9 1 ½ 1/3

KPI10 2 1 2

KPI 11 3 ½ 1

Kriteria Responden 3

KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 9 1 3 4

KPI10 1/3 1 1/7

KPI 11 ¼ 7 1

Kriteria Responden 4

KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 9 1 4 1/5

KPI10 ¼ 1 4

KPI 11 5 ¼ 1

Kriteria Responden 5

KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 9 1 3 1/3

KPI10 1/3 1 1/5

KPI 11 3 5 1

Kriteria

Responden 6

KPI 9 KPI 10 KPI 11

KPI 9 1 ½ 1/3

KPI10 2 1 2

5.3.3.5 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuasn Meningkatan Loyalitas Pekerja

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan loyaitas pekerjadapat dilihat pada Tabel 5.12.

Tabel 5.12. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Loyalitas Pekerja

Kriteria Responden 1

KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17

KPI 13 1 5 3 1/5 1/3

KPI 14 3 1 5 1/5 1/3

KPI 15 1/3 1/5 1 1/3 1/3

KPI 16 5 5 3 1 2

KPI 17 3 3 3 1/2 1

Kriteria Responden 2

KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17

KPI 13 1 3 3 2 5

KPI 14 1/3 1 3 3 2

KPI 15 1/3 1/3 1 1/7 1/5

KPI 16 1/2 1/3 7 1 4

KPI 17 1/5 1/2 5 1/4 1

Kriteria Responden 3

KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17

KPI 13 1 1/5 1/5 1/3 1/3

KPI 14 5 1 1/5 1/5 1/3

KPI 15 5 5 1 1/5 2

KPI 16 3 5 5 1 1/3

KPI 17 3 3 1/2 3 1

Kriteria Responden 4

KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17

KPI 13 1 5 1/5 1/5 5

KPI 14 1/5 1 1/7 3 5

KPI 15 5 7 1 1/3 5

KPI 16 5 1/3 3 1 ½

Tabel 5.12. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Loyalitas Pekerja (Lanjutan)

Kriteria

Responden 5

KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17

KPI 13 1 7 3 1/3 1/3

KPI 14 1/7 1 1/5 1/5 1/3

KPI 15 1/3 5 1 2 3

KPI 16 3 5 ½ 1 4

KPI 17 3 3 1/3 1/4 1

Kriteria

Responden 6

KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17

KPI 13 1 1/3 3 1/3 1/3

KPI 14 3 1 3 1/5 1/5

KPI 15 1/3 1/3 1 1/3 1/3

KPI 16 3 5 3 1 2

KPI 17 3 5 3 1/2 1

5.3.3.6 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan MeningkatkanProduktifitas Pekerja

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan produktifitas pekerja dapat dilihat pada Tabel 5.13.

Tabel 5.13. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan MeningkatkanProduktifitas Pekerja

Kriteria

Responden 1 Jumlah adanya

SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai Persentase sistem pengupahan yang standar Jumlah adanya SOP di

setiap departemen 1 1/5 5

Persentase bonus dan

reward bila target

produksi tercapai

5 1 2

Persentase sistem pengupahan yang standar

1/5 1/2 1

Kriteria

Responden 2 Jumlah adanya

SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai Persentase sistem pengupahan yang standar Jumlah adanya SOP di

setiap departemen 1 3 1/5

Persentase bonus dan

reward bila target

produksi tercapai

1/3 1 1/7

Persentase sistem pengupahan yang standar

5 7 1

Kriteria

Responden 3 Jumlah adanya

SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai Persentase sistem pengupahan yang standar Jumlah adanya SOP di

setiap departemen 1 1/7 5

Persentase bonus dan

reward bila target

produksi tercapai

7 1 3

Persentase sistem pengupahan yang standar

Tabel 5.13. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Produktifitas Pekerja (Lanjutan)

Kriteria

Responden 4 Jumlah adanya

SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai Persentase sistem pengupahan yang standar Jumlah adanya SOP di

setiap departemen 1 2 1/5

Persentase bonus dan

reward bila target

produksi tercapai

½ 1 5

Persentase sistem pengupahan yang standar

5 1/5 1

Kriteria

Responden 5 Jumlah adanya

SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai Persentase sistem pengupahan yang standar Jumlah adanya SOP di

setiap departemen 1 1/5 5

Persentase bonus dan

reward bila target

produksi tercapai

5 1 1/5

Persentase sistem pengupahan yang standar

1/5 5 1

Kriteria

Responden 6 Jumlah adanya

SOP di setiap departemen

Persentase bonus dan reward bila target produksi tercapai Persentase sistem pengupahan yang standar Jumlah adanya SOP di

setiap departemen 1 5 5

Persentase bonus dan

reward bila target

produksi tercapai

1/5 1 3

Persentase sistem pengupahan yang standar

5.3.3.7 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Masyarakat

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan hubungan baik dengan masyarakat dapat dilihat pada Tabel 5.14.

Tabel 5.14. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Masyarakat

Kriteria Responden 1 Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

1 5

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan

1/5 1

Kriteria Responden 2 Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan Jumlah tersedianya lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

1 3

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan

Tabel 5.14. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Masyarakat (Lanjutan)

Kriteria

Responden 3 Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang

dilakukan perusahaan Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

1 1/5

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan

5 1

Kriteria

Responden 4 Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang

dilakukan perusahaan Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

1 1/7

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan

7 1

Kriteria

Responden 5 Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang

dilakukan perusahaan Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

1 7

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan

Tabel 5.14. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Masyarakat (Lanjutan)

Kriteria

Responden 6 Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang

dilakukan perusahaan Jumlah tersedianya

lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar

1 4

Jumlah kegiatan bantuan sosial/CSR yang dilakukan perusahaan

¼ 1

5.3.3.8 Pembobotan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemerintah

Pembobotan antar sub kriteria tujuan meningkatkan hubungan baik dengan pemerintah dapat dilihat pada Tabel 5.15.

Tabel 5.15. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemerintah

Kriteria Responden 1

KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

KPI 24 1 5 3 2 3

KPI 25 1/5 1 35 3 3

KPI 26 1/3 1/5 1 1/3 3

KPI 27 ½ 1/3 3 1 5

KPI 28 1/3 1/3 1/3 1/5 1

Kriteria Responden 2

KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

KPI 24 1 3 3 3 3

KPI 25 1/3 1 2 3 5

KPI 26 1/3 ½ 1 3 2

KPI 27 1/3 1/3 1/3 1 2

Tabel 5.15. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemerintah (Lanjutan)

Kriteria Responden 3

KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

KPI 24 1 3 3 4 4

KPI 25 1/3 1 3 3 2

KPI 26 1/3 1/3 1 2 5

KPI 27 ¼ 1/3 ½ 1 3

KPI 28 ¼ ½ 1/5 1/3 1

Kriteria Responden 4

KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

KPI 24 1 ½ 1/5 2 3

KPI 25 2 1 1/3 2 2

KPI 26 5 3 1 3 4

KPI 27 ½ 1/3 1/3 1 5

KPI 28 1/3 ½ 1/4 1/5 1

Kriteria Responden 5

KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

KPI 24 1 1/3 3 2 5

KPI 25 23 1 1/5 2 2

KPI 26 1/3 5 1 3 5

KPI 27 ½ ½ 1/3 1 3

KPI 28 1/5 ½ 1/5 1/3 1

Kriteria

Responden 6

KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28

KPI 24 1 3 2 1/5 1/6

KPI 25 ½ 1 3 4 2

KPI 26 ½ 1/3 1 1/3 2

KPI 27 5 ¼ 3 1 1/3

5.4 Pengolahan Data Tahap Kedua

Pengolahan data tahap kedua ialah menentukan bobot dari indikator kinerja utama dan melakukan scoring pada indikator kinerja utama.

5.4.1 Menetukan Bobot Key performance Indicators(KPI)

Langkah pertama adalah melakukan perhitungan rata-rata pembobotan untuk masing-masing kelompok kriteria dan unsur adalah dengan menggunakan Rata-rata geometrikyang diberikan oleh seluruh anggota kelompok yakni sebanyak enam responden. Nilai rata-rata geometrik ini dianggap sebagai hasil penilaian kelompok.Rata-rata geometrik dihitung dengan menggunakan rumus:

GM = √n X1.X2….Xn

Sebagai contoh perhitungan Rata-rata geometrik untuk kelompok kriteria level 2 adalah sebagai berikut:

Responden 1 : 2 Responden 2 : 4 Responden 3 : 4 Responden 4 : 6 Responden 5 : 4 Responden 6 : 5

Maka Rata-rata geometriknya adalah :

GM =√2x4x4x6x4x56 = ,

Dengan cara yang sama, rata-rata geometrik setiap kelompok kriteria dapat dicari. Rata-rata pembobotannya dapat dilihat pada Tabel 5.16.

Tabel 5.16.Perhitungan Rata-rata Pembobotan Antar Tujuan pada Level 2

Kriteria O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10

O-1 1,0000 3,7454 1,2483 0,6076 3,9964 1,5423 1,3485 4,1688 3,7994 2,8878

O-2 0,2670 1,0000 0,5306 0,7036 2,4908 1,8267 0,8184 3,3438 2,3343 2,5103

O-3 0,8011 1,8846 1,0000 1,0781 1,4213 1,7742 0,9813 3,6688 3,1155 2,8710

O-4 1,6457 1,4213 0,9276 1,0000 2,6081 1,2411 0,4275 4,2015 3,3809 3,3809

O-5 0,2502 0,4015 0,7036 0,3834 1,0000 1,0000 0,6624 2,6907 2,8048 2,3133

O-6 0,6484 0,5474 0,5636 0,8057 1,0000 1,0000 3,0891 2,1921 3,2014 2,1921

O-7 0,7416 1,2219 1,0190 2,3390 1,5097 0,3237 1,0000 3,9813 1,9142 3,3438

O-8 0,2399 0,2991 0,2726 0,2380 0,3717 0,4562 0,2512 1,0000 1,1173 1,6350

O-9 0,2632 0,4284 0,3210 0,2958 0,3565 0,3124 0,5224 0,8950 1,0000 1,5423

O-10 0,3463 0,3984 0,3483 0,2958 0,4323 0,4562 0,2991 0,6116 0,6484 1,0000

Jumlah 6,2034 11,3480 6,9346 7,7470 15,1868 9,9328 9,3999 26,7536 23,3162 23,6765

Tabel 5.17.Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Level 3

Kriteria Persentase mutu aspal sesuai standar

Rasio pengiriman produk tepat waktu Persentase mutu aspal

sesuai standar 1,0000 0,6484

Rasio pengiriman

produk tepat waktu 1,5423 1,0000

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1

7.1. Kesimpulan ... VII-1

7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Jumlah Tenaga Kerja PT. Rapi Ajasa ... II-9 2.2. Pembagian Jam Kerja Normal di PT. Rapi Arjasa ... II-11 2.3. Pembagian Jam Kerja Shift di PT. Rapi Arjasa ... II-11 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria ... III-8 3.2. Matriks PairwiseComparison ... III-9 3.3. Nilai IndexRandom (RI) ... III-11 3.4. Target Pencapaian OMAX ... III-15 5.1. Pemangku Kepentingan dari PT. Rapi Arjasa... V-2

5.2. Kebutuhan Pemangku Kepentingan (StakeholderRequirements) .. V-3

5.3. Tujuan Perusahaan ... V-7 5.4. KeyPerformanceIndicators (KPI) Perusahaan ... V-8

5.5. Spesifikasi Key Performance Indicator Persentse Mutu Aspal

Sesuai Standar ... V-13 5.6. Data KPI (Key Performance Indicators)... V-14 5.7. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria ... V-20 5.8. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan ... V-22 5.9. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.10. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemasok ... V-25 5.11. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Tujuan Meningkatkan Hubungan Kinerja Keuangan ... V-27 5.12. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Tujuan Meningkatkan Hubungan Loyalitas Pekerja ... V-28 5.13. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Tujuan Meningkatkan Produktifitas Pekerja ... V-30 5.14. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Masyarakat ... V-32 5.15. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria

Tujuan Meningkatkan Hubungan Baik dengan Pemerintah ... V-34 5.16. Perhitungan Rata-rata Pembobotan Antar Tujuan pada Level 2 ... V-37 5.17. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan Kepuasan

Pelanggan Level 3 ... V-37 5.18. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan Loyalitas

Pelanggan Level 3 ... V-38 5.19. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.20. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan Kinerja

Keuangan Level 3 ... V-39 5.21. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan Loyalitas

Pekerja Level 3 ... V-39 5.22. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan Produktivitas

Pekerja Level 3 ... V-40 5.23. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan

Hubungan Baik dengan Masyarakat Level 3 ... V-40 5.24. Perhitungan Rata-rata Sub Kriteria Meningkatkan

Hubungan Baik dengan Pemerintah Level 3 ... V-41 5.25. Matriks Normalisasi dan Rata-rata Baris pada Level 2 ... V-41 5.26. Rasio Konsistensi Pada Level 2 dan 3 ... V-44 5.27. Nilai Bobot KPI ... V-44

5.28. Pengukuran Kinerja perusahaan dengan ObjectiveMatrix dan

Traffic Light System ... V-49 5.29. RatingScales ... V-52 5.30. Latar belakang Jabatan, Pendidikan dan Pengalaman Pekerja

di PT Rapi Arjasa ... V-54 6.1. Tujuan(Objectives) PT Rapi Arjasa ... VI-1 6.2. Peringkat dan Bobot Tujuan... VI-2

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

1.1. Data Produksi Aspal Hotmix PT. Rapi Arjasa ... I-2 2.1. Struktur Organisasi Perusahaan PT. Rapi Arjasa ... II-4 3.1. Pembagian Level Organisasi... III-2

3.2. Struktur Model Integrated Performance Measurement Systems ... III-4

3.3. Hirarki Lengkap ... III-6 4.1. Kerangka Konsep Penelitian ... IV-3 4.2. BlockDiagram Prosedur Penelitian ... IV-7 4.3. Block Diagram Pengolahan Data ... IV-8

5.1. Hierarki KeyPerformanceIndicators (KPI) PT. Rapi Arjasa ... V-17

ABSTRAK

PT Rapi Arjasa dalah perusahaan yang bergerak dalam bidang aspal hotmix. Selama ini aspek finansial memegang peranan yang penting dalam mengukur kinerja perusahaan, terfokusnya pada aspek finansial inilah yang sering membuat perusahaan terjebak pada orientasi pencapaian keuntungan dalam jangka waktu yang pendek. Terus menurunnya target pencapaian perusahaan

menandakan bahwasannya ada hal yang salah dengan performance perusahaan. Perusahaan

menginginkan adanya penilalaian perusahaan secara keseluruhan yang tidak hanya fokus pada profit oriented. Untuk mengtasi permasalahan yang ada di perusahaan maka perlu digunakan metode perbaikan performance perusahaan. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam

penelitian ini adalah metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) yang

mengidentifikasikan kebutuhan pemangku kepentingan (stakeholder requirements) untuk

menentukan indikator kinerja perusahaan untuk penilaian kinerja perusahaan yang dikombinasikan dengan AHP, OMAX dan TrafficLight System digunakan untuk menentukan KPI yang akan menjadi prioritas dalam perbaikan yang akan dilakukan oleh pihak perusahaan.

Hasil dari pengukuran kinerja dengan metode IPMS dapat mengidentifikasikan 28 key

performance indicators (KPI) yang berdasarkan atas kebutuhan dari 6 stakeholder. Dengan menggunaan AHP dapat diketahui bobot kepentingan dari tiap-tiap KPI yang telah teridentifikasi.

Hasil penerapan Scoring System dengan metode OMAX dan Traffic Light System diketahui

pencapaian perusahaan secara keseluruhan memperoleh nilai kinerja sebesar 6,797 % yang berarti kinerja perusahaan berada pada kategori baik.