Analisis Pengaruh Komunikasi, Komitmen Organisasi Dan Insentif Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero), TBK Di Medan

ANALISIS PENGARUH KOMUNIKASI, KOMITMEN

ORGANISASI DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA

(PERSERO), TBK DI MEDAN

TESIS

Oleh

MITRA SETIAWAN AP

067019059/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

S E K

O L _A

H

P A

S C

A S A R JA

N

ANALISIS PENGARUH KOMUNIKASI, KOMITMEN

ORGANISASI DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA

(PERSERO), TBK DI MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

MITRA SETIAWAN AP

067019059/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KOMUNIKASI,

KOMITMEN ORGANISASI DAN INSENTIF

TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO), TBK DI MEDAN Nama Mahasiswa : Mitra Setiawan AP

Nomor Pokok : 067019059

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Amrin Fauzi) Ketua

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) Anggota

Ketua Program Studi,

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS)

Direktur,

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc)

Telah diuji pada

Tanggal: 26 Oktober 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Amrin Fauzi

Anggota : 1. Prof. Dr. Rismayani, SE., MS 2. Drs. Syahyunan, M.Si

3. Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si 4. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:

“Analisis Pengaruh Komunikasi, Komitmen Organisasi dan Insentif terhadap

Kinerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk di Medan”

adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, 26 Oktober 2009 Yang membuat pernyataan

Mitra Setiawan AP 067019059/IM

ABSTRAK

Pegawai adalah salah satu sumber daya utama dalam perusahaan, karena pegawai merupakan faktor penentu pencapaian tujuan perusahaan melalui kinerja pegawai. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, dalam penelitian ini faktor yang dianalisis adalah komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauhmana pengaruh komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan, dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan dan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan.

Teori yang digunakan adalah teori manajemen sumber daya manusia tentang kinerja pegawai, komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif.

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif, karena dalam memberikan gambaran (deskripsi) atas suatu peristiwa atau gejala, menggunakan alat bantu statistik. Jenis penelitian adalah studi kasus yang didukung oleh survei untuk mengumpulkan data mengenai faktor-faktor terkait dengan variabel penelitian. Adapun sifat penelitian adalah menguraikan atau menjelaskan (descriptive explanatory reseach). Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, daftar pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 85 orang. Variabel diukur dengan skala Likert. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear berganda melalui uji F dan uji t dengan maksud untuk mengetahui pengaruh variabel independen terhadap variabel dependent pada tingkat kepercayaan 95% ( = 0,05).

Hasil pengujian untuk hipotesis pertama, secara serentak diketahui bahwa komunikasi, komitmen organisasi, dan pemberian insentif berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan. Selanjutnya secara parsial bahwa variabel komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan. Untuk hipotesis kedua, berdasarkan uji serentak diketahui bahwa karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan berpengaruh sangat signifikan terhadap komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan. Secara parsial diketahui bahwa variabel peluang karier dalam perusahaan berpengaruh paling dominan terhadap komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan.

Dari hasil hipotesis pertama disimpulkan bahwa perubahan komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif mempengaruhi perubahan kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan. Sedangkan pada hiposesis kedua disimpulkan bahwa perubahan karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan akan mempengaruhi perubahan komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan. Dengan demikian bahwa karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan adalah faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi.

ABSTRACT

Officers one of especial resource in a company, because officers represent by their performance will determinant the attainment of company target. A lot of factor influencing officers performance, in this research that factors analysed are communications, organizational commitment and incentive. The formulation of problem is how far the influence of communications, organizational commitment and incentive to officers performance at PT. Bank Negara Indonesia, Tbk in Medan and kind of factors of influencing the organizational commitment at PT. BNI 46 Medan. The aim of this research is to know and analyse the influence of communications, organizational commitment and incentive to officer performance at PT. BNI 46 in Medan and to know the kind of factors of influencing the organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan.

Using human resources theory about officers performance, communication, organizational commitment and incentive management.

This research using descriptive quantitative research, case study type with support by survey, and descriptive explanatory reseach character. The technique of collecting data done by interview, questionnaire and documentary study. The number of responder 85 people. The variable measured with Likert scale. The test of hypotesis using double linear regression analysis, trough F and t test intended to know the effect of independent variable to dependent variable in the acceptance level of 95 % ( 0,05).

First hypothesis, the result of the simultaneous test shows that the variabel of communications, organizational commitment and incentive had a singnifincantly effect to officers performance at PT. BNI 46 Medan. Then partially, shows each variables of communications, organizational commitment and incentive had a positively and singnifincant effect to officers performance at PT. BNI 46 in Medan. For second hypothesis, the result of the simultaneous test shows that the variabel of job characteristics, career opportunity in company, ability of officer adaptation, and company support had a singnifincantly effect to organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan. Then partially, shows that the career opportunity in company had the dominant influence to organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan

Conclusion first hypothesis are communication, organizational commitment and incentive management had a influence effect to officers performance. Then conclusion for second hypothesis are the variabel of job characteristics, career opportunity in company, ability of officer adaptation, and company support had a influence to change organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan. Thereby the job characteristics, career opportunity in company, ability of officer adaptation and company support that factors influencing organizational commitment

KATA PENGANTAR

Assalammu ‘alaikum Wr. Wb

Segala puji hanya kepada Allah SWT Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, mengucapkan syukur kehadirat-Mu atas segala rahmad dan hidayah-Nya yang telah Engkau limpahkan kepadaku. Dan dari sebagian rahmad dan hidayah-Mu pula tesis ini dapat rampung seluruhnya.

Tesis ini disusun guna melengkapi persyaratan dalam rangka mengakhiri masa pendidikan Sekolah Pascasarjana dan untuk mendapatkan gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara.

Pada penulisan tesis ini, penulis memilih judul “Analisis Pengaruh Komunikasi, Komitmen Organisasi dan Insentif terhadap Kinerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk di Medan”. Dalam tesis ini dibahas sejauhmana pengaruh komunikasi, komitmen organisasi, dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai. Kemudian dibahas pula faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi komitmen organisasi.

Penulis menyadari, bahwa dalam penyusunan tesis ini penulis banyak memperoleh bantuan, bimbingan, petunjuk, nasehat dan dukungan dari berbagai pihak, maka dari itu penulis menghaturkan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE., MS., selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara sekaligus selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membantu memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini. 4. Bapak Prof. Dr. Amrin Fauzi, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah

membantu dalam penyusunan tesis ini.

5. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., Bapak Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si., dan Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Komisi Pembanding yang banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.

6. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Staf Administrasi dan Staf Unit Bisnis Wilayah PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Kantor Wilayah 01 yang sangat membantu dalam memberikan data dan informasi dalam proses penelitian tesis ini.

8. Rekan-rekan kerja PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Kantor Sentra Kredit Kecil Medan yang sangat membantu dalam proses penelitian tesis ini. 9. Kepada kedua orang tuaku tercinta, Ayahanda Drs. Mudjitahid, Apt (Alm)

dan Ibunda Hj. Andritati serta saudara/i tercinta, terima kasih atas kasih sayang, do’a yang tulus, dan dukungan moril sehingga penulis dapat melanjutkan dan menyelesaikan jenjang pendidikan Strata 2 (S-2).

10.Istriku tersayang, dr. Rizmeyni Azima dan anakku tercinta Muhammad Dzaky Ramadhan, yang telah sabar dan memberikan do’anya selama penulis menjalani masa pendidikan Strata 2 (S-2) ini.

11.Rekan-rekan Pascasarjana Ilmu Pendidikan Manajemen angkatan X sekelasku (Rahim, Trijalu, Edo, Muthia dll), khususnya sesama teman perjuangan dalam menyelesaikan tesis ini, sahabatku Frenky Leonard, yang telah memberikan semangat dan dukungan dalam penyelesaian tesis ini.

Penulis yakin Allah SWT akan membalas seluruh amal dan melimpahkan rahmad-Nya kepada kita semua. Semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak pada umumnya dan kepada penulis khususnya.

Amin ya rabbal_’alamin Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Medan, 26 Oktober 2009

RIWAYAT HIDUP

Mitra Setiawan Adi Putra lahir di Medan pada tanggal 11 Oktober 1974, putra keempat dari empat bersaudara pasangan Ayahanda Drs. Mudjitahid, Apt (Alm) dan Ibunda Hj. Andritati. Menikah pada tahun 2003 dengan dr. Rizmeyni Azima dan dikarunai seorang putra bernama Muhammad Dzaky Ramadhan.

Menempuh pendidikan Sekolah Dasar tahun 1981 di Sekolah Dasar (SD) Kemala Bhayangkari I di Medan, tamat tahun dan lulus tahun 1987. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Kemala Bhayangkari I di Medan, tamat dan lulus tahun 1990. Selanjutnya menempuh pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 di Medan, tamat dan lulus tahun 1993. Kemudian melanjutkan ke pendidikan Strata Satu (S-1) tahun 1994 pada Fakultas Teknik Jurusan Teknik Industri di Universitas Sumatera Utara (USU) tamat dan lulus pada tahun 2000. Tahun 2006 melanjutkan studi Strata Dua (S-2) di Universitas Sumatera Utara pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana.

Pada tahun 2002 hingga saat ini bekerja sebagai Pegawai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di PT. Bank Negara Indonesia (persero), Tbk dan ditempatkan sebagai Pengelola Kredit di salah satu Sentra Kredit, yaitu Sentra Kredit Kecil (SKC) Medan.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... vi

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... x

DAFTAR GAMBAR... xii

DAFTAR LAMPIRAN... xiii

BAB I. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 5

1.5. Kerangka Berpikir/Landasan Teori... 5

1.6. Hipotesis... 9

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 10

2.1. Penelitian Terdahulu ... 10

2.2. Teori tentang Komunikasi... 11

2.2.1. Pengertian dan Proses Komunikasi... 11

2.2.2. Fungsi Komunikasi ... 12

2.3. Teori tentang Komitmen Organisasi ... 14

2.3.1. Pengertian Komitmen Organisasi ... 14

2.3.2. Pendekatan Komitmen Organisasi ... 18

2.3.3. Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ... 23

2.3.4. Menciptakan Komitmen... 27

2.4. Teori tentang Insentif ... 28

2.4.1. Pengertian Insentif ... 28

2.4.2. Jenis-Jenis Insentif ... 30

2.5. Teori tentang Kinerja ... 31

2.5.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 31

2.5.2. Penilaian Kinerja... 33

2.5.3. Tujuan Penilaian Kinerja... 35

2.5.4. Manfaat Penilaian Kinerja... 37

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN... 39

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 39

3.2. Metode Penelitian... 39

3.3. Populasi dan Sampel ... 39

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 40

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 41

3.6. Hipotesis Pertama... 41

3.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 41

3.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 42

3.6.3. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hipotesis Pertama ... 44

3.6.4. Analisis Data Hipotesis Pertama... 47

3.7. Hipotesis Kedua ... 49

3.7.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 49

3.7.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 50

3.7.3. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hipotesis Kedua ... 52

3.7.4. Analisis Data Hipotesis Kedua ... 53

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 55

4.1. Hasil Penelitian ... 55

4.1.1. Sejarah Singkat PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk... 55

4.1.2. Visi, Misi dan Budaya Kerja PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 57

4.1.3. Karakteristik Responden ... 58

4.1.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Komunikasi ... 60

4.1.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Komitmen Organisasi... 63

4.1.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja Pegawai .. 67

4.1.8. Penjelasan Responden Atas Variabel Karakteristik Pekerjaan ... 70

4.1.9. Penjelasan Responden Atas Variabel Peluang Karier dalam Perusahaan... 71

4.1.10. Penjelasan Responden Atas Variabel Kemampuan Adaptasi Pegawai ... 73

4.1.11. Penjelasan Responden Atas Variabel Dukungan Perusahaan... 74

4.2. Pembahasan Pengujian Hipotesis... 75

4.2.1. Hipotesis Pertama... 75

4.2.2. Hipotesis Kedua ... 79

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN... 85

5.1. Kesimpulan ... 85

5.2. Saran... 86

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

3.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ...44

3.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hipotesis Pertama...46

3.3. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ...51

3.4. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hipotesis Kedua ...52

4.1. Jenis Kelamin Responden ...59

4.2. Umur Responden ...59

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ...60

4.4. Penjelasan Responden Atas Komunikasi...61

4.5. Penjelasan Responden Atas Komitmen Organisasi ... 63

4.6. Penjelasan Responden Atas Insentif ...65

4.7. Penjelasan Responden Atas Kinerja Pegawai...68

4.8. Penjelasan Responden Atas Karakteristik Pekerjaan... 71

4.9. Penjelasan Responden Atas Peluang Karier dalam Perusahaan ...72

4.10. Penjelasan Responden Atas Kemampuan Adaptasi Pegawai ...73

4.11. Penjelasan Responden Atas Dukungan Perusahaan ... 74

4.12. Uji Determinasi Hipotesis Pertama...75

4.13. Hasil Uji F Hipotesis Pertama... 76

4.15. Uji Determinasi Hipotesis Kedua ...79 4.16. Hasil Uji F Hipotesis Kedua ...80 4.17. Hasil Uji t Hipotesis Kedua ...81

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian...90 2. Analisis Regresi ...100 3. Struktur Organisasi Perusahaan ... 105

ABSTRAK

Pegawai adalah salah satu sumber daya utama dalam perusahaan, karena pegawai merupakan faktor penentu pencapaian tujuan perusahaan melalui kinerja pegawai. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, dalam penelitian ini faktor yang dianalisis adalah komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauhmana pengaruh komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan, dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan dan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan.

Teori yang digunakan adalah teori manajemen sumber daya manusia tentang kinerja pegawai, komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif.

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif, karena dalam memberikan gambaran (deskripsi) atas suatu peristiwa atau gejala, menggunakan alat bantu statistik. Jenis penelitian adalah studi kasus yang didukung oleh survei untuk mengumpulkan data mengenai faktor-faktor terkait dengan variabel penelitian. Adapun sifat penelitian adalah menguraikan atau menjelaskan (descriptive explanatory reseach). Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, daftar pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 85 orang. Variabel diukur dengan skala Likert. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear berganda melalui uji F dan uji t dengan maksud untuk mengetahui pengaruh variabel independen terhadap variabel dependent pada tingkat kepercayaan 95% ( = 0,05).

Hasil pengujian untuk hipotesis pertama, secara serentak diketahui bahwa komunikasi, komitmen organisasi, dan pemberian insentif berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan. Selanjutnya secara parsial bahwa variabel komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan. Untuk hipotesis kedua, berdasarkan uji serentak diketahui bahwa karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan berpengaruh sangat signifikan terhadap komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan. Secara parsial diketahui bahwa variabel peluang karier dalam perusahaan berpengaruh paling dominan terhadap komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan.

Dari hasil hipotesis pertama disimpulkan bahwa perubahan komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif mempengaruhi perubahan kinerja pegawai pada PT. BNI 46 di Medan. Sedangkan pada hiposesis kedua disimpulkan bahwa perubahan karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan akan mempengaruhi perubahan komitmen organisasi pada PT. BNI 46 di Medan. Dengan demikian bahwa karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan adalah faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi.

ABSTRACT

Officers one of especial resource in a company, because officers represent by their performance will determinant the attainment of company target. A lot of factor influencing officers performance, in this research that factors analysed are communications, organizational commitment and incentive. The formulation of problem is how far the influence of communications, organizational commitment and incentive to officers performance at PT. Bank Negara Indonesia, Tbk in Medan and kind of factors of influencing the organizational commitment at PT. BNI 46 Medan. The aim of this research is to know and analyse the influence of communications, organizational commitment and incentive to officer performance at PT. BNI 46 in Medan and to know the kind of factors of influencing the organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan.

Using human resources theory about officers performance, communication, organizational commitment and incentive management.

This research using descriptive quantitative research, case study type with support by survey, and descriptive explanatory reseach character. The technique of collecting data done by interview, questionnaire and documentary study. The number of responder 85 people. The variable measured with Likert scale. The test of hypotesis using double linear regression analysis, trough F and t test intended to know the effect of independent variable to dependent variable in the acceptance level of 95 % ( 0,05).

First hypothesis, the result of the simultaneous test shows that the variabel of communications, organizational commitment and incentive had a singnifincantly effect to officers performance at PT. BNI 46 Medan. Then partially, shows each variables of communications, organizational commitment and incentive had a positively and singnifincant effect to officers performance at PT. BNI 46 in Medan. For second hypothesis, the result of the simultaneous test shows that the variabel of job characteristics, career opportunity in company, ability of officer adaptation, and company support had a singnifincantly effect to organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan. Then partially, shows that the career opportunity in company had the dominant influence to organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan

Conclusion first hypothesis are communication, organizational commitment and incentive management had a influence effect to officers performance. Then conclusion for second hypothesis are the variabel of job characteristics, career opportunity in company, ability of officer adaptation, and company support had a influence to change organizational commitment at PT. BNI 46 in Medan. Thereby the job characteristics, career opportunity in company, ability of officer adaptation and company support that factors influencing organizational commitment

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Globalisasi yang terjadi saat ini memberikan dampak yang signifikan bagi kelangsungan hidup organisasi. Globalisasi telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan yang begitu cepat di dalam bisnis, yang menuntut organisasi untuk lebih mampu beradaptasi, mempunyai ketahanan, mampu melakukan perubahan arah dengan cepat, dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat memunculkan ancaman, sekaligus kesempatan bagi organisasi. Globalisasi yang terjadi di pasar dan kompetisi telah menciptakan ancaman, berupa semakin banyaknya kompetisi dan meningkatnya kecepatan dalam bisnis. Namun demikian juga memunculkan kesempatan berupa semakin besarnya pasar dan semakin sedikitnya hambatan-hambatan yang akan muncul.

Dalam suasana bisnis seperti ini, Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pimpinan puncak perusahaan, maupun manajer lini. Para manajer SDM saat ini berada dalam tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis, yaitu berperan dalam membantu organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan dengan down-sizing, restrukturisasi dan persaingan global

Setiap perusahaan ingin pegawainya memiliki kinerja yang tinggi dalam bekerja. Banyak upaya yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya, baik melalui pelatihan, pemberian insentif, jenjang karier, dan lain sebagainya. Dengan kinerja pegawai yang tinggi, diharapkan tujuan perusahaan akan dapat tercapai sebagaimana telah direncanakan.

Dalam suatu perusahaan yang sudah besar dan berkembang, terkadang dilakukan pemisahan unit-unit atau bagian-bagian dalam perusahaan menjadi lebih spesifik. Pemisahan ini kemungkinan akan menyebabkan komunikasi antar pegawai menjadi terhambat, komunikasi tidak berjalan secara efektif, karena masing-masing unit terpisah memiliki task duty serta visi masing-masing. Hal ini menyebabkan

setiap pegawai pada masing-masing sentra terfokus pada pekerjaan di masing-masing unit atau bagian tersebut tanpa melakukan komunikasi dengan pegawai lainnya. Adanya pemisahan ini juga menyebabkan struktur komunikasi menjadi terbagi-bagi atau terpisah-pisah. Kondisi ini diduga menjadi salah satu penyebab tidak optimalnya kinerja pegawai dalam mencapai tujuan perusahaan.

Selain komunikasi yang efektif, kinerja pegawai juga dipengaruhi oleh komitmen para pegawai tehadap organisasi. Komitmen yang tinggi akan meningkatkan kinerja pegawai yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap organisasi/perusahaan seringkali menjadi isu yang sangat penting.

Konsep dari komitmen adalah salah satu aspek penting dari filosofi manajemen sumber daya manusia. Pengertian komitmen saat ini, tidak lagi sekedar

berbentuk kesediaan pegawai bekerja di perusahaan itu dalam jangka waktu lama. Namun lebih penting dari itu, pegawai mau memberikan yang terbaik kepada perusahaan, bahkan bersedia mengerjakan sesuatu melampaui batas yang diwajibkan perusahaan. Hal ini hanya bisa terjadi jika pegawai merasa senang dan terpuaskan di perusahaan yang bersangkutan. Perasaan senang dan terpuaskan juga diperoleh dari keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan, sehingga dengan keterlibatan tersebut, pegawai merasa bertanggung jawab dan merasa memiliki terhadap perusahaan. Selain hal tersebut, masih banyak faktor yang mempengaruhi komitmen pegawai terhadap organisasi, salah satu diantaranya adalah kepercayaan terhadap manajemen. Pegawai yang tidak punya kepercayaan kepada manajemen, kecil kemungkinannya mereka punya komitmen tinggi.

Dalam melaksanakan pekerjaannya, pegawai mengharapkan imbalan yang sesuai dari perusahaan. Selain memberikan gaji setiap bulan yang ditetapkan berdasarkan golongan dan jabatan, sebagian perusahaan juga memberikan insentif kepada pegawai. Pemberian insentif ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja pegawai. Perbedaan visi dan task duty masing-masing unit dalam suatu perusahaan

akan mempengaruhi pencapaian kinerja pegawai dan juga akan mempengaruhi insentif yang diperoleh pegawai.

PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk adalah salah satu perusahaan perbankan yang menuntut kinerja optimal dari seluruh pegawai dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Dalam perkembangannya, perusahaan melakukan pemisahan unit cabang menjadi sentra-sentra, yaitu Sentra Kredit Kecil (SKC), Sentra Kredit

Menengah (SKM), Sentra Kredit Konsumtif (SKK), Cabang Utama, Kantor Layanan, dan Unit-unit Kredit Kecil (UKC). Terjadinya pemisahan unit-unit di cabang menjadi sentra-sentra akan mempengaruhi komunikasi dalam perusahaan. Uraian di atas menjadi dasar melakukan pengkajian ilmiah untuk mengetahui pengaruh komunikasi, komitmen organisasi dan insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk di Medan.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh komunikasi, komitmen organisasi, dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan ?

2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi komitmen organisasi pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan ?

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan.

2. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Sebagai masukan bagi manajemen PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan

dan menjadi bahan pertimbangan dalam meningkatkan kinerja pegawai. 2. Sebagai menambah referensi dalam pengembangan ilmu pengetahuan bagi

Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Sebagai menambah pengetahuan dan wawasan penulis di bidang ilmu manajemen, khususnya dalam manajemen sumber daya manusia.

4. Sebagai bahan acuan dan perbandingan bagi peneliti selanjutnya terutama yang berminat untuk melakukan penelitian yang sama pada masa mendatang.

1.5. Kerangka Berpikir/Landasan Teori

Kinerja pegawai merupakan hasil kerja pegawai, baik secara individu maupun secara kelompok sesuai bidang tugasnya. Rendahnya suatu kinerja diakibatkan gagalnya pelaksanaan suatu hasil kerja secara optimal. Sebagian besar kegagalan bekerja diakibatkan oleh kegagalan komunikasi, kurangnya komitmen organisasi serta pemberian insentif yang kurang sesuai dengan harapan pegawai. Menurut Rivai (2005), kinerja pegawai merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya.

Dalam penelitian ini, kinerja pegawai dianalisis dalam hubungannya dengan komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif. Suatu hal yang sangat penting dalam melakukan kegiatan manajerial adalah komunikasi, karena seorang manajer memerlukan pertukaran ide, fakta dan pengalaman dengan orang lain. Menurut Stoner dalam Tunggal (2003), komunikasi adalah sebagai suatu proses agar

fungsi-fungsi manajemen (merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan) dapat dilaksanakan. Sejumlah besar waktu manajer dicurahkan untuk kegiatan komunikasi.

Komunikasi penting di dalam organisasi, karena komunikasi berlaku sebagai mata rantai koordinasi antara para pegawai dengan fungsi-fungsi organisasi. Perusahaan-perusahaan yang progresif telah menyadari bahwa komunikasi organisasi adalah vital bagi operasi perusahaannya untuk berhasil dan menjadi suatu bagian integral dari proses manajemen. Komunikasi yang efektif akan dapat meningkatkan kinerja pegawai, karena dengan komunikasi yang efektif, para pegawai dapat menjalin hubungan kerja yang harmonis dengan sesamanya maupun dengan atasan dan bawahannya.

Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap organisasi/perusahaan seringkali menjadi isu yang sangat penting. Konsep dari komitmen adalah salah satu aspek penting dari filosofi manajemen sumber daya manusia. Sebagaimana yang dinyatakan oleh Guest (1987) dalam Armstrong (1999), kebijakan manajemen

sumber daya manusia di desain untuk memaksimalkan integrasi organisasi, komitmen organisasi, komitmen pegawai, fleksibilitas, dan kualitas kerja.

Menurut Porter, et.al (1998) dalam Prasetyono dan Kompyurini (2007),

komitmen organisasi dapat didefinisikan sebagai “relative strength of an individual_’s

identification with an involvement in a particular organization”. Hal ini hanya bisa

terjadi jika pegawai merasa senang dan terpuaskan di perusahaan yang bersangkutan. Untuk mendorong pegawai berkomitmen tinggi, ada beberapa aspek penting yang perlu diperhatikan (SWA, Maret 2004). Pertama, menumbuhkan sense of ownership.

Kondisi ini akan tercapai bila manajemen melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan. Namun dalam banyak kasus, manajemen masih memposisikan diri sebagai thinkers, sedangkan pegawainya disarankan hanya untuk bekerja. Dapat dikatakan

pegawai hanya dijadikan semacam robot. Kondisi semacam ini akan sulit menumbuhkan komitmen pegawai. Aspek kedua adalah trust (kepercayaan) terhadap

manajemen. Pegawai yang tidak punya kepercayaan kepada manajemen, kecil kemungkinannya mereka punya komitmen tinggi. Berbeda dengan jika ada kepercayaan, mereka tidak akan terpancing oleh isu-isu tak sedap di perusahaan dan tidak mudah diprovokasi untuk melakukan mogok atau demo. Pegawai akan berusaha menunjukkan kemampuan terbaiknya dan merasa senang jika bisa memberikan yang terbaik kepada perusahaan. Jika kondisi semacam ini bisa dicapai, maka tidak diperlukan pengawasan terus-menerus terhadap kinerja pegawai bersangkutan.

Menurut Baron dan Greenberg (1996) dalam Sukarno dan Prasetyohadi

(2004), faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah: karakteristik pekerjaan (job characteristics), alternatif peluang karir dalam perusahaan (alternative

employment opportunities), kemampuan adaptasi pegawai (personal characteristics),

dan dukungan perusahaan (treatment of newcomers).

Pemberian insentif merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Menurut Hasibuan (2004), insentif merupakan suatu perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan. Selanjutnya menurut Sarwoto (1996) pemberian insentif terdiri dari insentif finansial dan insentif non finansial.

Uraian di atas digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1.1. Kerangka Pemikiran

Komunikasi

Komitmen Organisasi

Insentif

Kinerja Pegawai

Peluang Karier dalam Perusahaan Kemampuan Adaptasi

Pegawai

Komitmen Organisasi Karakteristik Pekerjaan

1.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir, maka hipotesis sebagai berikut:

1. Komunikasi, komitmen organisasi dan pemberian insentif berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan. 2. Karakteristik pekerjaan, peluang karier dalam perusahaan, kemampuan

adaptasi pegawai, dan dukungan perusahaan berpengaruh terhadap komitmen organisasi pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Medan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Susiyani (2006) melakukan penelitian dengan judul: “Peranan Program

Insentif dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk, Cabang ITB Bandung”. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

program insentif mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Peranan program insentif terhadap kepuasan kerja karyawan dengan kontribusi sebesar 38,06 %. Dalam hal ini ada perbedaan variabel antara penelitian Susiyani dengan penelitian ini, yaitu bahwa insentif dianalisis dalam pengaruhnya terhadap kepuasan kerja.

Husein (2006) melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Komunikasi

dan Koordinasi terhadap Kinerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Sentra Kredit Kecil Bandung”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

komunikasi yang baik dalam perusahaan akan meningkatkan kinerja pegawai. Jika keterbukaan atasan dalam berkomunikasi dengan bawahannya meningkat, maka kinerja pegawai pun akan meningkat.

2.2. Teori tentang Komunikasi

2.2.1. Pengertian dan Proses Komunikasi

Menurut Rogers dalam Cangara (2006), komunikasi adalah proses di mana

suatu ide dialihkan dari sumber kepada satu penerima atau lebih, dengan maksud untuk mengubah tingkah laku mereka.

Manusia adalah makhluk sosial yang tergantung, mandiri dan saling terkait dengan orang lain di lingkungannya. Satu-satunya alat untuk dapat mencapai hubungan yang dekat dengan orang lain di lingkungannya adalah komunikasi, baik melalui bahasa verbal maupun bahasa non verbal.

Komunikasi adalah proses berbagai makna melalui perilaku verbal dan non verbal. Segala perilaku dapat disebut komunikasi jika melibatkan dua orang atau lebih (Mulyana, 2004). Komunikasi organisasi dapat dinyatakan sebagai penunjukan atau penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu (Pace dan Faules, 2005).

Tidak ada kelompok yang dapat bertahan tanpa komunikasi, yaitu pemindahan maksud antara anggota-anggotanya. Informasi dan ide-ide dapat disampaikan melalui penyampaian arti dari satu orang kepada orang lain. Komunikasi bagaimanapun adalah lebih dari sekedar menyampaikan arti. Komunikasi juga harus dapat dipahami, oleh karenanya komunikasi harus menyertakan keduanya, yaitu penyampaian dan pemahaman dari sebuah arti.

Proses komunikasi dimulai apabila seseorang memiliki suatu ide atau informasi yang ingin disampaikannya kepada orang lain untuk diketahuinya.

Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (2003), komunikasi berperan dalam tiga jenis peran manajerial, yaitu:

a. Berperan antar pribadinya, manajer bertindak sebagai simbol dan pemimpin serta sebagai koordinator unit organisasinya. Dia akan berinteraksi dengan bawahan, pelanggan, pemasok dan rekan setingkatnya dan juga dengan atasannya.

b. Berperan informasionalnya, manajer akan selalu mencari informasi dari rekan setingkat, bawahan, pemasok dalam organisasinya, serta kontak pribadi lainnya mengenai segala upaya yang dapat mempengaruhi pekerjaan dan tanggung jawabnya.

c. Berperan keputusannya, manajer menangani gangguan dalam unit organisasinya dan menangani pengalokasian sumber daya kepada bagian-bagian yang membutuhkannya. Keputusannya mungkin diambil sendiri atau melibatkan bawahannya

2.2.2. Fungsi Komunikasi

Komunikasi mempunyai empat fungsi dalam sebuah kelompok atau organisasi, yaitu fungsi kendali, motivasi, pernyataan emosi, dan informasi (Robbins, 2005). Komunikasi berfungsi untuk mengendalikan perilaku anggotanya dalam beberapa cara. Organisasi mempunyai otoritas hierarkis dan pedoman resmi di mana anggota-anggotanya diwajibkan untuk mematuhinya.

Komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para karyawan tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di bawah standar. Komunikasi yang terjadi dalam kelompok merupakan suatu mekanisme mendasar di mana para anggotanya dapat mengungkapkan dan melukiskan perasaan kecewa dan rasa puas mereka. Oleh karenanya, komunikasi adalah jalan untuk menyatakan emosi perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial.

Fungsi terakhir komunikasi berhubungan dengan perannya dalam memfasilitasi pengambilan keputusan. Fungsi tersebut memberikan informasi bagi perseorangan atau kelompok untuk membuat keputusan dengan menyertakan data untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi pilihan.

Kemampuan berkomunikasi menunjukkan bagaimana seseorang dapat menyampaikan dan menerima informasi dengan efektif. Kemampuan tersebut dipengaruhi gaya berkomunikasi seseorang. Wofford, Gerloff dan Cummins (1977) sebagaimana dikutip Pace dan Faules (2005), menyimpulkan enam gaya dasar komunikasi, yaitu: gaya pengendalian, gaya penyamaan, gaya penstrukturan, gaya dinamik, gaya pelepasan dan gaya penarikan. Orang tua menggunakan gaya pengendalian dan penstrukturan, orang dewasa menggunakan gaya penyamaan dan dinamik, anak-anak menggunakan gaya pelepasan dan penarikan.

Dalam pelaksanaan tugas sebagai pimpinan tidak jarang menemui kesulitan bagaimana cara menyampaikan gagasan, pengarahan atau perintah sehingga dapat dimengerti, diterima dan dilaksanakan oleh bawahan. Ketidakberesan, ketidak mampuan atau ketidaklancaran pemimpin dalam berkomunikasi dengan bawahannya menjadi petunjuk bahwa kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi kurang baik. Menurut Hunsaker dan Alessandra (2005), penampilan diri memegang peranan penting dalam pergaulan dan hubungan kita dengan orang lain, baik secara positif maupun negatif. Penampilan diri yang baik mempercepat perkembangan keakraban dan saling percaya dengan orang lain. Sebaliknya penampilan yang tidak baik akan menghambat suasana hubungan pribadi dan komunikasi. Selain masalah penampilan,

kemampuan berkomunikasi pemimpin juga dipengaruhi oleh kemampuannya dalam hal: mendengarkan bawahan, bertanya kepada bawahan, nada suara dan gerak-gerik, serta memberi dan menerima umpan balik.

Kemampuan seorang pemimpin dalam berkomunikasi dapat dilihat dari kemampuannya membangun sebuah tim. Sudah terbukti dari teori sistem umum, bahwa kerja tim memiliki kemungkinan yang tinggi untuk membuahkan hasil dengan kualitas yang tinggi, menurunkan biaya dan meningkatkan moral karyawan. Komunikasi adalah jembatan yang penting pada setiap kerja tim.

Komunikasi merupakan pendukung utama agar fungsi kepemimpinan bisa efektif, karena seringkali kegagalan kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya kemampuan berkomunikasi. Menurut Robbin (2002) bahwa kegagalan bekerja 70 % diakibatkan oleh kegagalan komunikasi. Dengan demikian jelas bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh kemampuan berkomunikasi seorang pimpinan, khususnya dalam membangun kerja tim sebagai satu kesatuan untuk mencapai tujuan.

2.3. Teori tentang Komitmen Organisasi

2.3.1. Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi dapat didefinisikan sebagai “relative strength of an

individual’s identification with an involvement in a particular organization” (Porter,

et.al, 1998 dalam Prasetyono dan Kompyurini, 2007). Selanjutnya menurut Aranya

1. Keyakinan dan penerimaan tujuan dan nilai organisasi.

2. Kemauan untuk berusaha atau bekerja untuk kepentingan organisasi. 3. Hasrat untuk menjaga keanggotaan organisasi.

Menurut Meyer (1990) dalam Prasetyono dan Kompyurini (2007), komitmen

organisasi dibangun melalui identifikasi individual dengan tujuan organisasi (affective commitment) dan biaya terkait dengan tetap tinggalnya seseorang pada

suatu organisasi (the _“side-bet_” theory atau continuance commitment) serta apa yang sebaiknya dilakukan (normatif commitment).

Hackket et.al, (1994) dalam Prasetyono dan Kompyurini (2007), menyatakan

bahwa individu yang memiliki komitmen organisasi yang merupakan affective

commitment melaksanakan perannya karena hasrat yang ingin dilakukan. Hasrat ini

berdasarkan identifikasinya pada organisasi dan keinginannya untuk membantu organisasi mencapai tujuan.

Menurut Allen and Meyer (1990) dalam Prasetyono dan Kompyurini (2007),

individu yang memiliki bentuk komitmen organisasi berupa continuance commitment

mengenai side-bets theory individu tetap bekerja untuk organisasi mereka

mengakumulasi benefit yang lebih tinggi daripada mereka mencari pekerjaan lain. Individu dengan normatif commitment merasa bahwa mereka merasa memang

seharusnya komit terhadap organisasi.

Argyris (1998) dalam Sukarno dan Prasetyohadi (2004) membagi komitmen

menjadi dua, yaitu komitmen internal dan komitmen eksternal. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan untuk menyelesaikan berbagai

tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimiliki. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja, yang muncul karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan.

Menurut Armstrong (1999), ada dua aliran pemikiran tentang komitmen. Aliran yang pertama aliran yang mengedepankan dari kontrol menuju komitmen (from control to commitment) yang dipelopori oleh Walton. Menurutnya, kinerja akan

meningkat jika organisasi berpindah dari pendekatan tradisional yang menekankan kontrol ke pendekatan yang lebih menitikberatkan pada manajemen pendorong kerja (workforce management). Hal ini dicapai dengan cara memantapkan perintah,

mengolah kontrol dan mencapai efisiensi dalam dorongan kerja.

Menurut Walton dalam Armstrong (1999), pendekatan ini sebaiknya diganti

dengan strategi komitmen. Pekerja akan menampilkan respon terbaik dan terkreatif mereka tidak pada saat mereka dikontrol secara ketat oleh manajemen, diletakkan pada pekerjaan yang telah ditentukan secara ketat dan diperlakukan secara kaku, namun kondisi ini akan dijumpai pada saat mereka diberi tanggung jawab yang lebih luas, ditantang untuk memberi kontribusi dan dibantu untuk mencapai kepuasan di tempat kerja. New commitment based approach memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Pekerjaan didesain lebih luas dari sebelumnya (dikombinasikan dengan perencanaan dan implementasi serta mencakupkan pula usaha-usaha untuk meningkatkan tindakan-tindakan, tidak hanya sekedar mempertahankan semata.

b. Tanggung jawab individu diharapkan berubah seiring dengan perubahan kondisi-kondisi dan tim, tidak hanya individu-individu semata.

Dengan hirarki manajemen yang relatif datar (flat) serta perbedaan status

diminimalkan, kontrol dan koordinasi lateral tergantung pada tujuan-tujuan yang bersama dan menonjolkan keahlian, bukan posisi formal yang mempengaruhi.

Aliran kedua adalah aliran Japannese/excellence yang ditampilkan oleh

Pascale dan Athos (1981) serta Peters dan Waterman (1982) dalam Armstrong (1999)

yang melihat pola komitmen yang menghubungkan pencapaian prestasi terbaik (excellence) untuk mendapatkan komitmen utuh sebagai pendorong kerja pada suatu

organisasi sebagaimana yang banyak dijumpai di negara Jepang.

Usaha untuk menjelaskan rahasia kesuksesan bisnis bahwa cara terbaik untuk memotivasi orang-orang untuk mencapai komitmen penuh pada nilai-nilai organisasi adalah melalui kepemimpinan (leadership) dan keterlibatan. Pendekatan ini seringkali

disebut pendekatan Heart and Minds (Armstrong,1999).

Pendekatan Heart and Minds ini menurut Peters dan Austin (1985) dalam

Armstrong (1999) menggunakan cara memperlakukan orang seperti orang dewasa, mengeluarkan antusiasme mereka dengan kepemimpinan yang hidup/membangkitkan semangat serta imajinatif. Selain itu juga mengembangkan dan mendemonstrasikan obsesi pada kualitas, membuat mereka merasa memiliki bisnis sendiri. Dorongan semacam ini akan mengeluarkan respon berupa komitmen total.

2.3.2. Pendekatan Komitmen Organisasi

Pendekatan untuk menjelaskan mengenai komitmen organisasi oleh Shepperd dan Mathew (2000) dikelompokkan menjadi empat pendekatan, yakni:

a. Pendekatan Berdasarkan Sikap (Attitudinal Approach)

Komitmen menurut pendekatan ini, menunjuk pada permasalahan keterlibatan dan loyalitas. Menurut Mowday dan Potter dalam Armstrong (1999) komitmen

adalah identifikasi yang relatif kuat serta keterlibatan dari individu terhadap organisasi tertentu. Ada 3 faktor yang tercakup di dalamnya, yakni:

1. Keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi.

2. Keyakinan kuat dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan serta tujuan dari organisasi.

3. Penerimaan untuk melakukan usaha-usaha sesuai dengan organisasi.

Sementara menurut Steers dalam Muchinsky (1993), komitmen organisasi adalah

kekuatan relatif dari identifikasi individu untuk terlibat dalam organisasi tertentu. Komitmen organisasi ditandai oleh:

1. Adanya keyakinan kuat dan penerimaan terhadap tujuan serta nilai-nilai dari organisasi.

2. Adanya keinginan untuk mengerahkan usaha bagi organisasi.

3. Adanya keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di organisasi tersebut. Pendekatan Porter dan Steers ini adalah pendekatan attitudinal atau afektif, yang

menekankan pentingnya kongruensi antara nilai-nilai dan tujuan pribadi karyawan dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi. Oleh karena itu, semakin organisasi

mampu menimbulkan keyakinan dalam diri karyawan, bahwa apa yang menjadi nilai dan tujuan pribadinya adalah sama dengan nilai dan tujuan organisasi, maka akan semakin tinggi komitmen karyawan tersebut pada organisasi tempatnya bekerja. Komitmen organisasi ini memiliki dua komponen, yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku (Kuntjoro, 2002). Komponen sikap mencakup: 1. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi, di mana

penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Identifikasi karyawan tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.

2. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan padanya.

3. Kehangatan, afeksi dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen, serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan karyawan. Karyawan dengan komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi.

Seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam pekerjaannya dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha kearah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama.

Sedangkan yang termasuk komponen kehendak untuk bertingkah laku adalah: 1. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui kesediaan

bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Karyawan dengan komitmen tinggi, ikut memperhatikan nasib organisasi.

2. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pada karyawan yang memiliki komitmen tinggi, hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama.

Menurut Armstrong (1999), ada 3 faktor yang berkaitan dengan keberadaan komitmen organisasi, yakni:

1. Karakteristik personal, mencakup di dalamnya umur serta tingkat pendidikan. 2. Karakteristik pekerjaan, mencakup di dalamnya adalah tantangan, kesempatan

untuk berinteraksi sosial dan jumlah umpan balik yang diterima oleh individu tersebut.

3. Pengalaman kerja, mencakup di dalamnya sikap terhadap organisasi, kebebasan atau independensi organisasi serta realisasi terhadap harapan-harapan di dalam organisasi.

b. Pendekatan Komitmen Organisasi Multi Dimensi (The Multidimensional

Approach)

Menurut Allen dan Meyer (1990) dalam Prasetyono dan Kompyurini (2007), ada

tiga komponen yang mempengaruhi komitmen organisasi, sehingga karyawan memilih tetap atau meninggalkan organisasi berdasar norma yang dimilikinya. Tiga komponen tersebut adalah:

1. Affective commitment, yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada organisasi. Individu menetap dalam organisasi karena keinginan sendiri. Kunci dari komitmen ini adalah want to.

2. Continuance commitment, adalah suatu komitmen yang didasarkan akan kebutuhan rasional. Dengan kata lain, komitmen ini terbentuk atas dasar untung rugi, dipertimbangkan atas apa yang harus dikorbankan bila akan menetap pada suatu organisasi. Kunci dari komitmen ini adalah kebutuhan untuk bertahan (need to).

3. Normative Commitment, adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan, berisi keyakinan individu akan tanggung jawab

terhadap organisasi. Ia merasa harus bertahan karena loyalitas. Kunci dari komitmen ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi (ought to).

Meyer dan Allen (1990) dalam Shepperd dan Mathew (2000) berpendapat bahwa

setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Karyawan dengan komponen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu karyawan dengan komponen continuance tinggi, tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka

membutuhkan organisasi. Karyawan yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Setiap karyawan memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan karyawan

yang berdasarkan continuance. Karyawan yang ingin menjadi anggota akan

memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu, komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki karyawan. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada karyawan untuk memberi balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi (Kuntjoro, 2002).

c. Pendekatan Komitmen Organisasi Normative (The Normative Approach)

Weiner (1982) dalam Shepperd dan Mathew (2000) menyatakan bahwa perasaan

akan komitmen terhadap organisasi diawali oleh keyakinan akan identifikasi organisasi dan digeneralisasikan terhadap nilai-nilai loyalitas dan tanggung jawab. Menurut Weiner, komitmen organisasi dapat dipengaruhi oleh predisposisi personal dan intervensi organisasi. Ini mengandung arti bahwa perusahaan atau organisasi dapat memilih individu yang memiliki komitmen tinggi, dan bahwa organisasi dapat melakukan apa saja agar karyawan atau anggotanya menjadi lebih berkomitmen.

d. Pendekatan Komitmen Organisasi Berdasarkan Perilaku

Pendekatan ini menitikberatkan pandangan bahwa investasi karyawan (berupa waktu, pertemanan, pensiun) pada organisasi membuat ia terikat untuk loyal terhadap organisasi tersebut. Kanter mendefinisikan pandangan komitmen organisasi sebagai profit associated with continued participation and a `cost'

associated with leaving (Suliman and Iles, 2000).

Menurut White (1987) dalam Armstrong (1999), komitmen organisasi terdiri dari

tiga area keyakinan ataupun perilaku yang ditampilkan oleh karyawan terhadap perusahaan di mana karyawan tersebut bekerja. Ketiga area tersebut adalah: 1. Keyakinan dan penerimaan terhadap organisasi, tujuan dan nilai-nilai yang

ada di organisasi tersebut.

2. Adanya keinginan untuk berusaha sebaik mungkin sesuai dengan keinginan organisasi. Hal ini tercakup diantaranya menunda waktu libur untuk kepentingan organisasi dan bentuk pengorbanan yang lain tanpa mengharapkan personal lain secepatnya.

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Angle dan Perry (1981) serta Bateman dan Stresser (1984) dalam Muchinsky (1993) menemukan kenyataan bahwa

individu yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi memiliki kondisi: 1. Individu-individu tersebut lebih mampu beradaptasi

2. Jumlah karyawan yang keluar-masuk (turn over) lebih sedikit. 3. Kelambatan dalam bekerja lebih sedikit dijumpai.

4. Kepuasan kerja lebih tinggi.

Mathieu dan Zajack (1990) dalam Muchinsky (1993), menyatakan bahwa

seseorang yang terlalu berkomitmen pada organisasi akan cenderung mengalami stagnasi dalam kariernya serta cenderung berkurang pengembangan dirinya (self

development). Bila komitmen mencerminkan identifikasi dan keterlibatan dalam

organisasi, maka organisasi/perusahaan akan mendapat keuntungan dengan berkurangnya turn over, adanya prestasi yang lebih baik.

2.3.3. Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi dapat tercipta apabila individu dalam organisasi sadar akan hak dan kewajibannya dalam organisasi tanpa melihat jabatan dan kedudukan, hal ini disebabkan pencapaian tujuan organisasi merupakan hasil kerja semua anggota organisasi yang bersifat kolektif. Penelitian yang dilakukan oleh Kouzes menemukan bahwa kredibilitas yang tinggi akan mampu menghasilkan suatu komitmen dan hanya dengan komitmen yang tinggi, suatu perusahaan mampu menghasilkan bisnis yang baik (Riyanto, 2002).

Komitmen terhadap organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor. Dari hasil studi yang dilakukan oleh Angle dan Perry (1981) menunjukkan bahwa salah

satu prediktor terhadap komitmen adalah masa kerja (tenure) seseorang pada

organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, maka semakin memberi peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, otonomi yang lebih besar, keleluasaan untuk bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih besar dan peluang mendapat promosi yang lebih tinggi.

b. Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran, tenaga dan waktu untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk meninggalkan organisasi tersebut.

c. Adanya keterlibatan sosial yang dalam dengan organisasi dan individu-individu yang ada, hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga membuat individu semakin berat meninggalkan organisasi.

d. Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.

Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki hubungan dengan komitmen, diantaranya adalah (dalam Temaluru, 2001):

a. Usia dan masa kerja. Usia dan masa kerja berkorelasi positif dengan komitmen (Mowday, Porter dan Steers, 1982).

b. Tingkat Pendidikan. Makin tinggi tingkat pendidikan, makin banyak pula harapan individu yang mungkin tidak bisa diakomodir oleh organisasi, sehingga komitmennya semakin rendah (Mowday, Porter dan Steers, 1982). c. Jenis Kelamin. Wanita pada umumnya menghadapi tantangan yang lebih

d. Peran individu tersebut di organisasi. Hasil studi Morris dan Sherman (1981) menunjukkan bahwa adanya hubungan yang negatif antara peran yang tidak jelas dan komitmen terhadap organisasi. Peran yang tidak jelas muncul akibat adanya tujuan yang tidak jelas pula atas suatu pekerjaan (Gary John, 1983). Ciri-cirinya antara lain ketidakjelasan evaluasi terhadap pekerjaan, cara untuk mencapai unjuk kerja yang baik dan batas wewenang serta tanggung jawab individu. Ada beberapa faktor yang menyebabkan munculnya ketidakjelasan peran, yakni: (1) faktor organisasi – keberadaan individu tidak jelas fungsinya

sehingga peranannyapun tidak jelas; (2) faktor pemberi peran – ketidakjelasan

muncul karena atasan tidak mengkomunikasikan dengan jelas harapannya terhadap bawahan; (3) faktor penerima peran – ketidakjelasan peran karena

bawahan tidak mengerti peran yang harus dilakukan sesuai harapan atasan (Temaluru, 2001).

e. Faktor lingkungan pekerjaan akan berpengaruh terhadap sikap individu pada organisasi. Menurut Porter, Mowday dan Steers (1982) dalam Temaluru

(2001), lingkungan dan pengalaman kerja dipandang sebagai kekuatan sosialisasi utama yang mempengaruhi komitmen terhadap organisasi. Beberapa faktor lingkungan yang berkaitan dengan komitmen adalah:

(1) keterandalan organisasi, yakni sejauhmana individu merasa bahwa organisasi tempat bekerja memperhatikan anggotanya, baik dalam hal minat maupun kesejahteraan;

(2) perasaan dianggap penting oleh organisasi, yakni sejauhmana individu merasa diperlukan dalam mencapai misi organisasi;

(3) realisasi terhadap harapan individu, yakni sejauhmana harapan individu dapat direalisasikan melalui organisasi di mana ia bekerja;

(4) persepsi tentang sikap terhadap rekan kerja, yakni sejauhmana individu merasa bahwa rekan kerjanya dapat mempertahankan sikap kerja yang positif terhadap organisasi;

(5) persepsi terhadap gaji, yakni sejauh mana individu tersebut merasa gaji yang diterimanya seimbang dengan gaji individu lain. Perasaan diperlakukan fair atau tidak akan mempengaruhi komitmennya;

(6) persepsi terhadap perilaku atasan, yakni sejauhmana individu merasa dihargai dan dipercayai oleh atasan. Jika persepsi sikap atasan negatif, maka akan cenderung mengakibatkan sikap negatif pula yang diaktualkan dalam bentuk perilaku negatif seperti mangkir dan keinginan berpindah kerja.

Jika dalam organisasi, komitmen dari karyawannya cenderung rendah, maka menurut Schermerhorn (1996) akan terjadi kondisi sebagai berikut:

1. Tingkat absensi karyawan yang tinggi dan meningkatnya turn over (High levels of abseentism and voluntary turn over). Pada banyak penelitian, individu yang berkomitmen terhadap organisasinya cenderung kurang melakukan usaha mencari pekerjaan baru.

2. Ketidakinginan untuk berbagi dan berkorban untuk kepentingan organisasi. (Unwillingness to share and make sacrifice). Individu-individu yang memiliki komitmen rendah cenderung memeiliki motivasi kerja yang rendah, dan sebisa mungkin bekerja dengan kondisi minimal yang diharapkan organisasi.

2.3.4. Menciptakan Komitmen

Menurut Martin dan Nicholss (1987) dalam Armstong (1999), ada 3 pilar

besar dalam komitmen. Ketiga pilar itu meliputi:

1. Adanya perasaan menjadi bagian dari organisasi (a sense of belonging to the organization).

2. Adanya ketertarikan atau kegairahan terhadap pekerjaan (a sense of excitement in the job).

3. Adanya rasa memiliki terhadap organisasi. Ad 1. A sense of belonging

Untuk mencapai rasa memiliki tersebut, maka salah satu pihak dalam manajemen harus mampu membuat karyawan:

i. Mampu mengidentifikasikan dirinya terhadap organisasi.

ii. Merasa yakin bahwa apa yang dilakukannya/pekerjaannya adalah berharga bagi organisasi tersebut.

iii. Merasa nyaman dengan organisasi tersebut

iv. Merasa mendapat dukungan yang penuh dari organisasi dalam bentuk misi yang jelas (apa yang direncanakan untuk dilakukan), nilai-nilai yang ada (apa yang diyakini sebagai hal yang penting oleh manajemen) dan norma-norma yang berlaku (cara-cara berperilaku yang bisa diterima oleh organisasi). Ad 2. Perasaan bergairah terhadap pekerjaan

Perasaan seperti ini bisa dimunculkan dengan cara:

i. Mengenali faktor-faktor motivasi intrinsik dalam mengatur desain pekerjaan (job design).

iii. Kemauan dari manajer dan supervisor untuk mengenali bahwa motivasi dan komitmen karyawan bisa meningkat jika ada perhatian terus menerus, memberi delegasi atas wewenang serta memberi kesempatan serta ruang yang cukup bagi karyawan untuk menggunakan ketrampilan dan keahliannya secara maksimal (Armstrong, 1999).

Kurangnya komitmen terhadap organisasi dan nilai-nilai dari organisasi adalah penyebab utama dari turn over yang tinggi (Armstong, 1999).

Ad 3. Pentingnya rasa memiliki(ownership)

Rasa memiliki bisa muncul jika karyawan merasa bahwa mereka benar-benar diterima menjadi bagian atau kunci penting dari organisasi. Konsep penting dari ownership akan meluas dalam bentuk partisipasi dalam membuat

keputusan-keputusan dan mengubah praktek kerja, yang pada akhirnya akan mempengaruhi keterlibatan karyawan. Jika karyawan merasa dilibatkan dalam membuat keputusan-keputusan dan jika mereka merasa ide-idenya didengar dan jika mereka merasa memberi kontribusi yang ada pada hasil yang dicapai, maka mereka akan cenderung menerima keputusan-keputusan atau perubahan yang dilakukan. Hal ini dikarenakan merasa merasa dilibatkan, bukan karena dipaksa (Armstrong, 1999).

2.4. Teori tentang Insentif

2.4.1. Pengertian Insentif

Pemberian insentif yang adil dan layak merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif

karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.

Pelaksanaan pemberian insentif dimaksudkan perusahaan terutama untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dan mempertahan karyawan yang mempunyai produktivitas tinggi untuk tetap berada di dalam perusahaan. Insentif itu sendiri merupakan rangsangan yang diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk mendorong karyawan dalam bertindak dan berbuat sesuatu untuk tujuan perusahaan. Hal ini berarti insentif merupakan suatu bentuk motivasi bagi karyawan agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan.

Ada beberapa definisi mengenai insentif seperti:

1. Menurut Sarwoto (1996), “insentif merupakan sarana motivasi, dapat berupa

perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang yang lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi”.

2. Adapun definisi insentif menurut Terry dan Leslie (2003) adalah:

“Incentive is an important actuating tool. Human being tend to strive more

itensely when the reward for accomplishing satisfies their personal demand_”. Artinya: Insentif adalah suatu alat penggerak yang penting. Manusia cenderung untuk berusaha lebih giat apabila balas jasa yang diterima memberikan kepuasan terhadap apa yang diminta.

3. Menurut Hasibuan (2004), insentif merupakan suatu perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan salah satu bentuk rangsangan atau motivasi yang sengaja diberikan kepada karyawan untuk mendorong semangat kerja karyawan agar mereka bekerja lebih produktif lagi, meningkatkan prestasinya dalam mencapai tujuan perusahaan.

2.4.2. Jenis-jenis Insentif

Pada dasarnya ada dua jenis insentif yang umum diberikan, seperti yang diuraikan oleh Sarwoto (1996), yaitu:

1. Insentif Finansial

Insentif finansial merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, serta dalam bentuk jaminan sosial berupa pemberian rumah dinas, tunjangan lembur, tunjangan kesehatan dan tunjangan-tunjangan lainnya.

2. Insentif Non Finansial

Insentif non finansial dapat diberikan dalam berbagai bentuk, antara lain: a. Pemberian piagam penghargaan.

b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi ataupun pribadi. c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal.

d. Promosi jabatan kepada karyawan yang baik selama masa tertentu serta dianggap mampu.

e. Pemberian tanda jasa/medali kepada karyawan yang telah mencapai masa kerja yang cukup lama dan mempunyai loyalitas yang tinggi.

f. Pemberian hak untuk menggunakan sesuatu atribut jabatan (misalnya pada mobil atau lainnya).

2.4.3. Program Insentif yang Efektif

Sebuah sistem insentif biasanya akan memiliki kesempatan sukses yang lebih besar jika semua karyawan di dalam organisasi diberi kesempatan berpartisipasi. Jika beberapa karyawan dikucilkan, mereka mungkin akan menjadi iri dan benci kepada kepada orang-orang yang memiliki kesempatan memperoleh bayaran insentif ekstra, dan akibatnya akan kurang mau bekerja sama sampai maksimal.

Program insentif yang dirancang dengan baik akan berjalan karena program tersebut didasarkan pada dua prinsip psikologis yang diterima dengan baik, yaitu: motivasi yang meningkat menyebabkan melejitnya kinerja dan pengakuan merupakan faktor utama dala motivasi. Sayangnya, banyak program insentif yang dirancang secara tidak tepat, dan program tersebut akhirnya tersendat-sendat.

Menurut Simamora (1997) program insentif yang baik harus memenuhi beberapa aturan sebagai berikut:

a. Sederhana, aturan sistem insentif haruslah ringkas, jelas dan dapat dimengerti. b. Spesifik, para karyawan perlu mengetahui secara rinci apa yang diharapkan

supaya mereka kerjakan.

c. Dapat dicapai, setiap karyawan harus memiliki kesempatan yang masuk akal untuk memperoleh sesuatu.

d. Dapat diukur, tujuan yang terukur merupakan landasan di mana rencana insentif dibangun. Program bernilai rupiah merupakan pemborosan jika pencapaian spesifik tidak dapat dikaitkan dengan uang dikeluarkan.

2.5. Teori tentang Kinerja

2.5.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995). Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau

organisasi dalam mencapai tujuannya.

Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan intenal. Salah satu faktor internal yang mempengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di dalam organisasi tersebut.

Menurut Robbins (2002), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu: hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi.

Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi perilaku para pekerja.

Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan. Faktor sifat dikatakan lebih lemah dari hasil tugas dan perilaku karena faktor sifat akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu sendiri.

Menurut Anoraga dan Suryati (2005), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai/karyawan adalah sebagai berikut:

a. Motivasi, pimpinan organisasi perlu mengetahui motivasi kerja dari anggota organisasi. Untuk mengetahui motivasi itu maka pemimpin mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal.

b. Pendidikan, pada umumnya pendidikan seseorang yang mempunyai pendidikan yang lebih tinggi akan mempunyai potensi kerja yang baik pula, dengan demikian pendidikan merupakan syarat penting dalam peningkatan kinerja.

c. Disiplin kerja, yaitu kedisiplinan dilakukan melalui sesuatu latihan antara lain dengan menghargai waktu dan biaya.

d. Ketrampilan, yaitu ketrampilan karyawan dalam suatu organisasi dapat ditingkatkan melalui kursus/pelatihan.

e. Sikap dan etika, yaitu tercapainya hubungan yang selaras, serasi dan seimbang antara perilaku dalam proses produksi dan meningkatkan kinerja.

f. Tingkat penghasilan, yaitu penghasilan yang cukup berdasarkan prestasi kerja akan meningkatkan kinerja.

g. Lingkungan kerja, yang dimaksud dalam hal ini termasuk hubungan antara karyawan, hubungan dengan pimpinan, lingkungan fisik dan lain sebagainya. h. Teknologi, yaitu dengan semakin majunya teknologi maka pegawai yang

berkinerja tinggi yang dapat mengikuti perkembangan teknologi ini.

2.5.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa

baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan,

tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja menurut Armstrong (1999) adalah sebagai berikut:

1. Ukuran dihubungkan dengan hasil.

2. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan. 3. Ukuran obyektif dan observable.

4. Data harus dapat diukur.

5. Ukuran dapat digunakan di manapun.

Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu di mana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal, dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005).

Oleh karena itu menurut Rivai (2005), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:

a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.

b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.

2.5.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan.

Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut Robbins (2002), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan pengembangan yang disahkan.

4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.

48. Menurut bapak/ibu bagaimana pemberian kesempatan belajar kepada pegawai

oleh perusahaan ?

a. Sangat baik

d. Tidak baik

b. Baik

e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Reliability

Item-Total Statistics

120,1765 61,623 ,367 ,888

120,1529 57,464 ,495 ,879

120,3059 57,977 ,451 ,880

120,4824 58,776 ,467 ,880

120,4941 58,682 ,478 ,880

120,2824 60,181 ,450 ,884

120,4941 59,443 ,375 ,882

120,2824 60,443 ,418 ,885

120,0588 59,151 ,425 ,881

120,1765 60,147 ,361 ,882

120,4000 58,957 ,438 ,880

120,3529 58,541 ,442 ,880

120,0118 61,750 ,433 ,885

120,1882 59,012 ,425 ,881

120,2824 57,800 ,543 ,878

120,3647 55,425 ,669 ,874

120,3765 59,309 ,423 ,881

120,3882 59,026 ,458 ,880

120,1412 59,575 ,343 ,882

120,3294 58,843 ,413 ,881

120,2000 59,376 ,415 ,881

120,4118 58,840 ,476 ,880

120,4706 59,276 ,401 ,881

120,3294 58,819 ,520 ,879

120,1882 60,178 ,332 ,882

120,2706 58,319 ,509 ,879

120,1412 59,766 ,337 ,882

120,3529 58,541 ,442 ,880

120,4941 59,443 ,375 ,882

120,3294 58,843 ,413 ,881

120,1529 57,464 ,495 ,879

120,4235 58,604 ,433 ,880

120,3765 59,309 ,423 ,881

X11 X12 X13 X14 X15 X16 X21 X22 X23 X24 X25 X26 X27 X31 X32 X33 X34 X35 X36 X37 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 Y13

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Case Processing Summary

85 100,0

0 ,0

85 100,0

Valid Excludeda

Total Cases

N %

Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.

Reliability Statistics

,884 33

Cronbach's

Alpha N of Items

Regression

Descriptive Statistics

3,7403 ,25512 85

3,7431 ,33487 85

3,8050 ,26803 85

3,7630 ,32959 85

Y X1 X2 X3

Mean Std. Deviation N

Correlations

1,000 ,627 ,638 ,773

,627 1,000 ,263 ,461

,638 ,263 1,000 ,499

,773 ,461 ,499 1,000

. ,000 ,000 ,000

,000 . ,008 ,000

,000 ,008 . ,000

,000 ,000 ,000 .

85 85 85 85

85 85 85 85

85 85 85 85

85 85 85 85

Y X1 X2 X3 Y X1 X2 X3 Y X1 X2 X3 Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

Variables Entered/Removedb

X3, X1, X2a . Enter Model

1

Variables Entered

Variables

Removed Method All requested variables entered.

a.

Dependent Variable: Y b.

Model Summary

,876a _{,767 ,759 ,12530}

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), X3, X1, X2 a.

ANOVAb

4,195 3 1,398 89,069 ,000a

1,272 81 ,016

5,467 84

Regression Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), X3, X1, X2 a.

Dependent Variable: Y b.

Coefficientsa

,296 ,223 1,326 ,189

,251 ,046 ,329 5,450 ,000 ,786 1,273

,306 ,059 ,321 5,185 ,000 ,749 1,335

,357 ,052 ,461 6,843 ,000 ,633 1,579

(Constant) X1 X2 X3 Model 1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Tolerance VIF

Collinearity Statistics

Dependent Variable: Y a.

Collinearity Diagnosticsa

3,989 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00

,005 28,079 ,04 ,83 ,19 ,01

,004 32,163 ,29 ,04 ,01 ,82

,002 42,744 ,67 ,14 ,80 ,17

Dimension 1

2 3 4 Model 1

Eigenvalue

Condition

Index (Constant) X1 X2 X3

Variance Proportions

Dependent Variable: Y a.

Reliability

Item-Total Statistics

86,5176 27,848 ,425 ,805

86,7294 26,247 ,475 ,793

86,3059 26,524 ,419 ,796

86,6706 28,628 ,388 ,811

86,6353 27,877 ,408 ,806

86,8235 26,528 ,498 ,793

86,5882 26,555 ,404 ,797

86,3529 27,183 ,324 ,801

86,4588 25,180 ,552 ,787

86,6824 26,719 ,360 ,799

86,1647 27,544 ,359 ,804

86,5412 26,108 ,459 ,794

86,6118 28,074 ,355 ,810

86,7765 27,747 ,353 ,804

86,3647 27,615 ,355 ,804

86,6941 27,215 ,360 ,799

86,4824 26,467 ,461 ,794

86,2588 26,099 ,602 ,788

86,3765 26,976 ,465 ,795

86,6000 27,243 ,352 ,799

86,5529 27,155 ,326 ,801

86,2118 28,407 ,423 ,805

X11 X12 X13 X14 X21 X22 X23 X31 X32 X33 X34 X41 X42 X43 X44 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Case Processing Summary

85 100,0

0 ,0

85 100,0

Valid Excludeda

Total Cases

N %

Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.

Reliability Statistics

,807 24

Cronbach's

Regression

Variables Entered/Removedb

X4, X3, X1,

X2a . Enter

Model 1

Variables Entered

Variables

Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: Y b.

Model Summary

,712a _{,507 ,482 ,19283}

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), X4, X3, X1, X2 a.

ANOVAb

3,060 4 ,765 20,573 ,000a

2,975 80 ,037

6,035 84

Regression Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), X4, X3, X1, X2 a.

Dependent Variable: Y b.

Coefficientsa

,654 ,354 1,848 ,068

,163 ,084 ,182 1,938 ,056 ,696 1,436

,358 ,113 ,330 3,174 ,002 ,569 1,756

,157 ,067 ,220 2,333 ,022 ,696 1,438

,164 ,083 ,184 1,975 ,052 ,707 1,414

(Constant) X1 X2 X3 X4 Model 1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Tolerance VIF

Collinearity Statistics

Dependent Variable: Y a.

Collinearity Diagnosticsa

4,986 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00

,006 29,951 ,05 ,00 ,01 ,82 ,17

,004 35,227 ,02 ,61 ,00 ,12 ,41

,003 40,788 ,62 ,36 ,03 ,00 ,31

,002 51,167 ,31 ,03 ,97 ,06 ,11

Dimension 1 2 3 4 5 Model 1

Eigenvalue

Condition

Index (Constant) X1 X2 X3 X4

Variance Proportions

Dependent Variable: Y a.