Siti Khadijah Parinduri : Perencanaan Perbaikan Mutu Produk Jadi Berdasarkan Metode Kaizen Di PT. Growth Pakanindo Spesial, 2009.
USU Repository © 2009 np =
1 .
p p
n −
, maka batas pengendali atas dan bawah menjadi: BPA = np + 3
1 .
p p
n −
BPB = np – 3 1
. p
p n
−
ng np
p
∑
=
Dimana:
p
= proporsi banyaknya kesalahan terjadi BPA = Batas Pengendali Atas
BPB = Batas Pengendali Bawah
3.7 Implikasi Pengendalian Mutu dalam Kaizen
Walaupun tidak diketahui apa sebenarnya mutu dan produktivitas itu, dibalik itu semuanya itu selalu ada kaizen. Titik awal penyempurnaan mutu tersebut
adalah meyadari kebutuhan akan hal itu. Perasaan puas atas apa yang telah tercapai merupakan musuh besar kaizen. Oleh sebab itu kaizen mengutamakan
kesadaran akan adanya masalah dan memberikan cara untuk mengidentifikasi masalah tersebut.
Sekali ditemukan, masalah harus dipecahkan. jadi kaizen juga merupakan proses untuk memecahkan masalah. Penyempurnaan perlu dibakukan supaya
dapat dinaikkan ke tingkat yang baru. Jadi kaizen juga perlu dibakukan. Seorang ahli statistika W.E Deming memperkenalkan “siklus Deming” kepada
Jepang, salah satu alat pengendali mutu yang sangat penting untuk menjamin penyempurnaan yang berkesinambungan. Siklus Deming juga disebut sebagai
Siti Khadijah Parinduri : Perencanaan Perbaikan Mutu Produk Jadi Berdasarkan Metode Kaizen Di PT. Growth Pakanindo Spesial, 2009.
USU Repository © 2009 roda Deming atau siklus PDCA Plan-Do-Check-Action atau dalam bahasa
Indonesianya RLPT Rencanakan-Laksanakan-Periksa-Tindakan. Deming juga menekankan pentingnya interaksi tetap antara riset, desain, produksi dan
penjualan supaya perusahaan memperoleh mutu yang lebih baik dan memuaskan pelanggan.
Ia menjelaskan bahwa roda ini harus dijalankan atas dasar pengertian dan tanggung jawab untuk mengutamakan mutu. Ia menjelaskan bahwa dengan cara
ini perusahaan dapat menenangkan kepercayaan pelanggan, diterima dan memperoleh keuntungan. Gambar siklus roda Deming dapat dilihat pada Gambar
3.1.
Riset
Penjualan
Desain
Produksi
Gambar 3.1 Roda Deming
Deming menekankan betapa pentingya interaksi tetap antara: riset, desain, produksi dan penjualan dalam mengelola bisnis perusahaan. Untuk mencapai
mutu yang lebih baik yang memuaskan pelanggan, keempat tahap harus berputar terus-menerus dengan sebagai kriteria puncaknya. Kemudian konsep memutar
roda Deming secara terus-menerus demi perbaikan diperluas ke seluruh aspek
Siti Khadijah Parinduri : Perencanaan Perbaikan Mutu Produk Jadi Berdasarkan Metode Kaizen Di PT. Growth Pakanindo Spesial, 2009.
USU Repository © 2009 manajemen dan keempat tahap roda itu disesuaikan dengan tindakan manajerial
yang khusus. Berikut ini merupakan korelasi antara roda deming dengan RLPT. Desain
⇒ Rencana Desain produk sama dengan tahap manajemen
perencanaan. Produksi
⇒ Laksanakan Produksi sama dengan melaksanakan,
membuat atau mengerjakan produk yang di desain.
Penjualan ⇒ Periksa
Angka penjualan memastikan apakah pelanggan puas
Riset ⇒ Tindakan
Bila ada keluhan, hal itu harus dimasukkan ke dalam tahap perencanaan dan diambil langkah
positif tindakan untuk usaha selanjutnya. Tindakan disini mengacu kepada tindakan
penyempurnaan Dengan demikian eksekutif Jepang memperbaiki roda Deming dan
menyebutnya roda RLPT untuk diterapkan dalam semua aspek dan situasi. Siklus RLPT adalah suatu seri kegiatan yang dilaksanakan demi penyempurnaan.
Dimulai dengan mempelajari situasi yang ada, kemudian data dikumpulkan untuk dipakai dalam merumuskan rencana demi penyempurnaan. Setelah rencana
selasai disusun, kemudian dilaksanakan. Setelah itu, pelaksanaan dinilai untuk dilihat apakah ia telah menghasilkan perbaikan yang diharapkan. Bila percobaan
ini berhasil, diambil tindakan akhir misalnya membakukan metodologi untuk
Siti Khadijah Parinduri : Perencanaan Perbaikan Mutu Produk Jadi Berdasarkan Metode Kaizen Di PT. Growth Pakanindo Spesial, 2009.
USU Repository © 2009 menjaminn bahwa metode baru yang diintroduksikan akan diterapkan terus-
menerus demi melanjutkan penyempurnaan. Pada tingkat awal penerapan roda, fungsi “periksa” berarti bahwa pemeriksa
memeriksa hasil kerja karyawan dan “tindakan” mengacu kepada tindakan korektif yang diambil bila ditemukan kesalahan atau cacat. Maka konsep RLPT
pada awalnya berdasarkan pembagian tugas antara penyelia, pemeriksa dan karyawan.
Konsep RLPT yang barurevisi segera muncul karena tidak cukup sehingga tercipta siklus RLPK dengan K kelahi terjadi pada kriteria H yang ekstrim dan
pemecatan karyawan atau manajer menjadi solusi yang cepat. Dalam siklus RLPT yang telah direvisi, “rencana” berarti merencanakan penyempurnaan dalam
penerapan saat itu dengan menggunakan alat statistikal seperti “Seven Tools” yang berupa diagram pareto, diagram sebab akibat, histogram, peta kendali, diagram
pencar, grafik dan lembar periksa. “Laksanakan” berarti melaksanakan rencana tersebut. “Periksa” berarti memeriksa apakah telah menghasilkan penyempurnaan
yang didambakan dan “tindakan” berarti mencegah terulangnya kembali dan melembagakan penyempurnaan sebagai panutan baru. Siklus RLPT berputar
terus-menerus. Segera setelah tercapai penyempurnaan, hal itu menjadi standar untuk ditantang dengan rencana baru demi penyempurnaan lebih lanjut. Proses
Kaizen dinyatakan sebagai titik puncaknya.
3.8 Kaizen dan Pengendalian Mutu Terpadu PMT
