Kepuasan Kompensasi Sebagai Prediktor Positif Bagi Semangat Kerja Guru Dan Karyawan YPK Budi Murni Medan

KEPUASAN KOMPENSASI

SEBAGAI PREDIKTOR POSITIF BAGI

SEMANGAT KERJA GURU DAN KARYAWAN

YPK BUDI MURNI MEDAN

SKRIPSI

Diajukan guna memenuhi persyaratan Ujian Sarjana Psikologi

Oleh :

YANI MONIKA MANALU

061301063

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

GENAP, 2010/2011

LEMBAR PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan

sesungguhnya bahwa skripsi yang berjudul:

Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat

Kerja Guru dan Karyawan YPK Budi Murni Medan

Adalah hasil karya saya sendiri dan belum pernah diajukan untuk memperoleh

gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi manapun.

Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan skripsi ini saya kutip dari

hasil karya orang lain yang telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan

norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.

Apabila di kemudian hari ditemukan adanya kecurangan di dalam skripsi

ini, saya bersedia menerima sanksi dari Fakultas Psikologi Universitas Sumatera

Utara sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, April 2011

Yani Monika Manalu

NIM 061301063 Materai

Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat Kerja Guru dan Karyawan di YPK Budi Murni Medan

Yani Monika Manalu dan Eka Danta Jaya Ginting, M.A.

ABSTRAK

Semangat kerja memberikan dampak yang positif bagi organisasi. Karyawan yang memiliki semangat kerja tinggi akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan, salah satunya adalah kepuasan terhadap kompensasi yang diterima.

Penelitian ini melibatkan 60 orang guru dan karyawan tetap di YPK Budi Murni Medan dengan teknik pengambilan sample menggunakan cara klaster. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Alat ukur yang digunakan adalah skala semangat kerja dengan rxy= 0.899 dan skala

kepuasan kompensasi dengan rxy= 0.886. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

kepuasan kompensasi memberikan pengaruh positif terhadap semangat kerja karyawan (Rsquare=0.223). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa aspek kepuasan kompensasi yang dominan sebagai prediktor positif bagi semangat kerja adalah kepuasan terhadap benefit. mayoritas subjek penelitian memiliki semangat kerja yang tergolong tinggi dan kepuasan kompensasi tergolong sedang.

Compensation Satisfaction as a Positive Predictor of Teacher and Employee Morale in YPK Budi Murni Medan

Yani Monika Manalu and Eka Danta Jaya Ginting, M.A.

ABSTRACT

Morale gave many positive impact to organization. Employee with high morale will do their work with full energy, high enthusiasm and willingness to achieve company goals. There are many factors that influencing employee morale degree, one of them is compensation satisfaction.

This study involved 60 permanent teacher and employees. Sampling technique used was cluster sampling. The data obtained were processed by using multiple regression analysis. Measurement scale used is the morale scale with reliability 0.899 and compensation satisfaction scale with reliability 0.886. The result showed that compensation satisfaction proved to be a positive predictor of teacher and employee morale in YPK Budi Murni Medan (Rsquare=0.223) . And aspect of compensation satisfaction that proved to be a dominant positive predictor of morale was benefit satisfaction. This study also showed that majority of the subject have high level of morale and medium level of compensation satisfaction.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah Yang Maha Pengasih yang

selalu menyertai penulis, memberikan kekuatan, kesehatan, kemampuan dan

semangat kepada penulis untuk bisa menyelesaikan skripsi ini walau banyak

tantangan yang harus dihadapi. Hanya karena berkat-Nyalah penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor

Positif bagi Semangat Kerja Guru dan Karyawan YPK Budi Murni Medan”.

Penulis juga tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah

memberikan dukungan, bantuan, bimbingan, serta saran selama penulis

menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima

kasih kepada:

1. Ibu Prof. Dr. Irmawati, M.Si, psikolog selaku dekan Fakultas Psikologi

USU beserta Pembantu Dekan I, II, dan III Fakutas Psikologi USU

2. Bapak Eka Danta Jaya Ginting, M.A., psikolog selaku dosen pembimbing

saya. Saya berterimakasih atas waktu, arahan, bimbingan, saran dan umpan

balik yang diberikan kepada saya dalam menyelesaikan skirpsi ini dengan

penuh kesabaran dan ketelitian membimbing saya di tengah kesibukan

Bapak, terima kasih atas bantuan dan pengertian Bapak terhadap kesulitan

yang saya hadapi dalam menjalankan penelitian ini.

3. Ibu Dr. Wiwik Sulistyaningsih, psikolog selaku dosen Pembimbing

Akademik penulis. Terima kasih atas motivasi, arahan dan bimbingan

4. Segenap staf pengajar di Fakultas Psikologi USU yang sangat berjasa dalam

memberikan pengetahuan bagi penulis. Kepada Pak Aswan, Pak Iskandar,

Ibu Rini, Kak Devi, Kak Arie, dan Kak Erna-terima kasih atas bantuan

administrasinya.

5. Terima kasih kepada Pastor Dr. Frietz Tambunan selaku Ketua Yayasan dari

YPK Budi Murni Medan yang telah memberikan izin dan meluangkan

waktu untuk menemui saya serta memberikan kemudahan dalam

pengambilan data.

6. Terima kasih juga kepada segenap badan pengurus dan tata usaha YPK Budi

Murni Medan yang berkenan memberikan izin kepada penulis serta bantuan

administrasi dalam pelaksanaan penelitian ini.

7. Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada para guru dan

karyawan di YPK Budi Murni Medan khususnya, unit SD, SMP, SMA Budi

Murni 1, unit SD dan SMP Budi Murni 3, serta unit SD, SMP, dan SMA

Budi Murni 2, yang dengan ikhlas bersedia meluangkan waktu di tengah

kesibukan yang dimiliki untuk berpartisipasi dalam penelitian saya. Tanpa

bantuan Bapak dan Ibu, penelitian ini tidak akan terlaksana dengan baik.

8. Terkhusus untuk kedua orang tua tercinta, yang merupakan karunia terindah

yang Tuhan berikan kepada penulis, Drs. Fresly Manalu dan Dra. Sarmauli

Ritonga, terima kasih atas pengertian, kesabaran, dan kasih sayang yang

diberikan selama ini. Terima kasih atas semangat, dukungan, pengertian dan

perhatian yang diberikan kepada penulis. Ucapan terima kasih yang tak

akhirnya dapat menyelesaikan skripsi ini walaupun sudah membuat kalian

kecewa karena tidak sesuai dengan rencana tetapi puji Tuhan berkat doa

kalian skripsi ini pun akhirnya dapat terselesaikan. Maaf karena belum dapat

memenuhi keinginan dan membanggakan kalian.

9. Abang dan adik-adik penulis Heri Fransiskus Manalu, Amd., Mikael

Manalu, dan Ria Agnes Manalu yang senantiasa mendukung dan

mendoakan penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. Terima kasih juga buat

adik –adik sepupu penulis yaitu Yuni, Pebri, Icha, Lindung yang senantiasa

menyemangati penulis.

10. Sahabat-sahabat penulis Nur Amsila dan Darmayanti Siregar di Fakultas

Psikologi. Terima kasih atas kebersamaan kita yang selalu penuh canda

tawa, suka duka, penuh motivasi dan semangat-semangat kita bersama yang

saling menginspiratif dan berbagi, saling memahami dan selalu bersama.

Sukses buat skripsinya ya semoga semuanya berjalan lancar ya teman –

temanku tersayang.

11. Teman – teman penulis di Fakultas Psikologi USU khususnya angkatan

2006 Mitha, Yenni, Olivia, Junita, Nova, Mona, Dinar, Herna, Muti, Ulfa,

Helva, Ingrid, dan lainnya yang tidak bisa disebutkan satu per satu, terima

kasih atas canda tawa, motivasi dan semangat yang diberikan kepada

penulis, bantuan serta kritik dan saran – saran membangun yang diberikan

dalam penyelesaian skripsi ini, semoga kita semua meraih kesuksesan ya

teman - teman. Terima kasih sudah membuat penulis selalu tersenyum

12. Teman – teman penulis di bangku SMP dan SMA, yang selalu ada hingga

saat ini menemani disaat penulis merasa jenuh dan selalu mendengarkan

keluh kesah penulis Venty, Ita, Vera, Riri, Sasmita terima kasih atas

kebersamaan, sukaduka, canda tawa yang kita lewati bersama, serta

dukungan, semangat, dan motivasi yang kalian berikan.

13. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah

banyak memberikan dukungan kepada saya dalam menyelesaikan penelitian

ini. Terima kasih atas seluruh bantuan dan dukungannya.

Tanpa bantuan mereka semua mungkin skripsi ini tidak akan selesai.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan

skripsi ini, untuk itu penulis mohon maaaf atas kekurangan dan kesalahan

tersebut. Akhir kata semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, April 2011

DAFTAR ISI

ABSTRAK

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Rumusan Masalah ... 8

C. Tujuan Penelitian ... 8

D. Manfaat Penelitian ... 8

E. Sistematika Penulisan ... 9

BAB II. LANDASAN TEORI ... 11

A. Semangat Kerja ... 11

1. Definisi Semangat Kerja ... 11

2. Indikator Turunnya Semangat Kerja ... 12

3. Ciri-ciri Individu yang memiliki Semangat Kerja yang tinggi ... 14

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja ... 16

B. Kepuasan Kompensasi ... 18

Teori Dua Faktor ... ... 19

2. Kompensasi ... 20

a. Definisi Kompensasi ... ... 20

b. Jenis – Jenis Kompensasi ... . 21

c. Tujuan Kompensasi ... . 23

3. Kepuasan Kompensasi ... 25

a. Definisi Kepuasan Kompensasi ... ... 25

b. Aspek – Aspek Kepuasan Kompensasi ... 26

C. Hubungan Kepuasan terhadap Kompensasi dengan Semangat Kerja ... 29

D. Hipotesa Penelitian ... 34

BAB III. METODE PENELITIAN ... 35

A. Jenis Penelitian ... 35

B. Identifikasi Variabel Penelitian ... 35

C. Definisi Operasional ... 36

1. Semangat Kerja ... 36

2. Kepuasan Kompensasi ... 37

D. Populasi, Sampel dan Metode Pengambilan Sampel ... 39

1. Populasi dan Sampel ... 39

2. Cara Pengambilan Sampel ... 40

E. Metode Pengumpulan Data ... 41

1. Skala Semangat Kerja ... 42

F. Validitas, Reliabilitas dan Daya Beda Aitem ... 44

1. Validitas alat ukur ... 44

2. Reliabilitas alat ukur ... 45

3. Daya Beda Aitem ... 46

G.Hasil Uji Coba Penelitian ... 47

1. Hasil Uji Coba Skala Semangat Kerja ... 47

2. Hasil Uji Coba Skala Kepuasan Kompensasi ... 49

H.Prosedur Pelaksanaan Penelitian ... 51

1. Tahap Persiapan Penelitian ... 51

2. Tahap Pelaksanaan Penelitian ... 53

3. Tahap Pengolahan Data ... 54

I. Metode Analisa Data ... 54

1. Uji Asumsi Klasik ... 54

a. Uji Normalitas ... 54

b. Uji Linieritas ... 55

c. Uji Multikolinearitas ... 55

d. Uji Heterokedastisitas ... 56

2. Analisis Regresi Linear Berganda ... 56

BAB IV. ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ... . 58

A. Analisa Data ... 58

1.Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 58

a. Jenis Kelamin ... 58

c. Pendidikan Terakhir ... 59

d. Lama Bekerja... 60

B.Hasil Penelitian ... 61

1. Uji Asumsi Klasik ... 61

a. Uji Normalitas ... 61

b. Uji Linieritas ... 63

c. Uji Multikolinearitas ... 64

d. Uji Heterokedastisitas ... 65

2. Hasil Utama Penelitian ... 66

3. Hasil Tambahan Penelitian ... .. 68

C. Kategorisasi Skor Penelitian ... 70

1.Kategorisasi Skor Skala Semangat Kerja ... 70

2.Kategorisasi Skor Skala Kepuasan Kompensasi ... 71

D. Pembahasan Penelitian ... 73

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ………. 78

A. Kesimpulan ... 78

B. Saran ... 79

DAFTAR PUSTAKA ... ……… 82

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1 Blue Print Skala Semangat Kerja 42

Tabel 2 Blue Print Skala Kepuasan Kompensasi 43

Tabel 3 Distribusi aitem-aitem skala semangat kerja 47 setelah uji coba

Tabel 4 Distribusi aitem-aitem skala semangat kerja 48 untuk penelitian

Tabel 5 Distribusi aitem-aitem skala kepuasan kompensasi 49 setelah uji coba

Tabel 6 Distribusi aitem-aitem skala kepuasan kompensasi 50 untuk penelitian

Table 7 Penyebaran subjek berdasarkan jenis kelamin 57

Tabel 8 Penyebaran subjek berdasarkan usia 58

Tabel 9 Penyebaran subjek berdasarkan pendidikan terakhir 59

Tabel 10 Penyebaran subjek berdasarkan lama bekerja 60

Tabel 11 Hasil Uji Normalitas 61

Tabel 12 Hasil Uji Linearitas 62

Tabel 13 Hasil Uji Multikolinieritas 63

Tabel 14 Koefisien Determinasi Kepuasan Kompensasi 65

Tabel 15 Hasil analisa varians Kepuasan Kompensasi 66

Tabel 17 Koefisien Determinasi Aspek-aspek 67 Kepuasan Kompensasi

Tabel 18 Hasil analisa varians aspek Kepuasan Kompensasi 68

Tabel 19 Tabel Koefisien bo dan b1 Aspek-aspek 68 Kepuasan Kompensasi

Tabel 20 Perbandingan Mean Hipotetik dan Mean Empirik 69 Semangat Kerja

Tabel 21 Kategorisasi data pada variabel semangat kerja 70

Tabel 22 Perbandingan Mean Hipotetik dan Mean Empirik 71 Kepuasan Kompensasi

Tabel 23 Kategorisasi data pada variabel Kepuasan Kompensasi 71

Tabel 24 Matriks hubungan variabel Semangat Kerja 72 dan Kepuasan Kompensasi

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1 Scatter Plot Hubungan Kepuasan Kompensasi 64 dengan Semangat Kerja

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A

1. Reliabilitas dan Daya Beda Aitem Skala Semangat Kerja 2. Reliabilitas dan Daya Beda Aitem Skala Kepuasan Kompensasi

Lampiran B

1. Data Mentah Uji Coba pada Skala Semangat Kerja 2. Data Mentah Uji Coba pada Skala Kepuasan Kompensasi 3. Data Mentah Penelitian pada Skala Semangat Kerja 4. Data Mentah Penelitian pada Skala Kepuasan Kompensasi 5. Gambaran Umum Subjek Penelitian

6. Kategorisasi Data Subjek Penelitian

Lampiran C

1. Uji Normalitas Sebaran 2. Uji Linearitas Hubungan 3. Uji Multikolinearitas 4. Uji Heterokedastisitas 5. Uji Hipotesa Penelitian

Lampiran D

1. Skala Semangat Kerja untuk Penelitian 2. Skala Kepuasan Kompensasi untuk Penelitian 3. Surat Keterangan Bukti Penelitian

Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat Kerja Guru dan Karyawan di YPK Budi Murni Medan

Yani Monika Manalu dan Eka Danta Jaya Ginting, M.A.

ABSTRAK

Semangat kerja memberikan dampak yang positif bagi organisasi. Karyawan yang memiliki semangat kerja tinggi akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan, salah satunya adalah kepuasan terhadap kompensasi yang diterima.

Penelitian ini melibatkan 60 orang guru dan karyawan tetap di YPK Budi Murni Medan dengan teknik pengambilan sample menggunakan cara klaster. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Alat ukur yang digunakan adalah skala semangat kerja dengan rxy= 0.899 dan skala

kepuasan kompensasi dengan rxy= 0.886. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

kepuasan kompensasi memberikan pengaruh positif terhadap semangat kerja karyawan (Rsquare=0.223). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa aspek kepuasan kompensasi yang dominan sebagai prediktor positif bagi semangat kerja adalah kepuasan terhadap benefit. mayoritas subjek penelitian memiliki semangat kerja yang tergolong tinggi dan kepuasan kompensasi tergolong sedang.

Compensation Satisfaction as a Positive Predictor of Teacher and Employee Morale in YPK Budi Murni Medan

Yani Monika Manalu and Eka Danta Jaya Ginting, M.A.

ABSTRACT

Morale gave many positive impact to organization. Employee with high morale will do their work with full energy, high enthusiasm and willingness to achieve company goals. There are many factors that influencing employee morale degree, one of them is compensation satisfaction.

This study involved 60 permanent teacher and employees. Sampling technique used was cluster sampling. The data obtained were processed by using multiple regression analysis. Measurement scale used is the morale scale with reliability 0.899 and compensation satisfaction scale with reliability 0.886. The result showed that compensation satisfaction proved to be a positive predictor of teacher and employee morale in YPK Budi Murni Medan (Rsquare=0.223) . And aspect of compensation satisfaction that proved to be a dominant positive predictor of morale was benefit satisfaction. This study also showed that majority of the subject have high level of morale and medium level of compensation satisfaction.

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Organisasi sebagai suatu sistem sosial memiliki dua unsur utama, yaitu

sumber daya manusia dan sumber daya bukan manusia, seperti mesin-mesin,

uang, peralatan, dan bahan mentah. Kedua unsur tersebut dalam

operasionalisasinya tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya, karena untuk

mencapai tujuan organisasi kedua unsur tersebut memiliki hubungan timbal balik,

di mana unsur yang satu membutuhkan adanya unsur yang lain (Gomej-Mejia,

Balkin & Cardy, 2001). Keberadaan SDM dalam sebuah organisasi sangat penting

karena mereka yang memprakarsai terbentuknya organisasi, mereka yang

berperan membuat keputusan untuk semua fungsi dan mereka juga yang berperan

dalam menentukan kelangsungan hidup organisasi itu (Panggabean, 2004).

Kemauan karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi, biasanya

tergantung pada tujuan apa yang ingin diraihnya dengan bergabung dalam

organisasi bersangkutan. Kontribusi karyawan terhadap organisasi akan semakin

tinggi bila organisasi dapat memberikan apa yang menjadi keinginan karyawan.

Dengan kata lain, kemauan karyawan untuk memberikan sumbangan kepada

tempat kerjanya sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memenuhi

tujuan dan harapan–harapan karyawannya (Handoko, 1992).

Berbagai penyelidikan telah dilakukan untuk memenuhi harapan–harapan

diselesaikan, dan karyawan tidak terlalu lelah dalam bekerja. Walaupun berbagai

metode telah diperoleh, faktor yang memegang peranan penting dan sangat

menentukan adalah semangat atau gairah kerja (Kossen, 1993).

Menurut Hasibuan (2000) organisasi bukan saja mengharapkan karyawan

yang mampu, cakap, dan terampil, namun yang lebih penting adalah mereka

bersedia bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang

optimal. Kemampuan, kecakapan, dan keterampilan karyawan tidak ada artinya

bagi organisasi jika mereka tidak mau bekerja keras dengan menggunakan

kemampuan, kecakapan, dan ketrampilan yang dimilikinya. Pernyataan tersebut

menjelaskan bahwa semangat kerja karyawan sangat penting dalam menunjang

tercapainya tujuan organisasi.

Semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga

dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik.

(Nitisemito, 1982). Peningkatan produktivitas kerja akan dapat tercapai apabila

karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi. Karyawan yang memiliki

semangat kerja yang tinggi akan bekerja dengan energik, antusias, dan penuh

dengan kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya (Carlaw, Deming, &

Friedman, 2003). Menurut Nawawi dan Hadari (1990) moral atau semangat kerja

yang tinggi atau positif merupakan faktor yang berpengaruh pada sikap berupa

kesediaan mewujudkan cara atau metode kerja yang berdaya guna dan berhasil

guna dalam meningkatkan prestasi dan produktivitas kerja.

Di lain pihak, ketika semangat kerja karyawan rendah, karyawan akan

untuk menyelesaikan pekerjaannya dan bermalas-malasan ketika sampai di

kantor. Keadaan tersebut akan menyebabkan performansi kerja karyawan menjadi

rendah, menciptakan masalah di tempat kerja, karyawan cenderung untuk menarik

diri dari lingkungan kerja, sering datang terlambat ke tempat kerja dan pulang

kerja lebih awal dari waktu yang ditetapkan, tidak mau bersosialisasi atau

berinteraksi dengan pekerja lainnya, dan akhirnya terjadi tingkat turnover yang

tinggi di dalam organisasi (Carlaw, Deming & Friedman, 2003). Jika seseorang

merasa puas terhadap perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka

akan bersemangat untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan (Panggabean,

2004).

Faktor–faktor yang berpengaruh terhadap tinggi rendahnya semangat kerja

karyawan tersebut terdiri atas faktor internal seperti konsep diri, rasa kebersamaan

atau rasa peduli dalam diri karyawan (Kossen, 1987; Pattanayak, 2002), dan

kepribadian (Danim, 2004) serta faktor eksternal seperti kondisi pekerjaan, rekan

kerja, kesempatan untuk maju, kepemimpinan, adanya jaminan keamanan dan

kepastian dalam pekerjaan serta adanya imbalan atau tingkat kepuasan ekonomis

atau pemberian kompensasi yang layak (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Kossen,

1987; Pattanayak, 2002; Halsey, 2003). Berdasarkan uraian tersebut dapat dilihat

bahwa salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi semangat kerja

karyawan adalah kepuasan terhadap kompensasi.

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya

kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara karyawan itu

bagi perusahaan, karena hal itu mencerminkan upaya organisasi untuk

mempertahankan sumber daya manusianya (Handoko, 1994). Davis dan Werther

(1996) menyatakan kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai

balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Sementara Mondy dan Noe (2005)

mengemukakan bahwa kompensasi merupakan jumlah seluruh balas jasa yang

diberikan kepada para karyawan sebagai hasil dari kontribusi mereka. Bentuk

kompensasi sendiri dapat berupa kompensasi langsung berupa gaji, upah, atau

dengan kata lain disebut imbalan dan kompensasi tidak langsung berupa berbagai

bentuk keuntungan (benefit) yang diberikan organisasi seperti liburan, asuransi

kesehatan, asuransi jiwa ataupun rencana pensiun (Heneman, dkk., 1986).

Menurut Hasibuan (2000) program kompensasi atau balas jasa umumnya

bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat.

Supaya tujuan tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya

program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan wajar. Moekijat

(1989) menyatakan bahwa untuk mencapai keadilan tersebut, maka ada beberapa

faktor penting yang perlu diperhatikan dalam penetapan tingkat upah seorang

karyawan yaitu pendidikan, pengalaman, tanggungan, kemampuan perusahaan,

keadaan ekonomi, dan kondisi–kondisi pekerjaan.

Menurut Lawler (1971) masalah kompensasi selalu mendapat perhatian

besar dari setiap karyawan. Hal ini disebabkan karena kompensasi merupakan

sumber pendapatan, merupakan penerimaan yang diperoleh karena pendidikan

dan keterampilan yang dimilikinya, menunjukkan kontribusi kerja mereka, dan

yang diterima seorang karyawan merupakan elemen utama terciptanya kepuasan

kerja karyawan tersebut. Artinya, semakin puas seorang karyawan terhadap

kompensasi yang diterimanya, maka akan semakin puas karyawan tersebut

terhadap pekerjaannya, begitu pula sebaliknya.

Kita harus menyadari, bahwa jumlah kompensasi yang diberikan besar

pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawan (Nitisemito,

1982). Kebanyakan orang ketika ditanya alasan ia bekerja kemungkinan besar

akan menjawab untuk mendapatkan uang. Memang mereka tidak hanya

mengharapkan upah dan gaji saja dari pekerjaan mereka, namun uang adalah

keperluan yang pokok. Pada dasarnya adanya dugaan ketidakadilan dalam

memberikan upah maupun gaji yang merupakan sumber ketidakpuasan karyawan

terhadap kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan

semangat rendah dari karyawan itu sendiri (Strauss & Sayles, 1990).

Tidak ada suatu faktor pun dalam seluruh lapangan hubungan tenaga kerja

yang lebih merusak moril, membentuk rasa tidak puas perseorangan, mendorong

tidak masuk bekerja, menambah perpindahan tenaga kerja serta menghambat

produktivitas selain daripada adanya ketidakadilan dalam ukuran upah yang

berlainan yang dibayarkan kepada individu dalam golongan kerja yang sama

dalam perusahaan yang sama pula (Moekijat, 1989). Dengan demikian maka

setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat,

sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan

Berikut dua contoh kasus yang menggambarkan ketidakpuasan karyawan

terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan. Kasus pertama yaitu terjadi di

Bank Buana dimana para karyawan melakukan aksi mogok kerja yang dilakukan

secara nasional. Hal ini dikarenakan ada tuntutan karyawan yang belum dipenuhi

oleh manajemen perusahaan. Diantaranya, permintaan kenaikan gaji sebesar 28

persen termasuk indeks kebutuhan hidup. Setelah itu SPKUOBB menuntut

pembayaran bonus tahun 2008 setara dengan bonus tahun 2007 (Palembang Pos,

2009).

Kasus kedua yaitu yang terjadi di di PT Pos Indonesia Pekanbaru. Para

karyawannya merencanakan mogok kerja. Alasannya, lebih dari 13 tahun

kesejahteraan pegawai PT Pos Indonesia (POSINDO) ‘diabaikan’. Seperti dikutip

dari pendapat ketua serikat pekerja di PT Pos Pekanbaru yakni sebagai berikut,

”Disinggung alasan aksi mogok kerja, Yusran menyatakan bahwa selama 13

tahun (1996-2009), kesejahteraan pegawai PT POSINDO tidak terperhatikan

sama sekali. Menurutnya, pernah ada kenaikan gaji tahun 2003. Namun kenaikan

hanya sebesar 5 %. Padahal menurutnya, gaji pokok pegawai PT POSINDO

relative kecil. “Gaji pokok saya saja hanya Rp 397 ribu. Berapalah kalau hanya

naik 5 %,” terangnya memelas” (Riau Terkini, 2009).

Berdasarkan contoh kasus yang diuraikan di atas dapat terlihat indikasi

turunnya semangat kerja karyawan salah satunya pemogokan kerja (Nitisemito,

1982), yang disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kompensasi yang diterima

khususnya permasalahan gaji dan kesejahteraan pegawai yang diabaikan. Walton

bekerja adalah pemberian kompensasi yang mencukupi dan adil. Salah satu

bentuk kompensasi tersebut adalah gaji, dimana gaji yang diterima oleh individu

dari kerjanya diharapkan dapat memenuhi standar gaji yang diterima umum dan

cukup untuk membiayai suatu tingkat hidup yang layak dan mempunyai

perbandingan yang sama dengan gaji yang diterima orang-orang lain dalam posisi

yang sama.

Salah satu organisasi pendidikan yang menyediakan program kompensasi

adalah YPK Budi Murni Medan. Sebagai sebuah yayasan pendidikan, penting

bagi para pengurus yayasan untuk memperhatikan kesejahteraan para guru dan

karyawannya untuk menunjang semangat kerja dan kualitas kinerja mereka yakni

salah satunya dengan pemenuhan kebutuhan melalui program kompensasi.

Yayasan pendidikan ini memberikan bentuk kompensasi langsung kepada para

guru dan karyawannya seperti gaji bulanan, tunjangan, dan beberapa benefit

seperti dana kesehatan dan dana hari tua. Selain itu bentuk kompensasi lain yang

didapatkan oleh para guru di yayasan ini antara lain diklat, penataran atau

pelatihan yang dibiayai yayasan, kenaikan golongan, penilaian prestasi, serta

keuntungan sebagai anggota koperasi karyawan yang ada di Yayasan Budi Murni

ini. Sistem penggajian di yayasan ini sendiri lebih didasarkan kepada golongan,

dan kenaikan gaji umumnya dilakukan secara berkala. Pelaksanaan dan penerapan

program kompensasi yang adil dan layak tentunya dapat menumbuhkan semangat

kerja dalam diri para guru dan karyawan yang ada di yayasan ini dan tentunya

Berdasarkan fenomena yang dipaparkan sebelumnya dan menyadari

pentingnya masalah kepuasan kompensasi dalam hubungannya dengan semangat

kerja maka peneliti terdorong untuk mengkaji lebih lanjut dalam sebuah penelitian

tentang kepuasan kompensasi sebagai suatu prediktor positif bagi semangat kerja

para guru dan karyawan di YPK Budi Murni Medan.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan di atas, maka

permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut :

1. Apakah kepuasan terhadap kompensasi merupakan prediktor positif terhadap

semangat kerja karyawan?

2. Aspek–aspek kepuasan kompensasi manakah yang merupakan prediktor positif

yang kuat terhadap semangat kerja karyawan?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara

kepuasan kompensasi dengan semangat kerja karyawan serta hubungan aspek–

aspek kepuasan kompensasi terhadap semangat kerja karyawan serta sejauhmana

kepuasan kompensasi serta aspek–aspeknya mampu memprediksi munculnya

D. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini terbagi menjadi dua yaitu :

a. Manfaat teoritis : hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan

para pembaca mengenai Psikologi Industri dan Organisasi, khususnya

mengenai kepuasan terhadap pemberian kompensasi bagi karyawan dalam

hubungannya dengan semangat kerja karyawan dan dapat menjadi referensi

tambahan bagi peneliti selanjutnya yang ingin meneliti hal yang berkaitan

dengan penelitian ini.

b. Manfaat praktis : (1) hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan

gambaran mengenai semangat kerja karyawan di perusahaan khususnya terkait

dengan kepuasan terhadap kompensasi yang mereka terima, dan (2)

diharapkan setiap organisasi atau perusahaan dapat memperhatikan kualitas

kehidupan kerja karyawannya secara khusus memperhatikan kesejahteraan

karyawan salah satunya melalui penerapan progran kompensasi yang adil

sehingga dapat memberikan kepuasan dalam diri karyawan yang kemudian

akan meningkatkan semangat kerja para karyawan.

E. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dari penelitian ini sebagai berikut :

BAB I : Pendahuluan

Bab ini merupakan bab pendahuluan, yang berisi latar belakang

masalah mengenai hubungan antara kepuasan kompensasi dengan

penelitian, manfaat penelitian baik secara praktis maupun teoritis,

dan garis besar sistematika penulisan dari penelitian ini.

BAB II : Landasan Teori

Bab ini berisi teori-teori yang mendasari pelaksanaan penelitian yang

meliputi semangat kerja, kepuasan kompensasi dan hubungan

teoritik antara kepuasan terhadap kompensasi dengan semangat kerja

serta hipotesa penelitian.

BAB III : Metode Penelitian

Bab ini membahas tentang metode penelitian yang digunakan,

dimana pada bab ini akan dijelaskan mengenai variabel penelitian

yaitu semangat kerja dan kepuasan kompensasi, definisi operasional

dari variabel semangat kerja dan variabel kepuasan kompensasi,

populasi dan sampel penelitian, metode pengumpulan data,

instrumen atau alat ukur yang digunakan, validitas dan reliabilitas

alat ukur yaitu skala semangat kerja dan skala kepuasan kompensasi,

prosedur pelaksanaan serta metode analisis data yaitu menggunakan

analisa regresi linear berganda.

BAB IV : Analisa Data dan Pembahasan

Bab ini memuat gambaran umum subjek penelitian dilihat dari jenis

kelamin, usia, pendidikan terakhir dan lama bekerja, kemudian hasil

uji asumsi klasik yaitu uji normalitas, linearitas, heterokedastisitas,

penelitian, hasil kategorisasi data subjek pada skala semangat kerja

dan skala kepuasan kompensasi dan pembahasan hasil penelitian.

BAB V : Kesimpulan dan Saran

Bab ini berisi kesimpulan dan saran-saran yakni saran metodologis

dan saran praktis bagi YPK Budi Murni Medan yang dapat diberikan

berdasarkan hasil penelitian untuk dapat mempertahankan bahkan

meningkatkan semangat kerja para guru dan karyawan di YPK Budi

Murni Medan khususnya dalam hal pelaksanaan program

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Semangat Kerja

1. Definisi Semangat Kerja

Chaplin (1999) mengatakan bahwa semangat kerja merupakan sikap dalam

bekerja yang ditandai dengan adanya kepercayaan diri, motivasi diri yang kuat

untuk meneruskan pekerjaan, kegembiraan, dan organisasi yang baik.

Strauss dan Sayless (1999) menyebutkan semangat kerja sebagai sikap

partisipasi pekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang harus dilakukan

dengan dorongan yang kuat, antusias dan bertanggung jawab terhadap prestasi

serta konsekuensi organisasi di masa sekarang dan yang akan datang.

Semangat kerja mengandung pengertian ketiadaan konflik, perasaan

senang, penyesuaian pribadi secara baik, dan tingkat keterlibatan ego dalam

pekerjaan (Winardi, 2004). Semangat kerja merupakan bentuk nyata dari

komitmen yang ditunjukkan dengan semangat, antusiasme dan kepercayaan pada

kebijakan organisasi, program dan tujuan organisasi (Yoder & Staudohar, 1982).

Semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang

memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan

lebih baik. Semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat

dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok

kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan

tujuan perusahaan (Davis, 2000).

Menurut Nitisemito (1982) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan

secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih

cepat dan lebih baik. Sementara Kossen (1987) mendefinisikan semangat kerja

sebagai sikap karyawan baik terhadap organisasi tempat mereka bekerja secara

umum atau terhadap faktor–faktor spesifik dalam pekerjaan seperti pengawasan,

dan keuangan serta insentif.

Carlaw, Deming dan Friedman (2003) menyatakan bahwa semangat kerja

yang tinggi ditandai dengan karyawan melakukan pekerjaan dengan penuh

energik, antusias dan kemauan yang tinggi.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud

dengan semangat kerja adalah sikap individu dalam bekerja yang berpengaruh

terhadap usaha untuk melakukan pekerjaan dengan lebih giat dan antusias yang

didasarkan atas rasa percaya diri, kemauan yang tinggi, disertai perasaan gembira

sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.

2. Indikator turunnya semangat kerja

Menurut Nitisemito (1982), indikasi-indikasi turunnya semangat kerja

antara lain adalah sebagai berikut :

a. Rendahnya produktivitas kerja

Menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda

berarti indikasi dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat

kerja.

b. Tingkat absensi yang naik atau tinggi

Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa

malas untuk bekerja. Apalagi kompensasi atau upah yang diterimanya tidak

dikenakan potongan saat mereka tidak masuk bekerja.

c. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi

Keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan

mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja,

sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan

lain yang lebih sesuai dengan alasan mencari kenyamanan dalam bekerja.

d. Tingkat kerusakan yang meningkat

Meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian

dalam pekerjaan berkurang.

e. Kegelisahan dimana-mana

Kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja, keluh

kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan

akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organsasi itu sendiri.

f. Tuntutan yang sering terjadi

Tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, di mana pada tahap

tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi

g. Pemogokan

Pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya.

Hal ini terkait dengan kurang diperhatikannya pengaturan kerja mengenai

disiplin kerja, kondisi kerja dan kekurangan tenaga kerja yang terampil dan

ahli dibidangnya.

3. Ciri–Ciri Individu yang memiliki Semangat Kerja tinggi

Carlaw, Deming dan Friedman (2003) mengemukakan ada delapan

ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi yaitu :

a. Tersenyum dan tertawa

Tersenyum dan tertawa mencerminkan kebahagiaan individu ketika bekerja.

Walaupun senyum dan tawa tidak diungkapkan dalam bentuk perilaku, tetapi

individu selalu diliputi perasaan senang, tenang dan nyaman dalam

menyelesaikan pekerjaannya.

b. Memiliki Inisiatif

Individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan terus bergerak untuk

mencapai hal yang baru dan selalu ingin mengerjakan sesuatu yang

berhubungan dengan pekerjaannya, cepat mengambil tindakan agar tugas

cepat selesai, namun selalu mematuhi aturan yang berlaku.

c. Berpikir secara luas dan kreatif

Mencoba hal–hal yang baru dan memiliki pandangan yang luas terhadap

d. Menikmati apa yang sedang dilakukan

Individu lebih tertarik dan lebih fokus untuk mencari penyelesaian masalah

yang berhubungan dengan pekerjaannya daripada meninggalkan

pekerjaannya.

e. Tertarik dengan pekerjaannya

Individu selalu senang dengan pekerjaannya dan ingin segera tiba di tempat

kerja untuk menyelesaikan pekerjaannya.

f. Bertanggung jawab

Individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi selalu menghargai

tugasnya dan sungguh–sungguh dalam menyelesaikan tugas sampai tuntas.

g. Memiliki kemauan bekerja sama

Individu yang memiliki semangat kerja selalu memiliki kesediaan untuk

bekerja sama dengan pekerja lain yang mempermudah atau mempertahankan

kualitas kerja.

h. Berinteraksi secara informal dengan atasan

Individu selalu berusaha menjaga hubungan baik dengan atasan terutama

atasan yang langsung berhubungan dengannya sehari–hari. Hal ini sangat

membantu individu untuk dapat bertukar pikiran, informasi dan belajar dari

pengalaman atasannya. Interaksi dengan atasan juga terjadi di luar jam kerja

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja

Berikut beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan

antara lain :

a. Organisasi itu sendiri

Organisasi secara signifikan dapat mempengaruhi sikap karyawan terhadap

pekerjaan mereka. Misalnya saja, reputasi organisasi di mata publik,

khususnya reputasi yang tidak menyenangkan, dapat mempengaruhi sikap

karyawan (Kossen ,1987).

b. Kegiatan karyawan baik terkait di dalam maupun di luar pekerjaannya

Pekerja adalah produk dari keseluruhan lingkungannya. Hubungan karyawan

dengan keluarga dan rekannya secara signifikan dapat mempengaruhi sikap

dan perilakunya terhadap pekerjaannya. Rasa kerja sama antar anggota

kelompok kerja dalam melaksanakan tugas (Kossen, 1987; Pattanayak, 2002).

c. Kondisi pekerjaan

Banyak jenis pekerjaan yang dapat memicu kebosanan, pemikiran ynag

obsesif dan sikap alienasi (Kossen,1987; Zainun, 1981).

d. Rekan kerja

Sistem dalam organisasi juga mempengaruhi semangat kerja karyawan.

Kondisi yang awalnya tidak mengganggu karyawan mungkin saja tidak

terduga mempunyai efek yang berlawanan dengan semangat kerja karyawan

karena adanya pengaruh dan tekanan dari rekan kerja (Zainun, 1981;

e. Kepemimpinan

Tindakan–tindakan manajer menunjukkan suatu pengaruh yang kuat terhadap

semangat kerja karyawan dalam tuntutan kerja. Tingkat turnover yang tinggi

seringkali mengindikasikan suatu kepemimpinan yang tidak efektif (Zainun,

1981; Kossen, 1987; Pattanayak, 2002; Danim, 2004)

f. Konsep diri karyawan

Konsep diri dari karyawan juga cenderung mempengaruhi sikap mereka

terhadap lingkungan organisasional. Misalnya, karyawan dengan tingkat

kepercayaan diri yang kurang atau memiliki kekurangan secara fisik akan

memicu masalah semangat kerja (Kossen, 1987).

g. Imbalan atau tingkat kepuasan ekonomis

Bagaimana kebutuhan personal karyawan terpuaskan dapat mempengaruhi

semangat kerja karyawan secara signifikan. Salah satunya jumlah atau

komposisi dari kompensasi yang diberikan seperti pembayaran gaji atau

keuntungan (benefit), juga dapat memuaskan kebutuhan karyawan (Zainun,

1981; Nitisemito, 1982; Kossen, 1987; Danim, 2004).

h. Rasa kebersamaan

Karyawan memiliki rasa saling memiliki dan peduli antar rekan kerja

(Pattanayak, 2002).

i. Kejelasan tujuan atau objektif yang diraih

Karyawan memiliki beban kerja dan tujuan yang jelas. Rasa pemanfaatan bagi

yang harus diwujudkan secara bersama-sama pula (Pattanayak, 2002; Halsey,

2003; Danim, 2004).

j. Adanya jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan

Adanya rasa aman di masa depan, ketenangan jiwa, jaminan kepastian serta

perlindungan terhadap segala sesuatu yang dapat membahayakan diri pribadi

dan karier dalam perjalanan (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Halsey, 2003).

k. Memiliki kesempatan untuk maju

Kesempatan untuk meningkatkan karirnya menjadi lebih baik dan lebih tinggi

dari sekarang. Adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi (Nitisemito,

1982; Halsey, 2003; Danim, 2004).

l. Kepribadian

Manusia dengan kepribadian terbuka, umumnya semangat kerjanya mudah

dirangsang. Sebaliknya, manusia yang cenderung tertutup amat sulit menerima

rangsangan dan isyarat perubahan (Danim, 2004).

Berdasarkan uraian teoritis dari beberapa tokoh di atas, dapat disimpulkan

bahwa salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi semangat kerja adalah

adanya kepuasan tehadap pemenuhan kebutuhan karyawan seperti gaji atau upah

yang tinggi serta imbalan yang diberikan organisasi sebagai hasil dari jerih payah

atau kontribusi mereka atau disebut juga kepuasan terhadap kompensasi.

B. Kepuasan Kompensasi

Sebelum membahas mengenai kepuasan terhadap kompensasi, terlebih

1. Teori Kepuasan

Teori kepuasan ini mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor

kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak serta

berperilaku dengan cara tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada

faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan

menghentikan perilakunya. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan

apa yang memuaskan seseorang dan apa yang mendorong semangat bekerja

seseorang.

Teori Dua Faktor

Menurut Herzberg, individu menginginkan dua macam faktor kebutuhan,

yaitu (Dessler, 2000) :

Pertama, kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan.

Hal ini berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh

ketenteraman lahiriah. Faktor-faktor pemeliharaan meliputi balas jasa, dan

bermacam-macam tunjangan lainnya. Faktor-faktor pemeliharaan ini perlu

mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan agar kepuasan dan kegairahan kerja

karyawan dapat ditingkatkan.

Kedua, faktor pemeliharaan ini menyangkut kebutuhan psikologis

seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan

pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan

menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang dapat menghasilkan prestasi kerja

2. Kompensasi

a. Definisi Kompensasi

Mondy dan Noe (2005) menyatakan kompensasi merupakan jumlah

keseluruhan dari balas jasa yang diberikan kepada para pekerja sebagai hasil dari

kontribusi mereka. Menurut Panggabean (2004) kompensasi acapkali juga disebut

penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang

diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka

berikan kepada organisasi.

Hariandja (2009) mengemukakan bahwa kompensasi adalah keseluruhan

balas jasa yang diterima pegawai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi

dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif,

dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang

makan, uang cuti, dan lain–lain.

Milkovich dan Newman (2002) menggunakan istilah kompensasi dan

imbalan (compensation and pay) sebagai dua istilah yang dapat saling

menggantikan satu sama lain, yang diartikan sebagai segala bentuk balas jasa

finansial, pelayanan nyata, serta keuntungan yang diterima oleh para karyawan

sebagai bagian dari suatu hubungan kerja.

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian dari

kompensasi adalah seluruh balas jasa finansial maupun nonfinansial yang diterima

oleh para karyawan sebagai hasil dari kontribusi yang mereka berikan kepada

b. Jenis–Jenis Kompensasi

Milkovich dan Newman (2002) membagi bentuk kompensasi atas

kompensasi total dan relational returns. Relational returns (kesempatan

pengembangan diri, status, kesempatan untuk memiliki sesuatu, tantangan kerja,

dan sebagainya) merupakan balas jasa psikologis yang diterima karyawan dari

tempat kerjanya. Kompensasi total termasuk imbalan yang diterima secara

langsung dalam bentuk tunai (seperti gaji pokok, upah, insentif, biaya hidup) dan

imbalan tidak langsung sebagai suatu keuntungan (seperti dana pensiun, asuransi

kesehatan, dan sebagainya).

Heneman, dkk. (1986), membagi kompensasi atas 2 bentuk yaitu langsung

dan tidak langsung. Kompensasi langsung berupa gaji, upah, atau dengan kata lain

disebut imbalan. Kompensasi tidak langsung berupa berbagai bentuk keuntungan

(benefit) yang diberikan organisasi seperti liburan, asuransi kesehatan, asuransi

jiwa ataupun rencana pensiun.

Mondy dan Noe (2005) menyatakan bahwa kompensasi terdiri atas

kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial terdiri

dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung.

Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima individu dalam

bentuk upah, gaji, komisi–komisi dan bonus–bonus. Kompensasi finansial tidak

langsung terdiri atas seluruh penghargaan finansial yang tidak termasuk ke dalam

kompensasi finansial langsung.

Kompensasi nonfinansial terdiri dari kepuasan yang dirasakan individu

individu bekerja. Aspek dari kompensasi nonfinansial ini melibatkan kedua faktor

tersebut, fisik dan psikologis dalam lingkungan kerja yang akrab.

Sebagaimana dikemukakan oleh Mondy dan Noe dapat diketahui bahwa

kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji, upah, dan insentif (komisi dan

bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berupa berbagai

macam fasilitas dan tunjangan (Panggabean, 2004).

1) Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara

teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Hariandja (2009)

mengemukakan bahwa gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima

pegawai sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang

memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan organisasi. Atau, dapat juga

dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya

dalam sebuah organisasi.

2) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya

pelayanan yang dberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,

besarnya upah dapat berubah–ubah.

3) Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Hariandja (2009)

dikaitkan langsung dengan kinerja dan gain sharing yang juga dikaitkan dengan

kinerja dan diartikan sebagai pembagian keuntungan bagi pegawai sebagai akibat

peningkatan produktivitas atau penghematan biaya.

4) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan

berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha

meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan,

asuransi jiwa, dan bantuan perumahan.

c. Tujuan Kompensasi

Menurut Hasibuan (2000) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara

lain sebagai berikut :

a. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal.

Karyawan harus mengerjakan tugas–tugasnya dengan baik, sedangkan

pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang

disepakati.

b. Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan–kebutuhan

fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari

c. Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang

qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

d. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi

bawahannya.

e. Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal

konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena

turnover relatif kecil.

f. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan

semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan–peraturan

yang berlaku.

g. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi dengan pekerjaannya.

h. Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang–undang perburuhan yang

berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat

3. Kepuasan Kompensasi

a. Definisi Kepuasan Kompensasi

Milkovich dan Newman (2002) menggunakan istilah kompensasi dan

imbalan (compensation and pay) sebagai dua istilah yang saling menggantikan

yang diartikan sebagai segala bentuk balas jasa finansial, pelayanan nyata, serta

keuntungan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan

kerja. Milkovich dan Newman (2002) dan Heneman, dkk. (1986) mengemukakan

bahwa kepuasan kompensasi atau kepuasan terhadap imbalan dapat diartikan

sebagai suatu fungsi dari perbedaan persepsi karyawan terhadap seberapa besar

imbalan yang seharusnya mereka terima dengan apa yang sudah mereka terima.

Jika persepsi tersebut sama maka seorang karyawan dikatakan puas terhadap

imbalan atau kompensasi yang diterimanya.

Lawler (1983) mengemukakan empat hal terkait apakah individu puas atau

tidak terhadap imbalan yang diterima yaitu :

1) Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari berapa yang diterima dan

berapa yang seharusnya diterima. Kebanyakan teori kepuasan menekankan

bahwa kepuasan ditentukan melalui perbandingan antara apa yang diterima

dengan berapa yang mereka anggap seharusnya diterima.

2) Kepuasan individu dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang didapat

oleh orang lain. Individu cenderung membandingkan apa yang orang lain

lakukan dan apa yang orang lain terima dengan situasi mereka sendiri. Hasil

dari perbandingan ini dijadikan individu untuk menyimpulkan imbalan yang

3) Individu seringkali tidak mau terima dengan perolehan imbalan yang

diperoleh orang lain. Individu cenderung meremehkan kemampuan orang

lain,dan menganggap kemampuan mereka lebih tinggi dan lebih pantas

mendapat imbalan yang lebih tinggi.

4) Keseluruhan kepuasan kerja dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan dengan

imbalan intrinsik dan ekstrinsik yang diterima karyawan dari pekerjaannya.

Untuk memuaskan kebutuhannya, kebanyakan individu seharusnya

memperoleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik sesuai dengan yang mereka

harapkan.

b. Aspek - Aspek Kepuasan Kompensasi

Heneman, dkk. (1986) membagi kepuasan kompensasi ke dalam 3 aspek

yaitu :

1) Pay Level

Organisasi biasanya membuat dua bentuk kebijakan umum mengenai

tingkat upah/gaji yang diterima para karyawan. Salah satunya untuk pekerjaan

yang dilaksanakan oleh karyawan, dan bentuk lainnya terkait dengan

karakteristik individual karyawan yang menjabat suatu pekerjaan seperti

tingkat performansi atau besar jasa yang diberikan.

Tingkat atau struktur upah atau gaji ini sendiri pada dasarnya terkait

dengan hirarki pekerjaan yang ada di dalam organisasi, kemudian berdasarkan

serta dalam membuat struktur upah/gaji dan hirarki pekerjaan tersebut harus

mempertimbangkan kriteria keadilan baik eksternal maupun internal.

Keadilan internal terkait upah/gaji yang diterima karyawan berdasarkan

kontribusi yang diberikan dalam melaksanakan pekerjaan sedangkan keadilan

eksternal berhubungan dengan tingkat upah/gaji dalam pasar tenaga kerja. Hal

ini penting untuk memperhatikan keadilan eksternal apalagi ketika para

karyawan membandingkan tingkat upah/gaji yang diterima di organisasi

tempat ia bekerja dengan tingkat upah/gaji di organisasi lain yang setara.

2) Pay System

Sistem pengupahan individual merupakan seluruh bentuk upah/gaji untuk

beberapa perilaku karyawan yang organisasi lihat dari para karyawannya.

Umumnya, tingkat bayaran untuk pekerjaan dan kriteria dalam penentuan

tingkatan tersebut sudah ditentukan. Kemudian apakah kriteria tersebut atau

para pembuat kebijakan (biasanya supervisor) menerapkannya yang tentu saja

menentukan seberapa banyak yang diberikan dan didapatkan oleh karyawan.

Ini yang dinamakan pendekatan konvensional. Sistem konvensional ini

biasanya menggunakan 3 kriteria yang disebut input system, merit system, dan

mixed system. Secara teoritis, berbagai karakteristik personal yang ada dalam

diri karyawan yang mereka bawa kedalam pekerjaan dapat dianggap sebagai

input yang dipertimbangkan untuk menentukan bagaimana dan berapa besar

seharusnya mereka dibayar. Namun dalam prakteknya, senioritas lebih

kriteria yang juga digunakan dalam keadaan tertentu. Pada merit system,

kenaikan upah/gaji ditentukan oleh performansi kerja karyawan dibandingkan

senioritas. Sementara pada mixed system, bayaran individual ditentukan oleh

kombinasi dari kriteria baik senioritas dan jasa/ performansi kerja, meskipun

terkadang kriteria lain juga digunakan.

Kedua adalah pendekatan insentif, suatu tarif bayaran dasar sudah

ditentukan untuk masing–masing pekerjaan, tetapi para karyawan mempunyai

kesempatan untuk mendapatkan lebih, bergantung pada apa yang mereka atau

kelompok kerja mereka hasilkan. Dalam hal ini, organisasi membangun (atau

menegosiasikan) suatu aturan (misalnya pegawai sales di sebuah department

store bisa saja memperoleh insentif 25% atas penjualannya). Dengan aturan

yang dibuat ini, karyawan secara individu ataupun kelompok sebenarnya dapat

menentukan bayaran yang mereka peroleh. Pendekatan yang ketiga adalah

memberikan bonus berdasarkan kriteria organisasional seperti cost-savings

atau pembagian keuntungan. Dalam hal ini organisasi juga menentukan aturan

dan jumlah yang diterima karyawan ditentukan melalui beberapa kombinasi

dari usaha mereka, keahlian/ ketrampilan managerial, dan keberuntungannya.

3) Benefit

Benefit merupakan bentuk kompensasi tidak langsung, yang di dalamnya

termasuk asuransi jiwa dan kesehatan, perencanaan pensiun, pembayaran

untuk waktu tidak bekerja (seperti liburan dan jalan-jalan), serta banyak lagi

keanggotaan karyawan dalam organisasi (seperti hari libur, asuransi jiwa),

kemudian bisa saja bergantung pada lamanya karyawan bekerja dalam suatu

organisasi serta dapat juga bergantung pada besar upah/gaji karyawan yang

biasanya bergantung pada karakteristik personal maupun karakteristik

pekerjaan bentuk benefit lain seperti dana rencana pensiun dan asuransi hidup.

Bentuk–bentuk dari benefit yang umum antara lain : (a) Payment for Time

Not Worked dimana ada dua bentuk umum yaitu (1) liburan (vacation) dan (2)

hari-hari khusus seperti hari libur dan hari–hari untuk kegiatan pribadi atau

umum (paid days off). (b) Insurance Benefit, bentuk pertama yaitu asuransi

kesehatan atau biaya kesehatan. Bentuk benefit ini menarik namun mahal,

salah satu bentuknya yaitu asuransi kesehatan gigi. Kemudian bentuk kedua

yaitu asuransi jiwa. (c) Retirement Benefit (d) Income Maintenance.

C. Kepuasan Kompensasi sebagai prediktor positif bagi Semangat Kerja Karyawan

Setiap organisasi maupun perusahaan menganggap karyawan atau pegawai

mempunyai peranan penting dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Karyawan

pada hakekatnya merupakan salah satu unsur yang menjadi sumber daya dalam

suatu organisasi. Sumber daya manusia inilah yang menjadikan suatu organisasi

bisa menjalankan kegiatan sehari-hari. Karyawan sebagai sumber jalannya bagi

organisasi memungkinkan berfungsinya suatu organisasi dan menjadi unsur

terpenting dalam manajemen sehingga peranan manusia sangat penting dalam

aktivitas yang dilakukan oleh para karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya,

oleh karena itu perlu mendapatkan dorongan untuk dapat bekerja dengan lebih

baik sehingga efektivitas dan efisiensi dapat tercapai dengan baik pula. Dorongan

tersebut adalah berupa pemenuhan kebutuhan karyawan, yaitu dengan pemberian

gaji yang baik, jaminan kesejahteraan dan jaminan kerja.

Hal–hal yang merupakan kebutuhan yang bilamana dipenuhi akan dapat

menimbulkan kepuasan dapat dikategorikan menjadi dua hal pokok yaitu

kebutuhan yang bersifat material dan kebutuhan yang bersifat nonmaterial.

Kebutuhan yang bersifat material yang dimaksud adalah besar upah dan gaji.

Sedang yang dimaksud dengan kebutuhan yang bersifat nonmaterial adalah

kebutuhan–kebutuhan yang bilamana dipenuhi juga akan dapat menimbulkan

kepuasan, tapi kebutuhan–kebutuhan ini tidak bersifat material, misalnya perasaan

harga diri, dipenuhinya keinginan berpartisipasi, dan sebagainya (Nitisemito,

1982). Kedua kategori kebutuhan tersebut baik material maupun nonmaterial

disebut dengan kompensasi. Robbins (1998), Hasibuan (2002) dan Hariandja

(2002) juga menyatakan bahwa salah satu faktor yang dapat menimbulkan

kepuasan bagi karyawan adalah imbalan atau kompensasi yang layak.

Hariandja (2009) mengemukakan bahwa kompensasi adalah keseluruhan

balas jasa yang diterima pegawai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi

dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif,

dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang

makan, uang cuti, dan lain–lain. Sementara menurut Milkovich dan Newman

pelayanan nyata yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan

kerja.

Menurut Siagian (1995), rasa keadilan tersebut dapat membuat karyawan

menjadi puas terhadap kompensasi yang diterimanya. Sebaliknya, pihak

perusahaan juga berharap bahwa kepuasan yang dirasakan oleh karyawan akan

mampu memotivasi karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga

tujuan perusahaan dapat tercapai. Apabila hal ini dapat terwujud, sebenarnya

bukan hanya tujuan perusahaan yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga

akan terpenuhi. Hal ini disebabkan pegawai menginginkan balas jasa yang layak

sebagai konsekuensi pelaksanaan pekerjaan.

Kepuasan terhadap kompensasi yang diterima seorang karyawan

merupakan elemen utama terciptanya kepuasan kerja karyawan tersebut. Artinya,

semakin puas seorang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya maka

akan semakin puas karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula

sebaliknya (Lawler, 1971). Karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya

dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan

terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Untuk itu merupakan keharusan bagi

perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas

bekerja di perusahaan (Ravianto, 1995). Salah satunya adalah pemenuhan

kebutuhan serta kepuasan baik material maupun nonmaterial yang diperolehnya

sebagai imbalan atau balas jasa dari jasa yang diberikannya kepada perusahaan

Dalam menentukan besar atau tingkat kompensasi (compensation level)

yang sesuai bagi seorang karyawan merupakan hal yang sangat penting dan sulit,

seperti dalam menentukan benefit dan kompensasi lainnya. Karyawan seringkali

membandingkan imbalan yang dia terima dengan karyawan lain sehingga

merupakan hal yang sulit untuk membuat setiap karyawan puas terhadap imbalan

yang diterima (Lawler, 1983). Dalam suatu hubungan kepegawaian yang modern,

upah dan gaji memainkan peranan yang besar dalam mendorong pegawai untuk

bekerja (Moekijat, 1989).

Semakin tinggi jumlah upah/gaji yang diterima karyawan, maka semakin

tinggi kepuasan yang dirasakan. Terdapat bukti bahwa cara organisasi mengelola

besarnya pay level karyawan dapat mempengaruhi kepuasan terhadap imbalan

yang dirasakan karyawan tersebut. Selain itu, pay system yang berlaku di

perusahaan juga mempengaruhi kepuasan karyawan dikarenakan karyawan

seringkali mempunyai standar pay system yang mereka anggap sesuai. Jika

karyawan menganggap bahwa pembayaran seharusnya berdasarkan tingkat jasa

atau pelayanan yang diberikan, sistem dimana karyawan yang lebih senior dibayar

lebih tinggi, akan lebih menimbulkan kepuasan. Sementara beberapa bentuk

sistem insentif akan lebih memuaskan bila karyawan menginginkan mereka

dibayar berdasarkan performansi mereka. Seperti halnya pay level dan pay system,

benefit yang diterima juga akan mempengaruhi kepuasan karyawan.

Bagaimanapun dalam hal pengadministrasian upah dan gaji, para atasan harus

memungkinkan mereka untuk tetap dapat memotivasi, mempertahankan serta

memuaskan para karyawannya (Heneman, dkk., 1986).

Menurut Schuler (1987) perusahaan harus memastikan para karyawannya

puas terhadap imbalan yang mereka terima untuk meminimalisir indikasi turunnya

semangat kerja karyawan seperti turnover dan ketidakhadiran. Pernyataan tersebut

menunjukkan bahwa pemberian kompensasi seperti upah, gaji, benefit dan

insentif dapat memberikan pengaruh terhadap semangat kerja karyawan.

Cherrington (1994) menambahkan bila kompensasi material dan nonmaterial yang

diterimanya semakin memuaskan, maka semangat bekerja seseorang dan prestasi

kerja karyawan semakin meningkat.

Davis (2000) menyatakan bahwa semangat kerja merupakan suasana kerja

yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap

individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di

dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai

dengan kepentingan dan tujuan perusahaan. Nitisemito (1996) berpendapat bahwa

apabila suatu perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja maka mereka

akan memperoleh banyak keuntungan. Peningkatan semangat kerja membuat

pekerjaan akan lebih cepat terselesaikan, kerusakan akan dapat dikurangi, absensi

akan dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil

seminimal mungkin.

Berdasarkan uraian di atas dapat diperoleh sebuah kerangka pemahaman

bahwa program kompensasi akan meningkatkan semangat kerja karyawan apabila

karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kepuasan terhadap

kompensasi merupakan salah satu prediktor positif terhadap semangat kerja

karyawan.

D. Hipotesa Penelitian

Hipotesa yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

Hipotesa mayor : Kepuasan kompensasi merupakan prediktor positif bagi

semangat kerja karyawan.

Hipotesa minor :

1. Kepuasan terhadap pay level merupakan prediktor positif bagi semangat

kerja karyawan.

2. Kepuasan terhadap pay system merupakan prediktor positif bagi semangat

kerja karyawan.

3. Kepuasan terhadap benefit merupakan prediktor positif bagi semangat

BAB III

METODE PENELITIAN

Metode penelitian merupakan unsur penting dalam suatu penelitian ilmiah

karena metode yang digunakan dalam penelitian ini dapat menentukan apakah

penelitian tersebut dapat dipertanggungjawabkan atau tidak (Hadi, 2000).

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini dilihat dari tingkat eksplanasi atau tingkat penjelasan

termasuk penelitian korelasional. Hal ini dikarenakan, penelitian ini bertujuan

untuk mengetahui hubungan antara dua variabel, yaitu antara variabel “kepuasan

terhadap kompensasi” dan variabel “semangat kerja”. Dilihat dari jenis data dan

analisis datanya penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif, karena analisis

datanya lebih mengutamakan statistik (Azwar, 2004).

B. Identifikasi Variabel Penelitian

Dalam penelitian ini variabel yang diteliti adalah :

Variabel kriteria (Criteria Variable) : Semangat Kerja

Variabel prediktor (Predictor Variable) : Kepuasan Kompensasi

- Kepuasan terhadap Pay Level

- Kepuasan terhadap Pay System

C. Definisi Operasional 1. Semangat Kerja

Semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang

memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan

lebih baik serta merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu

organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang

mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama

dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan

perusahaan (Davis, 2000).

Semangat kerja diungkap melalui skala semangat kerja yang disusun

berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Carlaw, Deming dan Friedman (2003)

melalui delapan ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja tinggi, yaitu :

tersenyum dan tertawa, memiliki inisiatif, berpikir secara luas dan kreatif,

menikmati apa yang sedang dilakukan, tertarik dengan pekerjaannya, bertanggung

jawab, memiliki kemauan bekerja sama dan berinteraksi secara informal dengan

atasan. Total skor yang diperoleh pada skala semangat kerja menggambarkan

tingkat semangat kerja karyawan. Semakin tinggi skor skala semangat kerja yang

diperoleh pada karyawan, menunjukkan semakin tinggi tingkat semangat kerja

karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor skala semangat kerja yang diperoleh

2. Kepuasan Kompensasi

Kepuasan kompensasi dapat diartikan sebagai suatu suatu fungsi dari

perbedaan persepsi karyawan terhadap seberapa besar imbalan yang seharusnya

mereka terima dengan apa yang sudah mereka terima (Milkovich & Newman,

2002; Heneman, dkk.,1986).

Heneman, dkk. (1986) mengemukakan bahwa:

a. Kepuasan terhadap Pay Level merupakan kepuasan terhadap tingkat upah/ gaji

yang diterima karyawan Tingkat atau struktur upah atau gaji ini sendiri terkait

dengan hirarki pekerjaan yang ada di dalam organisasi, kemudian berdasarkan

hirarki tersebut organisasi menetapkan besar upah/gaji karyawan, serta dalam

membuat struktur upah/gaji dan hirarki pekerjaan tersebut harus

mempertimbangkan kriteria keadilan baik eksternal maupun internal. Keadilan

internal terkait upah/gaji yang diterima karyawan berdasarkan kontribusi yang

diberikan dalam melaksanakan pekerjaan sedangkan keadilan eksternal

berhubungan dengan tingkat upah/gaji dalam pasar tenaga kerja. Hal ini

penting untuk memperhatikan keadilan eksternal apalagi ketika para karyawan

membandingkan tingkat upah/gaji yang diterima di organisasi tempat ia

bekerja dengan tingkat upah/gaji di organisasi lain yang setara karena akan

mempengaruhi kepuasan para karyawan terhadap kompensasi yang

diterimanya khususnya upah/gaji.

b. Kepuasan terhadap Pay System merupakan kepuasan terhadap sistem atau

metode pengupahan individual yang berlaku dalam organisasi apakah sistem

pendekatan konvensional yang mempertimbangkan senioritas, keahlian kerja,

performansi kerja atau kedua-duanya, kemudian pendekatan insentif yang

lebih mengutamakan apa yang dihasilkan karyawan secara individual ataupun

per kelompok untuk menentukan kenaikan yang diperoleh yang tentunya

berdasarkan aturan yang sudah dibuat dan dinegosiasikan perusahaan, atau

pendekatan bonus berdasarkan kebijakan organisasional seperti cost-saving

dan profit sharing. Kepuasan ini umumnya terkait dengan kriteria yang

ditetapkan organisasi untuk menentukan besar atau kenaikan upah/gaji

karyawan, sesuai dengan kebijakan dan pendekatan yang diberlakukan oleh

organisasi atau perusahaan sehingga para karyawan sendiri bisa mengetahui

besar upah/gaji atau bahkan kenaikan yang akan mereka peroleh.

c. Kepuasan terhadap Benefit merupakan kepuasan terhadap bentuk kompensasi

tidak langsung yang diterima karyawan yang di dalamnya termasuk asuransi

jiwa dan kesehatan, perencanaan pensiun, pembayaran untuk waktu tidak

bekerja (seperti liburan dan jalan-jalan), serta biaya pemeliharaan. Beberapa

benefit diberikan berdasarkan keanggotaan karyawan dalam organisasi (seperti

hari libur, asuransi jiwa), kemudian bisa saja bergantung pada lamanya

karyawan bekerja dalam suatu organisasi serta dapat juga bergantung pada

personal maupun karakteristik pekerjaan bentuk benefit lain seperti dana

rencana pensiun dan asuransi hidup

Kepuasan kompensasi diungkap melalui skala kepuasan kompensasi yang

disusun berdasarkan 3 aspek kepuasan kompensasi yang dikemukakan oleh

Heneman, dkk. (1986) yaitu kepuasan terhadap (1) Pay Level (2) Pay System (3)

Benefit.

Total skor yang diperoleh pada skala kepuasan kompensasi

menggambarkan tingkat kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima.

Semakin tinggi skor skala kepuasan kompensasi yang diperoleh pada karyawan,

menunjukkan semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap kompensasi pada para

karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor skala kepuasan kompensasi yang

diperoleh karyawan menunjukkan semakin rendah tingkat kepuasan karyawan

terhadap kompensasi yang diterima.

D. Populasi, Sampel, dan Cara Pengambilan Sampel 1. Populasi dan Sampel

Populasi adalah keseluruhan dari karakteristik atau unit hasil pengukuran

yang menjadi objek penelitian atau populasi merupakan objek atau subjek yang

berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan

masalah penelitian (Hadi, 2000). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan

tetap di perusahaan.

Sugiyono (2004) mengatakan bahwa bila populasi besar dan peneliti tidak

keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel

yang diambil dari populasi itu. Untuk itu sampel yang diambil harus betul–betul

representatif (mewakili). Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik

yang dimiliki oleh populasi tersebut. Hal yang senada juga dikemukakan Hadi

(2000) bahwa sampel merupakan sebahagian dari populasi atau sejumlah

penduduk yang jumlahnya kurang dari jumlah populasi dan harus mempunyai

paling sedikit satu sifat yang sama.

Karaktetistik populasi dalam penelitian ini adalah :

1. Guru dan karyawan tetap YPK Budi Murni Medan

2. Sudah bekerja selama minimal 2 tahun dimana diasumsikan karyawan yang

sudah bekerja minimal selama 2 tahun sudah cukup memiliki pemahaman

tentang nilai-nilai, tujuan dan aturan yayasan.

2. Cara Pengambilan Sampel

Hadi (2000) menyatakan bahwa sampling adalah cara yang digunakan

untuk mengambil sampel. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah cluster sampling. Menurut Azwar (2004) pengambilan

sampel dengan cara klaster (cluster sampling) adalah melakukan randomisasi

terhadap kelompok, bukan terhadap subjek secara individual.

Tidak ada batasan mengenai berapa jumlah ideal yang digunakan sebagai

sampel penelitian. Secara tradisional statistika menganggap bahwa jumlah sampel

menyatakan bahwa menetapkan jumlah sampel yang banyak lebih baik daripada

menetapkan jumlah sampel yang sedikit.

E. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode skala. Skala

adalah suatu prosedur pengambilan data yang merupakan suatu alat ukur aspek

afektif, kognitif dan konatif yang merupakan konstruk atau konsep psikologis

yang menggambarkan aspek kepribadian individu (Azwar, 2001). Ada dua buah

skala yang digunakan dalam penelitian ini yaitu skala semangat kerja dan skala

kepuasan terhadap kompensasi.

1. Skala semangat kerja

Skala semangat kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala

psikologis yang terdiri dari butir pernyataan yang disusun oleh peneliti

berdasarkan delapan ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi

yang disusun oleh Carlaw, Deming dan Friedman (2003) .

Skala yang digunakan adalah Skala model Likert dengan 4 (empat) buah

alternatif jawaban, yaitu: Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS) dan

Sangat Tidak Setuju (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan mendukung

dan tidak mendukung. Nilai setiap pilihan bergerak dari 1 sampai 4. Bobot

penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu SS=4, S=3, TS=2 dan STS=1.

sedangkan bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu SS=1, S=2,

Tabel 1. Blue print skala semangat kerja sebelum uji coba

No .

Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja

Tinggi

Jenis Aitem

Jlh f(%)

Mendukung Tidak Mendukung

1. Tersenyum dan tertawa

a. Melakukan pekerjaan

dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.

b.Memiliki kepercayaan

bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya

1,15,20 8,28,43 6 12,5

2. Memiliki inisiatif

a. Tidak membutuhkan

pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan

dengan tujuan memperbaiki atau

meningkatkan hasil pekerjaan.

b. Bertindak melebihi yang dituntut atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.

2,5,12 36,38,48 6 12,5

3 Berpikir kreatif dan luas

a. Memiliki kepercayaan

diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.

b.Berupaya menemukan

cara baru yang lebih

efisien dalam

menyelesaikan pekerjaan.

c. Menggunakan berbagai

pendekatan dalam mengatasi persoalan.

10,16,27 21,40,47 6 12,5

4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan

a. Antusias untuk tetap

meneruskan pekerjaannya.

b. Tidak mengalami

kebosanan dalam menyelesaikan

pekerjaannya.

5. Tertarik dengan pekerjaannya

a. Menaruh minat pada

pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.

b. Ingin segera tiba di

tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki

keinginan untuk mengundurkan diri atau

pindah kerja.

9,26,33 14,23,34 6 12,5

6. Bertanggung jawab

a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya. b. Memiliki keinginan untuk

memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan.

c. Bersungguh-sungguh

dalam menyelesaikan pekerjaan sampai selesai.

19,25,41 17,31,39 6 12,5

7. Memiliki kemauan bekerja sama

a. Bersedia untuk

berinteraksi dan bekerjasama dengan pekerja lain untuk

mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja.

b. Ikut berpartisipasi untuk

mencapai tujuan perusahaan.

13,42.45 6,18,29 6 12,5

8. Berinteraksi secara informal dengan atasan

a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.

b. Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan.

c. Mengadakan kegiatan bersama dengan atasan untuk menambah keakraban.

24,30,46 11,35,37 6 12,5

2. Skala kepuasan kompensasi

Skala kepuasan terhadap kompensasi yang digunakan dalam penelitian ini

adalah skala psikologis yang terdiri dari butir pernyataan yang disusun oleh

peneliti berdasarkan 3 aspek kepuasan kompensasi yang dikemukakan oleh

Heneman, dkk. (1986).

Skala yang digunakan adalah Skala model Likert dengan 4 (empat) buah

alternatif jawaban, yaitu: Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS) dan

Sangat Tidak Setuju (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan mendukung

dan tidak mendukung. Nilai setiap pilihan bergerak dari 1 sampai 4. Bobot

penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu SS=4, S=3, TS=2 dan STS=1.

sedangkan bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu SS=1, S=2,

TS=3 dan STS=4.

Tabel 2. Blue print skala kepuasan kompensasi sebelum uji coba

No.

Aspek-aspek Kepuasan Kompensasi

Jenis Aitem

Jlh f(%)

Fav Unfav

1. Pay Level 1,9,24,27,29 5,8,10,11,15,18 11 36,7%

2. Pay System 2,14,17,22 3,6,12,21,25,26 10 33,3%

3. Benefit 7,13,19,20,28,30 4,16,23 9 30%

F. Validitas, Reliabilitas, dan Daya Beda Aitem 1. Validitas Alat Ukur

Pengujian validitas diperlukan untuk mengetahui apakah skala penelitian

ini mampu menghasilkan data akurat sesuai dengan tujuan ukurnya. Validitas alat

ukur yang dipakai dalam penelitian ini adalah validitas isi yaitu validitas yang

menunjukkan sejauh mana aitem dalam skala diungkap oleh tes tersebut. Hal ini

berarti isi alat ukur tersebut harus komprehensif dan memuat isi yang relevan serta

tidak keluar dari batasan alat ukur (Azwar, 2000). Penilaian validitas isi

tergantung pada penilaian subjektif individual. Hal ini dikarenakan estimasi

validitas isi tidak melibatkan perhitungan statistik apapun melainkan hanya

analisis rasional (Azwar, 2000). Untuk mengetahui apakah skala yang disusun

oleh peneliti sudah valid, peneliti meminta pertimbangan dari dosen pembimbing

selaku professional judgement untuk memeriksa skala.

2. Reliabilitas Alat Ukur

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana suatu hasil suatu

pengukuran dapat dipercaya. Pengujian reliabilitas pada penelitian ini dilakukan

dengan menggunakan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach. Teknik ini

merupakan teknik yang sesuai untuk memeriksa konsistensi internal dalam sebuah

tes karena koefisien konsistensi internal adalah indeks homogenitas isi dan

kualitas item (Azwar, 2000). Reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas

(rxx) yang angkanya berada dalam rentang dari 0 sampai dengan 1,00. Semakin

11. Jika ada masalah dalam pekerjaan, maka saya dan rekan kerja bersama-sama mencari solusinya

12. Pekerjaan saya saat ini tidak sesuai dengan keahlian yang saya miliki

13. Sulit bagi saya untuk bekerja sama dengan rekan-rekan kerja saya

14. Bila mengalami kegagalan dalam pekerjaan, saya memperbaikinya segera 15. Saya tidak pernah mencoba pendekatan

baru dalam menyelesaikan masalah dalam pekerjaan

16. Saya mengundurkan diri jika saya merasa tidak menguasai pekerjaan saya 17. Saya senantiasa memelihara hubungan

baik dengan atasan saya

18. Saya bekerja lembur bila ada pekerjaan saya yang belum selesai

19. Saya senang dengan pekerjaan saya saat ini karena dapat mengaplikasikan ilmu dan keterampilan yang saya miliki

20. Jika merasa kesulitan saya akan mencoba cara baru untuk menyelesaikan pekerjaan saya

21. Pekerjaan saya saat ini membuat hidup saya tidak tenang

22. Saya lebih suka bekerja sendiri daripada bekerja sama dengan rekan kerja

23. Saya senang bertukar pikiran dengan atasan untuk mengatasi masalah yang saya hadapi dalam pekerjaan

24. Saya tidak bersedia lembur bila ada pekerjaan yang belum selesai karena dapat dilakukan esok hari

25. Saya sering tidak bergairah untuk melanjutkan pekerjaan saya

26. Saya ingin pindah kerja karena saya bosan dengan pekerjaan saya saat ini 27. Saya enggan mendiskusikan masalah

yang saya hadapi dengan atasan

28. Saya merasa tidak perlu meningkatkan kinerja karena sudah mendapat penilaian yang baik dari atasan

29. Saya akan mengerjakan tugas saya jika atasan ada di tempat

30. Saya memeriksa kembali tugas yang telah saya kerjakan agar tidak terjadi kesalahan

31. Saya dan rekan kerja bekerja sama dengan baik agar tujuan perusahaan dapat tercapai

32. Saya suka menunda pekerjaan saya jika tidak mendesak untuk diselesaikan

33. Saya menghargai kritik yang membangun yang diberikan oleh rekan kerja saya

34. Saya selalu mendiskusikan masalah yang saya hadapi dengan atasan

SKALA II

NO PERNYATAAN SS S TS STS

1. Saya puas dengan upah / gaji yang saya terima saat ini

2. Yayasan jarang memberikan kenaikan gaji atau upah pada para karyawan

3. Tidak semua karyawan memperoleh tunjangan dan jaminan kesejahteraan 4. Struktur pengupahan yang berlaku tidak

dikelola dan dijalankan dengan baik 5. Saya tidak puas dengan gaji/ upah yang

6. Sistem pengupahan yang diterapkan yayasan tidak konsisten

7. Yayasan tidak menyesuaikan beban kerja yang diberikan dengan gaji/ upah yang diterima

8. Tidak ada gunanya saya meningkatkan performa kerja jika kenaikan gaji/upah tidak didasarkan pada kinerja saya selama ini

9. Yayasan memberikan fasilitas dan jaminan kesejahteraan yang mendukung pekerjaan saya

10. Prosedur kenaikan gaji atau upah yang berlaku sudah adil dan layak

11. Dengan beban kerja yang diberikan kepada saya saat ini sudah seharusnya saya memperoleh gaji yang lebih besar dari sebelumnya

12. Sistem pengupahan yang berlaku dikelola dan dijalankan secara konsisten 13. Keuntungan yang saya peroleh selama

bekerja disini membuat saya puas menjalani pekerjaan saya saat ini

14. Adanya biaya pemeliharaan dan tunjangan lainnya membuat saya tertarik dengan pekerjaan saya saat ini

15. Saya merasa kriteria yang ditetapkan yayasan untuk menentukan kenaikan upah/gaji tidak sesuai

16. Aturan kenaikan gaji atau upah yang berlaku di yayasan jelas dan terbuka

17. Prosedur yang diberlakukan yayasan untuk mendapatkan jaminan kesehatan sangat rumit

18. Saya merasa upah/gaji yang diberikan sudah adil dan sesuai kebijakan yang berlaku

19. Sistem pengupahan yang berlaku tidak mencerminkan keadilan

20. Gaji/upah yang saya terima lebih rendah dibandingkan di yayasan lain yang sejenis untuk posisi pekerjaan yang sama 21. Gaji yang saya terima sesuai dengan

beban kerja yang diberikan kepada saya 22. Saya merasa tenang mengerjakan tugas

karena adanya jaminan dan tunjangan dari yayasan

23. Setiap karyawan yang berada pada posisi pekerjaan yang sama mendapat gaji yang sama

24. Jaminan kesejahteraan dan keuntungan lain yang saya peroleh membuat saya senang menjalani pekerjaan saya saat ini

MOHON PERIKSA KEMBALI JAWABAN ANDA

SEBELUM DIKEMBALIKAN

PASTIKAN TIDAK ADA JAWABAN YANG KOSONG