Analisis hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada pusat konservasi tumbuhan Kebun Raya Bogor- LIPI

ANALISIS HUBUNGAN ROTASI JABATAN DENGAN

PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA PUSAT KONSERVASI

TUMBUHAN KEBUN RAYA BOGOR-LIPI

Oleh

BAYU PUTRA ANGGERIANTO

H24104056

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

BAYU PUTRA ANGGERIANTO. H24104056. Relationships Analysis of Rotation Position with Employees Work Performance at Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI. Under the guidance of SITI RAHMAWATI

Mutations horizontal (rotation) is a phenomenon that often occurs in an organization to improve the quality of human resources. Rotation is the movement of an employee from one field to field duty assignment other has a level not much different in terms of salary, responsibility, and structural levels. The aim is to increase knowledge and experience, enhance competence, self-development and reduce the level of saturation.

Pusat Konservasi Tumbuhan (PKT) Kebun Raya Bogor-Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) is the agency that implements the rotation office. Implementation of rotation positions have several obstacles in its implementation, the employer still has compassion toward his subordinates to be rotated so that the subjectivity of decision-making, does not have competent human resources that will be rotated, and several employees in the office did not implement rotation in accordance with established procedures. Job rotation in the PKT Kebun Raya Bogor-LIPI also be made in reducing the level of saturation in some work and fill positions that are less or not filled. Saturation of employees resulting from the work of the same routine every day for long periods of time will lead to a difficult psychological fatigue eliminated. These circumstances can lead to decreased job performance and an employee who was not anticipated by the PKT Kebun Raya Bogor-LIPI, it will be bad for the development and achievement of the PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

The purpose of this study was (1) Identify the implementation of rotation position at PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. (2) Identify the performance of the employees at PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. (3) Analyze the title rotation relationship with an employee's work performance at PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

The research was conducted in the PKT Kebun Raya Bogor-LIPI are addressed at Jl. Ir. H. Juanda 13 Bogor. This study was conducted for 3 (three) months, the month in August 2012 to October 2012. Types and sources of data used in this study consisted of primary data and secondary data. The primary data obtained from interviews and distributing questionnaires. Secondary data obtained from the study of literature, the internet and reference books related to this research. This study sampling technique used purposive sampling judgmental sampling techniques that are part of the non-probability sampling. The method of data analysis used to determine the rotational correlation with the performance of the employee positions are Rank Spearman correlation analysis and hypothesis testing to determine the relationship using the formula t test. Cross tabulation analyzes are used to determine the characteristics of the employee relations office by rotation at PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

The results of the perception of employees who agreed to the implementation of rotational positions held by 52.7%. While most alternative answer chosen is very low ie 0.6% disagreed. These results indicate the perception of employees on the implementation of rotational position in the PKT Kebun Raya Bogor-LIPI implemented. The results of the performance of the employees agreed to answer most preferred by 50.8%. While the alternative minimum response rate of 0.1%. These results demonstrate the performance of the employee PKT Kebun Raya Bogor-LIPI can be said to be high.

Relationships rotational position with an employee's work performance at PKT Kebun Raya Bogor-LIPI by Rank Spearman correlation test showed a rate of

0.599 a strong category with significance 0.000 <0.1 (α = 10%). This shows there

is a significant positive correlation relationship between the rotation of office with employee work performance and an employee PKT Kebun Raya Bogor-LIPI rotation position, it will affect his performance. Based on the calculation of the t test, the results obtained by t = 6.347, t table at significance level 0.1 with degrees of freedom d = 74-2 = 72 obtained a value of 1.293. Value t count> t table then reject Ho and accept Ha, which means there is a relationship between the rotation of office with employee work performance at PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

RINGKASAN

BAYU PUTRA ANGGERIANTO. H24104056. Analisis Hubungan Rotasi Jabatan dengan Prestasi Kerja Pegawai Pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun

Raya Bogor-LIPI. Di bawah bimbingan SITI RAHMAWATI

Mutasi horizontal (rotasi) merupakan fenomena yang sering terjadi di suatu organisasi untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Rotasi merupakan perpindahan seorang pegawai dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya dengan memiliki tingkatan yang tidak jauh berbeda baik dari segi gaji, tanggung jawab, maupun tingkat struktural. Tujuannya adalah menambah pengetahuan dan pengalaman, meningkatkan kompetensi, pengembangan diri dan mengurangi tingkat kejenuhan.

Pusat Konservasi Tumbuhan (PKT) Kebun Raya Bogor-Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) merupakan lembaga yang menerapkan rotasi jabatan. Pelaksanaan rotasi jabatan memiliki beberapa hambatan dalam pelaksanaannya, yaitu atasan masih mempunyai rasa iba terhadap bawahannya yang akan dirotasi sehingga adanya subyektifitas pengambilan keputusan, belum memiliki sumberdaya manusia berkompeten yang akan dirotasikan, dan beberapa pegawai dalam melakukan rotasi jabatan tidak melaksanakannya sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Rotasi jabatan dalam PKT Kebun Raya Bogor-LIPI juga dapat dilakukan dalam mengurangi tingkat kejenuhan dalam melakukan pekerjaan dan mengisi jabatan yang kurang atau belum terisi. Kejenuhan pegawai diakibatkan karena rutinitas pekerjaan yang sama setiap harinya dalam jangka waktu yang lama akan menimbulkan kelelahan secara psikis yang sukar dihilangkan. Keadaan tersebut dapat memicu prestasi kerja pegawai yang menurun dan apabila tidak diantisipasi oleh PKT Kebun Raya Bogor-LIPI, maka akan berdampak buruk bagi perkembangan dan pencapaian tujuan PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi pelaksanaan rotasi jabatan pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI. (2) Mengidentifikasi prestasi kerja pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI. (3) Menganalisis hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI.

Penelitian ini dilakukan di PKT Kebun Raya Bogor-LIPI yang beralamatkan di Jl. Ir. H. Djuanda no.13 Bogor. Penelitian ini dilaksanakan selama 3 (tiga) bulan, yaitu bulan Agustus 2012 sampai bulan Oktober 2012. Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, internet dan buku-buku referensi yang terkait dengan penelitian ini. Teknik pengambilan sampel Penelitian ini secara

purposive menggunakan teknik pengambilan sampel judgmental sampling yang merupakan bagian dari non probability sampling. Metode analisis data yang digunakan untuk mengetahui hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai adalah analisis korelasi Rank Spearman dan pengujian hipotesis untuk mengetahui ada tidaknya hubungan menggunakan rumus uji t. Analisis Tabulasi

Silang digunakan untuk mengetahui hubungan karakteristik pegawai dengan rotasi jabatan pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

Hasil persepsi pegawai yang setuju pelaksanaan rotasi jabatan dilaksanakan sebesar 52,7%. Sedangkan alternatif jawaban yang paling rendah dipilih adalah sangat tidak setuju yaitu 0,6%. Hasil ini menunjukkan persepsi pegawai atas pelaksanaan rotasi jabatan pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI dilaksanakan dengan baik. Hasil prestasi kerja pegawai jawaban setuju paling banyak dipilih sebesar 50,8%. Sedangkan alternatif jawaban paling rendah sebesar 0,1%. Hasil ini menunjukkan prestasi kerja pegawai PKT Kebun Raya Bogor-LIPI dapat dikatakan tinggi.

Hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI berdasarkan uji korelasi Rank Spearman menunjukkan angka sebesar 0,599 yang termasuk kategori kuat dengan signifikasi 0,000 < 0,1 (α = 10%). Hal ini menunjukkan korelasi positif yang berarti terdapat hubungan antara rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai dan apabila pegawai PKT Kebun Raya Bogor-LIPI melakukan rotasi jabatan, maka akan berpengaruh terhadap prestasi kerjanya. Berdasarkan perhitungan uji t, diperoleh hasil t hitung = 6,347,

sedangkan t tabel pada taraf signifikansi 0,1 dengan derajat bebas db = 74-2 = 72

didapat nilai sebesar 1,293. Nilai t hitung > t tabel maka tolak Ho dan terima Ha, yang berarti terdapat hubungan antara rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

ANALISIS HUBUNGAN ROTASI JABATAN DENGAN

PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA PUSAT KONSERVASI

TUMBUHAN KEBUN RAYA BOGOR-LIPI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Oleh

BAYU PUTRA ANGGERIANTO

H24104056

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Judul Skripsi : Analisis Hubungan Rotasi Jabatan Dengan Prestasi Kerja Pegawai Pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI

Nama : Bayu Putra Anggerianto

NIM : H24104056

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd NIP. 19591231 198601 2 003

Mengetahui, Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP. 19610123 198601 1 002

iv

RIWAYAT HIDUP

Bayu Putra Anggerianto lahir pada tanggal 5 Juni 1989 di Bogor, Jawa Barat. Penulis merupakan anak terakhir dari 3 bersaudara dari keluarga Bapak Bambang Poerwiyanto dan Ibu Yulie Sukarsih.

Pada tahun 1993-1995 memulai pendidikan di TK Akbar Bogor. Setelah itu melanjutkan pendidikan formal di Sekolah Dasar (SD) Bina Insani Bogor pada tahun 1995-2001. Pada tahun 2001-2004 penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Bina Insani. Sekolah Menengah Atas (SMA) dilalui selama 3 tahun di SMA Plus YPHB dan lulus pada tahun 2007 lalu melanjutkan pendidikan di Institut Pertanian Bogor (IPB) pada Program Diploma Keahlian Akuntansi melalui jalur USMI (Ujian Seleksi Masuk IPB) sebagai angkatan 44 (empat puluh empat). Pada Tahun 2010 penulis melanjutkan pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor sebagai angkatan 8.

v

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

Skripsi ini berjudul Analisis Hubungan Rotasi Jabatan dengan Prestasi Kerja Pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI. Skripsi merupakan salah satu syarat guna mencapai gelar kesarjanaan pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan. Penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak terutama PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

vi

UCAPAN TERIMA KASIH

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu, membimbing, memberikan saran dan dorongan dalam penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ibu Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku dosen pembimbing yang dengan sabar telah memberikan bimbingan dalam penulisan skripsi ini.

2. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc. selaku penguji yang telah memberikan masukan terhadap penulisan skripsi.

3. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si. selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan terhadap penulisan skripsi.

4. Bapak Dr. Ir. Sudarmono, M.Sc. selaku peneliti yang telah membantu dalam pengumpulan data kuesioner penelitian.

5. Bapak Sutarno, SE. selaku Kepala Subbagian Kepegawaian yang telah memberikan pengarahan dalam pengambilan data.

6. Bapak Drs. Uu Maryono selaku Analis Kepegawaian Madya yang telah memberikan informasi, data dan membantu dalam penulisan skripsi.

7. Bapak Ajah dan Nurcholis P Sidik, A.Md selaku Analis Kepegawaian Penyelia yang telah memberikan data mengenai pelaksanaan rotasi jabatan. 8. Ibu Dian Latifah, M.App,Sc. Selaku Pengawas Unit Bank Biji yang telah

memberikan bantuan penyebaran kuesioner.

9. Ibu Yani Ruhyani selaku Arsiparis Penyelia yang telah membantu mengumpulkan kuesioner pada Subbag Umum.

10. Kedua orang tua, kakak Bayu Putri Anugrastie dan Kakak Bayu Putri Anggarizky yang telah memberikan dukungan, doa, dan kasih sayang sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.

11. Aditya Putri, A.Md. yang telah memberikan doa, cinta dan motivasinya selama penulisan skripsi ini.

12. Prasetia Nugraha, A.Md. selaku teman dalam melakukan penelitian di PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

vii

13. Kemas, Shinya, Arnold, Pramadyka, Syibil, Habiba, Fanur, Kurniawan, Erfianto, Adityo, Ikhsan, Andika, Otemusu, Reza, Agung, Hendri, Prawira, Arfiansyah, David dan teman-teman Program Sarjana Alih Jenis angkatan 8 lainnya.

14. Seluruh pegawai dan staf Kantor PKT Kebun Raya Bogor-LIPI yang telah membantu dalam pemberian informasi dan pengumpulan data penelitian. 15. Seluruh staf pendidik dan staf kependidikan Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.

Bogor, Februari 2013

viii

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iv

KATA PENGANTAR ... v

UCAPAN TERIMA KASIH ... vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1. Rotasi Jabatan ... 9

2.1.1 Manfaat dan Tujuan Rotasi Jabatan... 10

2.1.2 Dasar-dasar Rotasi Jabatan ... 10

2.1.3 Cara-cara Rotasi Jabatan ... 11

2.1.4 Sebab dan Alasan Rotasi Jabatan ... 13

2.2. Prestasi kerja ... 15

2.2.1 Penilaian Prestasi Kerja Pegawai ... 16

2.2.2 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Pegawai ... 16

2.2.3 Syarat-syarat dalam Penilaian Prestasi Kerja... 17

2.2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja ... 18

2.2.5 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja ... 19

2.2.6 Pejabat Penilai dan Tata Cara Penilaian Prestasi Kerja ... 21

2.2.7 Masalah Potensial dalam Penilaian Prestasi Kerja ... 22

2.3. Hubungan Rotasi Jabatan dengan Peningkatan Prestasi Kerja Pegawai ... 24

2.4. Penelitian Terdahulu ... 25

III. METODOLOGI PENELITIAN ... 27

3.1. Kerangka Pemikiran ... 27

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29

3.3. Jenis dan Sumber Data Penelitian ... 29

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 29

3.5. Teknik Pengambilan Sampel ... 30

3.6. Pengolahan dan Analisis Data ... 31

3.6.1 Uji Hipotesis ... 31

3.6.2 Analisis Deskriptif ... 32

3.6.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 33

3.6.4 Analisis Tabulasi Silang (Crosstab) ... 36

3.6.5 Analisis Korelasi Rank Spearman ... 36

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 39

4.1. Gambaran Umum Kebun Raya Bogor ... 39

ix

4.1.3 Sumber Daya Manusia dan Sumber Dana Kebun Raya Bogor ... 44

4.1.4 Mekanisme Pelaksanaan Rotasi Jabatan pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI... 44

4.2. Karakteristik Pegawai ... 46

4.3.1 Jenis Kelamin ... 46

4.3.2 Pendidikan ... 46

4.3.3 Status Pernikahan ... 47

4.3.4 Usia ... 47

4.3.5 Masa Kerja ... 48

4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 50

4.4. Analisis Rotasi Jabatan dan Prestasi Kerja Pegawai ... 52

4.4.2 Analisis Prestasi Kerja Pegawai pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI . 57 4.5. Analisis Tabulasi Silang (Crosstab) ... 62

4.6. Analisis Korelasi Rank Spearman ... 67

4.7. Pengujian Hipotesis ... 71

4.8. Implikasi Manajerial ... 72

KESIMPULAN DAN SARAN ... 73

1. Kesimpulan ... 73

2. Saran... ... 74

DAFTAR PUSTAKA ... 75

x

DAFTAR TABEL

No.

Halaman

1. Data Pelaksanaan Rotasi Pegawai ... 3

2. Pemetaan Pelaksanaan Rotasi Jabatan ... 3

3. Tingkat Ketidakhadiran, Keterlambatan dan Pulang Cepat Pegawai ... 4

4. Skor Kriterian Jawaban ... 33

5. Klasifikasi Nilai Alpha ... 36

6. Jumlah Pegawai Tahun 2012 ... 44

7. Karakteristik Pegawai menurut Jenis Kelamin ... 46

8. Karakteristik Pegawai menurut Pendidikan ... 46

9. Karakteristik Pegawai menurut Status Pernikahan ... 47

10. Karakteristik Pegawai menurut Usia ... 47

11. Karakteristik Pegawai menurut Masa Kerja ... 48

12. Karakteristik Pegawai menurut Jabatan ... 49

13. Hasil Uji Validitas Rotasi Jabatan ... 50

14. Hasil Uji Validitas Prestasi Kerja Pegawai ... 51

15. Persepsi Pegawai terhadap Rotasi Jabatan ... 53

16. Persepsi Pegawai terhadap Pengalaman ... 55

17. Persepsi Pegawai terhadap Pengetahuan ... 55

18. Persepsi Pegawai terhadap Kebutuhan ... 56

19. Persepsi Pegawai terhadap Kecakapan ... 56

20. Persepsi Pegawai terhadap Tanggung Jawab ... 57

21. Persepsi Pegawai terhadap Prestasi Kerja Pegawai ... 58

22. Persepsi Pegawai terhadap Kinerja ... 60

23. Persepsi Pegawai terhadap Kompetensi ... 60

24. Persepsi Pegawai terhadap Pengembangan Diri ... 61

25. Tabulasi Silang Jenis Kelamin terhadap Rotasi Jabatan ... 62

26. Tabulasi Silang Pendidikan terhadap Rotasi Jabatan ... 63

27. Tabulasi Silang Status Pernikahan terhadap Rotasi Jabatan ... 64

28. Tabulasi Silang Usia terhadap Rotasi Jabatan ... 65

29. Tabulasi Silang Masa Kerja terhadap Rotasi Jabatan ... 67

30. Himpunan Skor Kembar Variabel Rotasi Jabatan ... 68

31. Himpunan Skor Kembar Variabel Prestasi Kerja Pegawai ... 69

xi

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Diagram Sebab Akibat Hubungan Rotasi jabatan dengan Prestasi Kerja

Pegawai... 5 2. Kerangka Pemikiran ... 28 3. Struktur Organisasi PKT Kebun Raya Bogor-LIPI ... 43 4. Mekanisme Pelaksanaan Rotasi Jabatan pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI . 45 5. Kurva Daerah Penolakan dan Penerimaan Hipotesis ... 71

xii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 78 2. Hasl Uji Validitas Variabel Rotasi Jabatan dan Prestasi Kerja Pegawai ... 82 3. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Rotasi Jabatan dan Prestasi Kerja Pegawai ... 83 4. Hasil Perhitungan Kuadrat Selisih Variabel Rotasi Jabatan dengan Variabel

Prestasi Kerja Pegawai ... 84 5. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Rotasi Jabatan dengan Prestasi Kerja

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang

Organisasi merupakan sekelompok orang yang secara bersama-sama ingin mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya dan pada dasarnya setiap organisasi akan melakukan berbagai aktivitas untuk mencapai tujuannya, maka dari itu organisasi akan berusaha mengarahkan sumber daya yang ada serta mengatur dan mengontrol untuk mencapai hasil dan keuntungan yang maksimal. Prestasi kerja merupakan hasil kinerja seseorang yang ditentukan oleh kemampuan karateristiknya terhadap pekerjaan atau tugas yang dilakukan. Penyebab prestasi kerja menurun dikarenakan pegawai terus menerus melakukan pekerjaan yang sama dari waktu ke waktu, sehingga pada suatu saat akan sampai pada titik jenuh dan akhirnya akan merasa jenuh dalam melakukan pekerjaanya. Kejenuhan itu akan memberikan pegawai yang bersangkutan pada rutinitas kerja dan situasi kerja yang monoton, sehingga prestasi kerja pegawai akan menurun. Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan prestasi kerja yaitu dengan merotasi atau memindahkan pegawai secara berkala dari suatu pekerjaan/jabatan lain secara horizontal. Cara ini disebut rotasi jabatan atau dikenal juga dengan istilah job rotation, pergantian/perputaran jabatan, rolling, transfer, atau pindah posisi.

Mutasi horizontal (rotasi) merupakan fenomena yang sering terjadi di suatu organisasi. Rotasi merupakan perpindahan seorang pegawai dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya dengan memiliki tingkatan yang tidak jauh berbeda baik dari segi gaji, tanggung jawab, maupun tingkat struktural. Tujuannya adalah menambah pengetahuan dan pengalaman, meningkatkan kecakapan, pengembangan diri dan mengurangi tingkat kejenuhan. Rotasi jabatan yang dilaksanakan oleh suatu organisasi merupakan tindak lanjut dari penilaian prestasi kerja pegawai. Rotasi jabatan akan memberikan keuntungan bagi suatu organisasi karena akan memiliki pegawai yang kompeten dalam beberapa jenis pekerjaan. Pelaksanaan rotasi jabatan sebaiknya didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan yang matang, sebab

bila tidak demikian rotasi jabatan yang dilaksanakan itu bukannya merupakan tindakan yang menguntungkan tetapi akan dapat merugikan organisasi yang bersangkutan.

Pusat Konservasi Tumbuhan (PKT) Kebun Raya Bogor-Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) merupakan kerjasama antara PKT Kebun Raya Bogor dengan LIPI dalam pembangunan kebun raya daerah tentang Lingkungan Hidup dan Pengelolaan Bencana. PKT Kebun Raya Bogor mempunyai visi yaitu menjadi salah satu Kebun Raya terbaik di dunia dalam bidang konservasi dan penelitian tumbuhan tropika, pendidikan lingkungan dan pariwisata. Pegawai yang terdapat pada PKT Kebun Raya Bogor merupakan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang tercantum pada Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Pegawai negeri adalah unsur aparatur negara, abdi negara dan abdi masyarakat yang penuh dengan kesetiaan dan ketaatan kepada Pancasila, UUD 1945, Negara dan Pemerintah menyelenggarakan tugas pemerintahan dan pembangunan.

Pengelolaan kualitas pegawai menjadi landasan utama dengan tujuan pembentukan dan pencapaian visi dan misi dari Kebun Raya. Pencapaian visi dan misi akan dapat terwujud apabila PKT Kebun Raya Bogor-LIPI memiliki pegawai berprestasi kerja tinggi. Penilaian Pegawai Negeri Sipil pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI dilakukan dengan menggunakan DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) yang dilakukan oleh atasannya langsung dari pejabat yang dinilai terhadap setiap pegawai yang akan dinilai dan Penilaian Penilaian DP3 bertujuan untuk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan PNS. Sebelum dilakukannya penilaian terhadap pegawai melalui DP3, PKT Kebun Raya Bogor-LIPI memiliki penilaian khusus yang digunakan sebagai catatan setiap atasan kepada bawahannya sebagai bukti penilaian terhadap aktivitas baik maupun buruk pegawai yang dinilai dan catatan ini berupa Buku Catatan Penilaian Pegawai Negeri Sipil. Dengan adanya Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun 1999 tentang pokok-pokok kepegawaian, dan tentang wewenang

3

pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian pegawai negeri sipil diatur di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 96 Tahun 2000. Kedua Peraturan perundang-undangan tersebut merupakan pedoman pelaksanaan mutasi kepegawaian di setiap instansi pemerintah umum dan PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. Pelaksanaan Rotasi jabatan pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI sudah diterapkan, data Pelaksanaan rotasi jabatan dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1.Data Pelaksanaan Rotasi Pegawai

Periode Jumlah Pegawai Jumlah Rotasi Pegawai

Januari-Agustus 2012 286 13

Sumber: Data Subbagian Kepegawaian PKT Kebun Raya Bogor-LIPI Berdasarkan Tabel 1 menunjukkan pada periode Januari sampai Agustus 2012 dari 286 pegawai yang melaksanakan rotasi jabatan berjumlah 13 pegawai. Pemetaan pelaksanaan rotasi jabatan pada 13 pegawai dapat dipetakan pada Tabel 2.

Tabel 2. Pemetaan Pelaksanaan Rotasi Jabatan

Keterangan Pelaksanaan Rotasi Jabatan

Sebelum Sesudah

Pegawai 1 Peregristrasi Data Koleksi Tumbuhan Perawat Koleksi Tumbuhan Pegawai 2 Kasubbagian Kepegawaian Kasubbagian Umum Pegawai 3 Pemelihara Bibit Tumbuhan

Subbidang Seleksi dan Pembibitan

Pemelihara Bibit Tumbuhan Subbidang Reintroduksi Tumbuhan Langka

Pegawai 4

Pemelihara Kebun Koleksi Subbidang Pemeliharaan Koleksi Anggrek

Pemelihara Kebun Koleksi Subbidang Pemeliharaan Pertamanan

Pegawai 5 Pemelihara Kebun Koleksi

Subbidang Kebun Koleksi Wilayah II

Pemelihara Kebun Koleksi Subbidang Kebun Koleksi Wilayah I

Pegawai 6 Pemelihara Kebun Koleksi

Subbidang Kebun Koleksi Wilayah II

Pemelihara Kebun Koleksi Subbidang Kebun Koleksi Wilayah I

Pegawai 7 Perawat Koleksi Kebun Pertamanan Pemelihara Kebun Koleksi Pertamanan Pegawai 8 Perawat Koleksi Tumbuhan

Subbidang Kebun Koleksi Wilayah I

Perawat Koleksi Tumbuhan

Subbidang Kebun Koleksi Pertamanan Pegawai 9 Pranata Humas Muda Subbagian Jasa

dan Informasi

Penata Usaha Persediaan Subbagian Umum

Pegawai 10 Teknisi Litkayasa Penyelia Seleksi dan Pembibitan

Teknisi Litkayasa Penyelia Pemeliharaan Koleksi Pegawai 11 Teknisi Pembibitan Reintroduksi

Tumbuhan Langka

Teknisi Litkayasa Penyelia Pemeliharaan Koleksi Pegawai 12 Dokumentalis Subbagian Jasa dan

Informasi

Penyiap Pameran dan Jurnalistik Subbagian Jasa dan Informasi Pegawai 13 Teknisi Utilitas Subbagian Umum Penata Usaha Surat dan Kearsipan

Subbagian Umum

Sumber: Data Subbagian Kepegawaian PKT Kebun Raya Bogor-LIPI Berdasarkan Tabel 2 menunjukkan pemetaan rotasi jabatan terhadap 13 pegawai pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. Pegawai yang memiliki jabatan Pemeliharaan Kebun Koleksi paling dominan melaksanakan rotasi

jabatan dengan jumlah 3 pegawai dan yang memangku jabatan sesudah melaksanakan rotasi jabatan juga paling dominan merupakan jabatan Pemeliharaan Kebun Koleksi dengan jumlah 4 pegawai. Namun, Pelaksanaan rotasi jabatan masih memiliki beberapa hambatan dalam pelaksanaannya, yaitu masih terdapat pegawai yang belum mengetahui pelaksanaan rotasi jabatan, atasan masih mempunyai rasa iba terhadap bawahannya yang akan dirotasi sehingga adanya subyektifitas pengambilan keputusan, tidak dilakukan sesuai dengan kompetensi dan belum memiliki sumberdaya manusia berkompeten yang akan dirotasikan. Rotasi jabatan dalam PKT Kebun Raya Bogor-LIPI juga dapat dilakukan dalam mengurangi tingkat kejenuhan dalam melakukan pekerjaan dan mengisi jabatan yang kurang atau kosong. Kejenuhan pegawai diakibatkan karena rutinitas pekerjaan yang sama setiap harinya dalam jangka waktu yang lama akan menimbulkan kelelahan secara psikis yang sukar dihilangkan. Keadaan tersebut dapat memicu prestasi kerja pegawai menurun dan apabila tidak diantisipasi oleh PKT Kebun Raya Bogor-LIPI, maka akan berdampak kurang baik bagi perkembangan dan pencapaian tujuan PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. Prestasi kerja pegawai dapat dinilai melalui tingkat kedisiplinan ketidakhadiran, keterlambatan dan pulang cepat pegawai yang dapat dilihat pada Tabel 3.

.Tabel 3. Tingkat Ketidakhadiran, Keterlambatan dan Pulang Cepat Pegawai

Keterangan Periode Januari-Agustus 2012

Ketidakhadiran Keterlambatan Pulang Cepat

Januari 69,20% 24,03% 1,58%

Februari 9,99% 16,50% 4,25%

Maret 11,17% 14,04% 4,14%

April 7,62% 11,76% 4,47%

Mei 12,45% 16,14% 4,15%

Juni 14,63% 23,50% 2,80%

Juli 11,44% 22,21% 14,47%

Agustus 12,57% 17,82% 44,21%

Rata-rata 18,63% 18,25% 11,44%

Sumber: Data Subbagian Kepegawaian PKT Kebun Raya Bogor-LIPI Berdasarkan Tabel 2 menunjukkan rata-rata tingkat kehadiran sebesar 18,63%, keterlambatan sebesar 18,25% dan pulang cepat pegawai sebesar 11,44%. Ketidakhadiran pada bulan Januari memiliki persentase tertinggi

5

sebesar 69,20%. Ketidakhadiran pegawai dapat disebabkan adanya cuti pegawai, izin karena kepentingan pribadi, dan faktor kejenuhan dalam melaksanakan pekerjaan. Sedangkan, Keterlambatan pada bulan Januari memiliki persentase tertinggi sebesar 24,03% dan pulang cepat pegawai pada bulan Agustus memiliki persentase tertinggi sebesar 44,21%. Keterlambatan dan pulang cepat pegawai dapat mengindikasi adanya faktor kejenuhan dalam bekerja sehingga memiliki persentase rata-rata diatas 10%. Hambatan yang menyebabkan prestasi kerja menurun dapat diatasi dengan pengembangan karir pegawai yang salah satunya adalah melaksanakan rotasi jabatan.

Rotasi jabatan berpengaruh positif terhadap pengurangan tingkat kejenuhan, peningkatan pengisian jabatan yang kosong, penambahan pengetahan pegawai, peningkatan pengalaman baru pegawai dan peningkatan kompetensi di berbagai bidang pekerjaan yang berdampak pada peningkatan kinerja dan prestasi kerja pegawai yang akan tercapainya tujuan organisasi bila dilakukan sesuai dengan Undang-Undang dan peraturan organisasi. Sebab adanya pelaksanaan rotasi jabatan adalah adanya tingkat kejenuhan dalam bekerja yang tinggi, tingginya penempatan pegawai yang tidak sesuai dengan kompetensi, tingginya jumlah jabatan yang kosong. Permasalahan dalam penanganan rotasi jabatan pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI dianggap penting, karena dapat mendukung prestasi kerja pegawai sehingga dapat mencapai tujuan. Penelitian ini dilakukan untuk menjadi bahan evaluasi bagi PKT Kebun Raya Bogor-LIPI dalam melaksanakan rotasi jabatan untuk meningkatkan prestasi kerja pegawai dan memberikan pertimbangan seberapa penting pegawai harus melakukan rotasi jabatan sehingga dapat memberi keuntungan bagi pegawai dan lembaga terkait. Diagram sebab akibat hubungan pelaksanaan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Diagram Sebab Akibat Hubungan Rotasi jabatan dengan Prestasi Kerja Pegawai

Peningkatan Rotasi Jabatan

Penambahan Pengalaman Baru bagi

Pegawai Peningkatan Pengisian

Jabatan yang Kosong Pengurangan Tingkat Kejenuhan Tingginya Jumlah Jabatan yang Kosong Peningkatan Prestasi Kerja Pegawai Tingkat Kejenuhan

dalam Bekerja yang Tinggi Penambahan Pengetahuan Pegawai Tercapainya Tujuan Organisasi Peningkatan Kinerja Pegawai Peningkatan Kompetensi di Berbagai Bidang Pekerjaan Tingginya Penempatan Pegawai yang Tidak Sesuai dengan Kompetensi + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang terdapat permasalahan dalam penanganan hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai. Rotasi Jabatan dapat memberikan manfaat atau dampak terhadap prestasi kerja sehingga dapat mewujudkan pegawai yang disiplin, berpengetahuan luas, memiliki pengalaman baru, mengurangi tingkat kejenuhan dan berkinerja tinggi. maka perumusan masalah dalam penelitian ini yaitu:

1. Bagaimana pelaksanaan rotasi jabatan pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI?

2. Bagaimana prestasi kerja pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI?

3. Bagaimana hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian adalah menjawab permasalahan yang telah dirumuskan dalam perumusan masalah dengan data, informasi dan metode yang digunakan sehingga memperoleh hasil yang baik. Adapun tujuan yang ingin diperoleh dalam penelitian ini yaitu:

1. Mengidentifikasi pelaksanaan rotasi jabatan pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI.

2. Mengidentifikasi prestasi kerja pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI.

3. Menganalisis hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil analisis dari perumusan masalah penelitian ini diharapkan menjadi manfaat bagi pihak yang membutuhkan. Terutama sebagai pertimbangan pelaksanaan rotasi jabatan, menambah pengetahuan dan menjadi referensi yang berkaitan dengan penelitian. Berikut manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini yaitu:

1. Penelitian ini dapat menjadi bahan masukan sebagai pertimbangan dalam pelaksanaan rotasi jabatan dalam usaha meningkatkan prestasi kerja pegawai di Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor-LIPI.

2. Memberikan manfaat pengetahuan serta wawasan bagi peneliti dalam bidang SDM serta hubungan antara rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai.

3. Hasil penelitian diharapkan menjadi referensi yang berkaitan dengan rotasi jabatan dan prestasi kerja pegawai bagi pihak yang membutuhkan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah terbatas pada persepsi pegawai terhadap pelaksanaan rotasi jabatan dan prestasi kerja pegawai serta hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rotasi Jabatan

Rotasi jabatan berasal dari kata transfer (alih tugas). Terdapat beberapa definisi yang dikemukakan oleh para ahli tentang rotasi jabatan diantaranya:

Menurut Wahyudi (2002) job rotation atau perputaran jabatan merupakan suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat/golongan dengan tujuan untuk menambah pengetahuan seseorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Metode job rotation para pegawai yang mengalami perpindahan secara rutin dalam suatu pekerjaan kepekerjaan lain untuk memperoleh pengetahuan organisasi atau perusahaan secara menyeluruh.

Handoko (2000) mengemukakan bahwa rotasi jabatan yaitu memindahkan para pegawai dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan-pekerjaan itu secara nyata tidak berubah, hanya para pegawai yang berputar dengan tujuan untuk mengatasi sifat monoton dari pekerjaan yang sangat terspesialisasi melalui pemberian kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan. Siagian (2008) Rotasi jabatan atau alih tugas adalah penempatan seseorang pada tugas yang baru dengan tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama. Rivai (2006) mengemukakan bahwa rotasi jabatan adalah seorang pegawai yang dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lain yang tingkatannya hampir sama baik dari segi gaji, tanggung jawab, maupun tingkat struktural. Dessler (2006) Rotasi jabatan berarti memindahkan calon manajemen (management trainee) dari departemen satu ke departemen lain untuk memperluas pemahaman dan menguji kemampuan pegawai.

Berdasarkan definisi dari para ahli dapat disimpulkan bahwa rotasi jabatan merupakan suatu proses perpindahan pegawai dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam

hal gaji ataupun pangkat/golongan dengan tujuan untuk meningkatkan, pengetahuan, pengalaman, keterampilan, keahlian pegawai dan untuk mengatasi kejenuhan.

2.1.1 Manfaat dan Tujuan Rotasi Jabatan

Menurut Siagian (2008), terdapat beberapa manfaat dari rotasi jabatan antara lain:

1. Memberi pengalaman baru

2. Membuat cakrawala pandangan pegawai lebih luas 3. Mengurangi tingkat kejenuhan dan kebosanan 4. Memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru

5. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional 6. Persaingan dalam menghadapi tugas baru

7. Meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karena adanya tantangan baru dalam bekerja.

Hasibuan (2003) berpendapat bahwa tujuan rotasi jabatan sebagai berikut:

1. Meningkatkan produktivitas kerja pegawai

2. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan/jabatan

3. Menghilangkan rasa jenuh/bosan pegawai terhadap pekerjaanya 4. Memperluas/menambah pengetahuan pegawai

5. Pelaksanaan hukuman atas pelanggaran yang dilakukan pegawai 6. Memberikan imbalan atas prestasinya

7. Alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka

8. Tindakan pengamanan yang lebih baik

9. Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik pegawai

2.1.2 Dasar-dasar Rotasi Jabatan

Dasar-dasar rotasi jabatan merupakan bentuk pengembangan pegawai yang mengacu pada proses pelaksanaan rotasi jabatan. Menurut Hasibuan (2002) membagi 3 (tiga) dasar atau landasan rotasi jabatan, yaitu:

11

1. Merit system, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Sistem ini termasuk dasar rotasi yang baik karena dapat meningkatkan semangat kerja dan disiplin pegawai sehingga prestasi kerjanya meningkat.

2. Seniority system, yaitu perpindahan jabatan yang dilaksanakan atas dasar masa kerja, usia, dan pengalaman kerja dari jabatan yang bersangkutan. Sistem ini tidak objektif karena kecakapan orang yang dipindahkan didasarkan pada senioritas dan belum tentu mampu memangku jabatan yang baru.

3. Spoil system, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak suka (like or dislike).

2.1.3 Cara-cara Rotasi Jabatan

Terdapat 2 (dua) cara rotasi yang dilakukan di dalam organisasi menurut Hasibuan (2003), yaitu:

1. Cara tidak ilmiah

Rotasi dengan cara tidak ilmiah dilakukan dengan:

a. Tidak didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu

b. Berorientasi semata-mata pada masa kerja dan ijazah, bukan pada prestasi atau faktor-faktor riil

c. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia bukan atas kebutuhan riil pegawai

d. Berdasarkan spoil system (sistem kekeluargaan) 2. Cara ilmiah

Rotasi dengan cara ilmiah didasarkan atas metode ilmiah sebagai berikut:

a. Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis pekerjaan.

b. Berorientasi kepada kebutuhan yang riil/nyata c. Berorientasi pada formasi riil kepegawaian d. Berorientasi pada tujuan yang beraneka ragam

e. Berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggung jawabkan Menurut Manullang (2001) bahwa rotasi jabatan dapat digolongkan menjadi 3 (tiga) cara:

1. Rotasi jabatan yang didasarkan atas unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya. Rotasi ini digolongkan menjadi tiga jenis, yaitu rotasi jabatan antarseksi, rotasi jabatan antarbagian, dan rotasi jabatan antarperusahaan.

2. Rotasi jabatan atas dasar maksud atau tujuan dari rotasi tersebut dibedakan atas:

a. Production transfers, yaitu pemindahan pegawai dari jabatan satu ke jabatan yang sama dalam lingkungan produksi yang berbeda.

b. Replacement transfers, yaitu pemindahan pegawai yang sudah lama dinasnya kepada jabatan yang sama pada departemen yang lain untuk menggantikan pegawai yang sedikit masa dinasnya dan diberhentikan.

c. Versality transfers, yaitu pemindahan pegawai agar pegawai yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan atau ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan.

d. Shift transfers, yaitu pemindahan pegawai dari shift satu ke

shift yang lain.

e. Remedial transfers, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya atau jabatan yang sama dalam departemen yang berlainan dengan tujuan agar pegawai tersebut dapat bekerja sama dengan rekan kerjanya.

3. Rotasi jabatan atas dasar lamanya pegawai tersebut memangku jabatan yang baru. Rotasi jabatan ini digolongkan menjadi:

a. Temporary transfers, yaitu pemindahan pegawai hanya untuk sementara waktu.

b. Permanent transfers, yaitu pemindahan pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba saat pegawai itu dapat dirotasi kembali.

13

2.1.4 Sebab dan Alasan Rotasi Jabatan

Menurut Wahyudi (2002) sebab pelaksanaan rotasi jabatan terbagi menjadi 2, yaitu:

1. Permintaan sendiri

Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan atas keinginan sendiri dari pegawai yang bersangkutan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi yang bersangkutan. Rotasi permintaan sendiri ini pada umumnya hanya kepada jabatan yang peringkatnya sama baiknya, artinya kekuasaan dan tanggung jawab maupun besarnya balas jasa tetap sama. Cara pegawai itu mengajukan permohonan dengan mengemukakan alasan kepada pimpinan organisasi yang bersangkutan.

Adapun alasan tersebut dikarenakan:

a. Kesehatan, fisik dan mental pegawai bisa kurang mendukung untuk melaksanakan pekerjaan, misalnya pegawai yang minta dirotasikan dari dinas luar/lapangan kedinas kantor/dalam. b. Keluarga, kepentingan pegawai akan hubungan keluarganya

yang memaksanya untuk bertugas satu daerah dengan keluarganya, misalnya harus merawat orang tua yang sudah lanjut usia.

c. Kerjasama, hubungan kerja dengan pegawai lain maupun dengan atasannya dapat mempengaruhi prestasi kerja sehingga diperlukan suatu penyesuaian ataupun perubahan posisi kerja, misalnya seorang pegawai yang tidak dapat bekerja sama dengan pegawai lainnya karena terjadi pertengkaran

2. Alih Tugas Produktif (ATP)

Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak pimpinan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan pegawai yang bersangkutan kejabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya. Alih tugas produktif ini didasarkan pada hasil penilaian prestasi kerja pegawai yang berprestasi baik maupun kurang baik.

Menurut Saydam (2005) bahwa rotasi jabatan dapat dilaksanakan atas keinginan perusahaan maupun keinginan pegawai.

1. Rotasi jabatan atas keinginan perusahaan dilakukan atas pertimbangan sebagai berikut:

a. Perusahaan berusaha untuk menghilangkan kejenuhan pegawai

b. Kemampuan yang dimiliki pegawai kurang serasi dengan kualifikasi yang dituntut perusahaan

c. Lingkungan pekerjaan yang kurang mendukung

pelaksanaan pekerjaan

d. Diri pegawai yang sudah mengalami perubahan e. Sistem dan prosedur kerja yang berubah

f. Sebagai sanksi bagi pegawai yang bersangkutan

2. Rotasi jabatan atas keinginan pegawai disebabkan sebagai berikut:

a. Alasan pribadi keluarga b. Kesehatan

c. Lingkungan yang kurang cocok

d. Hubungan kerja yang kurang harmonis e. Beban tugas yang dirasa terlalu berat f. Tingkat pendidikan yang berubah

2.1.5 Pengukuran Rotasi Jabatan

Menurut Hasibuan (2008) menyatakan bahwa rotasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang dilakukan secara horizontal di dalam suatu organisasi untuk meningkatkan pengetahuan dan pengalaman serta menghindari kejenuhan. Selain itu yang menjadi indikator dari rotasi jabatan ada 5, yaitu:

1. Pengalaman 2. Pengetahuan 3. Kecakapan 4. Kebutuhan

15

5. Pengalaman

Pengalaman dapat dijadikan tolak ukur dilakukannya rotasi jabatan karena pengalaman pegawai akan mempengaruhi dengan hasil kerja pegawai. Apabila pegawai tidak mempunyai pengalaman, maka pegawai tersebut akan diragukan kemampuannya ketika diberikan pekerjaan baru. Tolak ukur lain untuk dilakukannya rotasi jabatan yaitu dengan melihat pengetahuan pegawai. Semakin rendahnya pengetahuan pegawai akan membuat organisasi mencarikan cara untuk mengatasi hal tersebut.

Kecakapan pegawai menentukan pegawai tersebut telah berada pada posisi yang sesuai dengan keahliannya atau belum. Dengan adanya tolak ukur penilaian kecakapan pegawai tersebut, perusahaan dapat dengan mudah melakukan rotasi jabatan seorang pegawai ke pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya. Rotasi jabatan berdasarkam tingkat kebutuhan pegawai dikarenakan untuk menutupi kekosongan jabatan, maka organisasi berhak untuk merotasi pegawainya. Tanggung jawab juga merupakan salah satu indikator utama layak tidaknya rotasi dilakukan.

2.2. Prestasi kerja

Prestasi kerja yang dihasilkan oleh para pegawai merupakan suatu hasil pengorbanan, baik pengorbanan waktu ataupun tenaga. Semua itu dilakukan dalam rangka melaksanakan tugas yang diberikan oleh perusahaan kepada pegawai agar tujuan perusahaan tercapai dan prestasi kerja pegawai semakin meningkat. Terdapat beberapa definisi mengenai prestasi kerja menurut pendapat para ahli diantaranya:

Penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) menurut Mangkunegara (2002) adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pimpinan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Handoko (2000) Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui dimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pegawai. Hasibuan (2002) Penilaian prestasi kerja adalah

menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuntitas yang dihasilkan setiap pegawai.

Berdasarkan pengertian oleh para ahli dapat disimpulkan bahwa seseorang dikatakan mempunyai prestasi kerja baik apabila hasil yang dicapai mencapai standar yang telah ditentukan atau lebih. Sebaliknya, jika seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan hanya mencapai di bawah standar yang telah ditentukan dibutuhkan adanya dorongan atau motivasi yang tinggi, atau dipenuhinya kebutuhan-kebutuhannya.

2.2.1 Penilaian Prestasi Kerja Pegawai

Hasil penilaian prestasi kerja dapat mengetahui kelebihan dan kekurangan dari pekerja yang dinilai dan hasilnya oleh manajemen akan dijadikan sebagai dasar bagi tindakan-tindakan selanjutnya, seperti:

1. Mengukur prestasi kerja, yakni sampai sejauhmana seorang tenaga kerja berhasil dalam pekerjaannya.

2. Mengukur keberhasilan tenaga kerja dalam mengikuti program pelatihan dan pengembangan.

3. Mengumpulkan data yang akan digunakan dalam rangka memperbaiki atau mengembangkan kecakapan tenaga kerja, disamping untuk melakukan pengecekan secara periodik.

4. Mengumpulkan data guna pertimbangan-pertimbangan dalam program mutasi personal.

5. Mengumpulkan data yang diperlukan guna menetapkan pemberian insentif.

Berdasarkan tindakan seperti diuraikan di atas, maka pada dasarnya penilaian prestasi kerja adalah usaha membandingkan prestasi kerja yang dikehendaki dalam suatu jabatan tertentu dengan standar prestasi kerja perusahaan (job standard/job required performance).

2.2.2 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Pegawai

Menurut Siagian (2008), manfaat penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

17

1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil prestasi kerja, pihak-pihak yang terlibat dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan agar prestasi kerja para pegawai lebih meningkat lagi di masa yang akan datang.

2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam memberikan imbalan.

3. Kepentingan mutasi pegawai. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan, apapun bentuk mutasi tersebut seperti promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi.

4. Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik yang dimaksud untuk mengatasi berbagai kekurangan atau kelemahan maupun mengembangkan potensi pegawai yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang terungkap melalui penilaian prestasi kerja.

5. Membantu para pegawai menentukan rencana karirnya dan dengan bantuan bagian kepegawaian menyusun program pengembangan karir yang paling tepat.

2.2.3 Syarat-syarat dalam Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Wahyudi (2002) Pelaksanaan penilaian prestasi kerja diperlukan syarat-syarat agar pelaksanaan tersebut dapat berhasil sesuai dengan sasaran yang diharapkan, syarat-syarat yang diperlukan tersebut adalah:

1. Relevan

Syarat ini menegaskan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja hanya mengukur hal-hal yang berhubungan atau berkaitan langsung dengan prestasi kerja dalam suatu jabatan tertentu. 2. Akseptabel

Syarat ini menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja harus dapat diterima dan dimengerti baik oleh penilai maupun yang dinilai.

3. Reliabel

Syarat ini menegaskan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja harus dapat dipercaya serta mempunyai alat ukur yang dapat diandalkan, konsisten dan stabil.

4. Sensitif

Penilaian prestasi kerja harus mempunyai kemampuan kepekaan untuk membedakan tenaga kerja yang efektif dengan tenaga kerja yang tidak efektif.

5. Praktis

Syarat ini menghendaki agar suatu sistem penilaian pekerjaan harus praktis dan mudah dilaksanakan, baik menyangkut administrasi interprestasi serta tidak perlu biaya yang besar.

2.2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Terdapat berbagai macam faktor yang mempengaruhi untuk mencapai suatu prestasi kerja, yaitu:

Saydam (2005) menyatakan bahwa prestasi kerja seorang pegawai dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, kesungguhan dan lingkungan kerjanya sendiri. Hasibuan (20023), faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu:

1. Kinerja 2. Kompetensi

3. Pengembangan diri

Menurut Mittchel sebagaimana yang dikutip oleh

Sedarmayanti (2001) mengemukakan bahwa terdapat 5 (lima) aspek yang dapat dijadikan patokan dalam menilai prestasi kerja seseorang, yaitu:

1. Quality of work (kualitas/mutu kerja) 2. Promptness (ketepatan waktu) 3. Initiative (inisiatif)

4. Capability (kemampuan) 5. Communication (komunikasi)

19

2.2.5 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja

Metode-metode dalam penilaian prestasi kerja dapat dibagi kedalam 2 (dua) kelompok, yaitu metode penilaian berorientasi masa lalu dan metode penilaian berorientasi masa depan yang dikemukakan oleh Rivai (2006).

1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.

Teknik ini merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kerja, pegawai dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka yang selanjutnya dapat mengarah kepada perbaikan prestasi kerja. Teknik-teknik penilaian ini meliputi:

a. Skala peringkat (Rating Scale)

Teknik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan penilaian kepada pegawai dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.

b. Daftar Pertanyaan (Checklist)

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja pegawai. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.

c. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Methode)

Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku pegawai yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.

d. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode)

Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja pegawai secara langsung.

e. Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation)

Pada metode ini pegawai akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya. f. Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation

Approach)

Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode peringkat, yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan pegawai yang satu dengan pegawai yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Distribusi terkendali. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan pegawai ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Metode alokasi angka, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para pegawai dalam kelompok. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.

Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi pegawai dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan pegawai. Metode ini terdiri dari:

a. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan

pengembangan diri. Apabila pegawai menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

b. Penilaian Psikologis

Metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.

c. Pusat Penilaian (Assesment Center)

Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di

21

masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi pegawai diwaktu yang akan datang.

d. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objective) Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana pegawai dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.

2.2.6 Pejabat Penilai dan Tata Cara Penilaian Prestasi Kerja

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian Pelaksanaan Pegawai Negeri Sipil, Pejabat penilai dalam melakukan penilaian tehadap pegawai yang dinilai adalah:

1. Pejabat penilai adalah atasan langsung PNS yang dinilai, dengan ketentuan serendah-rendahnya Kepala Urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu.

2. Ketentuan Menteri, Jaksa Agung, Pimpinan Kesekretaiatan

Lembaga Tertinggi/Tinggi Negara, Pimpinan Lembaga

Pemerintah Non Departemen, dan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I, adalah Pejabat Penilai atau Atasan Pejabat Penilai yang tertinggi dalam lingkungannya masing-masing.

Tata cara Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan oleh pejabat dinilai terhadap pejabat yang dinilai sebagai berikut:

1. Pejabat Penilai baru dapat melakukan Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan, apabila ia telah membawahkan PNS yang

bersangkutan sekurang kurangnya 6 bulan.

2. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan diberikan oleh pejabat penilai kepada PNS yang dinilai. Nilai Pelaksanaan pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut:

b. Baik = 76 - 90 c. Cukup = 61 - 75 d. Sedang = 51 - 60 e. Kurang = 50 ke bawah

3. Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai berkeberatan atas nilai dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3), maka ia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan-alasannya, kepada atasan pejabat penilai melalui hierarki dalam jangka waktu 14 (empat belas) hari sejak tanggal diterimanya DP3 tersebut.

4. PNS yang dinilai wajib mengembalikan DP3 kepada Pejabat Penilai selambat lambatnya dalam jangka waktu 14 hari sejak tanggal diterimanya DP3 tersebut.

5. Pejabat penilai menyampaikan DP3 kepada atasan pejabat penilai dengan ketentuan sebagai berikut:

a. Apabila tidak ada keberatan dari PNS yang dinilai DP3 tersebut disampaikan tanpa catatan

b. Apabila ada keberatan dari PNS yang dinilai DP3 tersebut disampaikan dengan catatan tentang tanggapan Pejabat Penilai atas keberatan yang diajukan oleh PNS yang dinilai.

6. Atasan pejabat penilai memeriksa dengan seksama DP3 yang disampaikan kepadanya.

7. Apabila terdapat alasan-alasan yang cukup atasan pejabat penilai dapat mengadakan perubahan nilai yang tercantum dalam DP3. 8. DP3 baru berlaku sesudah ada pengesahan dari atasan pejabat

penilai.

2.2.7 Masalah Potensial dalam Penilaian Prestasi Kerja

Rancangan sistem penilaian sering menyebabkan masalah potensial para profesional sumber daya manusia. Berikut merupakan masalah potensial dalam penilaian prestasi kerja menurut Mangkuprawira (2003):

23

1. Kendala Legal

Penilaian harus bebas dari diskriminasi yang tidak sah atau legal dan apapun bentuk penilaian yang digunakan harus terpercaya dan absah. Keputusan yang tidak tepat mungkin terjadi kasus-kasus pemecatan yang penuh keteledoran, dan manakala seseorang dipecat dengan tidak patut. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya obyektif dan dilindungi hukum.

2. Bias Penilai

Masalah dengan ukuran subyektif adalah peluang munculnya bias. Bias merupakan bentuk diskriminasi dalam pengukuran tidak akurat. Bentuk bias penilai meliputi hal-hal berikut:

a. Hallo Effect

Masalah ini sering meringankan atau memberatkan ketika penilai harus menilai karakter kepribadian teman-teman mereka atau seeorang yang sangat tidak disukai.

b. Kesalahan Kencenderungan Sentral

Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai pegawai dalam efektif atau tidak efektif, sehingga penilai membuat setiap pegawai dalam kondisi rata-rata. Dalam bentuk penilaian ini menyebabkan para penilai untuk menghindari penilaian ekstrem, seperti nilai buruk atau sempurna.

c. Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati

Bias kemurahan hati terjadi kerika para penilai cenderung begitu mudah dalam melakukan penilaian terhadap pegawai. Beberapa penilai melihat semua pegawai adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati merupakan hal yang sebaliknya. Hal itu merupakan hasil dari para penilai yang begitu keras dala evaluasinya.

d. Bias Lintas Budaya

Setiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang didasarkan pada budayanya. Ketika orang-orang diharapkan untuk mengevaluasi yang lainnya dari kultur yang berbeda,

mereka mungkin menggunakan harapan budaya kepada seseorang yang memiliki kepercayaan atau perilaku yang berbeda.

e. Prasangka Personal

Ketidaksukaan penilai terhadap sebuah kelompok atau kelas orang dapat mendiskriminasi penilaian yang orang terima. Pada masalah ini maka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum antidiskriminasi. Bila bias hello effect

akan mengganggu penilaian individual, maka prasangka akan mempengaruhi penilaian terhadap kelompok.

2.3. Hubungan Rotasi Jabatan dengan Peningkatan Prestasi Kerja Pegawai

Keterkaitan antara mutasi horizontal (rotasi) dengan prestasi kerja pegawai seperti yang dikemukakan oleh Siswanto (1992) Rotasi dan prestasi kerja pegawai mempunyai keterkaitan yang erat karena dapat termotivasi dan lebih bersemangat lagi untuk kerja secara optimal, sehingga dengan hasil kerja secara optimal tersebut dapat meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik lagi dari sebelumnya. Prestasi kerja pegawai merupakan kemampuan yang menunjukkan pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Mangkunegara (2005) yang mengemukakan bahwa prestasi kerja adalah hasil secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Pelaksanaan rotasi jabatan sangat berperan dalam prestasi kerja pegawai, karena pelaksanaan rotasi jabatan merupakan faktor yang dapat mendukung dalam peningkatan prestasi kerja pegawai yang pada akhirnya dapat mendukung suatu pencapaian tujuan organisasi. Rotasi jabatan juga dapat menghindari terjadinya kejenuhan dalam bekerja sehingga pegawai termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya. Kejenuhan tersebut dapat disebabkan oleh pekerjaan yang dilakukan pegawai dalam jangka waktu lama, lingkungan kerja yang tidak berubah, dan kondisi fisik dalam melakukan pekerjaan. Hal ini senada dengan pendapat Handayaningrat

25

(1992) bahwa perpindahan pegawai dapat mengurangi rasa jenuh yang mungkin timbul, menambah pengalaman, dan kegairahan kerja sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja pegawai. Berdasarkan pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja pegawai berhubungan dengan rotasi jabatan sebagai pendorong/pemicu pegawai untuk dapat bekerja lebih optimal sebagai wujud untuk membentuk prestasi kerja pegawai yang lebih baik.

2.4. Penelitian Terdahulu

Penelitian ini tidak terlepas dari penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Penelitian terdahulu dapat berfungsi sebagai referensi untuk penelitian yang sedang disusun. Berikut merupakan penelitian terdahulu yang menjadi referensi:

1. Kristianti (2011) melakukan penelitian mengenai Hubungan Rotasi Jabatan dengan Prestasi Kerja Karyawan di Laboratorium Klinik Prodia Cabang Bandung. Metode yang digunakan dalam penelitian ini metode deskriptif dan analisis koefisien korelasi (Pearsons Corellation). Hasil analisis koefisien korelasi (Pearsons Corellation) menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan antara rotasi jabatan dengan prestasi kerja karyawan. Hubungan Rotasi jabatan dengan prestasi kerja karyawan memiliki hubungan positif sebesar 0.668 dengan signifikansi 0.000 dengan taraf signifikansi 0.05 (0.000 < 0.05) pada pengujian terhadap 78 responden. Nilai koefisien korelasi sebesar 0.668 berada pada interval 0.60-0.79 yang termasuk dalam tingkat hubungan yang kuat. Berdasarkan uji koefisien determinasi digunakan dalam penelitian ini untuk mengetahui seberapa besar kontribusi dari variabel rotasi jabatan (X) terhadap naik turunnya variabel prestasi kerja karyawan (Y). Hasil perhitungan uji koefisien determinasi menunjukkan bahwa variabel X memiliki hubungan dengan variabel Y sebesar 44.6%, sedangkan sisanya sebesar 55.4% dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan minat karyawan, kemampuan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas serta peran dan tingkat motivasi seorang karyawan.

2. Kurniati (2008) dalam penelitiannya yang berjudul hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja karyawan di PT. INTI (Persero) bandung. Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dan korelasi rank spearman. Dari hasil korelasi rank spearman diperoleh nilai sebesar 0.46 yang berada pada interval 0.40–0,59 yang termasuk pada tingkat hubungan sedang. Nilai 0.46 ini berarti menunjukkan adanya hubungan positif antara rotasi jabatan dengan prestasi kerja karyawan dengan tingkat hubungan sedang. Hasil uji hipotesis diperoleh thitung = 3.6616,

sedangkan ttabel = 2.0105 artinya thitung > ttabel yang berarti H_o yang

menyatakan tidak terdapat hubungan ditolak dan Ha diterima. Berdasarkan hasil uji Kruskal Wallis dalam penelitian ini yang dilakukan terhadap variabel prestasi kerja menunjukan tidak terdapat perbedaan prestasi kerja antara laki-laki dan perempuan.

3. Silitonga (2008) dalam penelitian mengenai analisis hubungan penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan karyawan (studi kasus PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk cabang bogor). Analisis yang digunakan untuk penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan adalah analisis deskriptif, sedangkan untuk mengetahui hubungan anatara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan menggunakan Rank Spearman by software Microsoft Excel dan SPSS 15.0 for Windows. Berdasarkan analisis deskriptif, persepsi karyawan terhadap pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah baik, sedangkan Hasil uji korelasi rank spearman menunjukkan angka 0.906 dengan signifikansi 0,000< 0,05 (α = 0,05), diperoleh nilai thitung > ttabel = tolak H0, dengan nilai thitung = 15,13 dan ttabel= 1,96 pada α

= 0,05, bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memiliki korelasi yang sangat kuat dan positif. Artinya semakin baik atau tinggi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya, begitu pula sebaliknya.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Setiap perusahaan memiliki visi dan misi sebagai pedoman dan landasan dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan. PKT Kebun Raya Bogor-LIPI memiliki visi menjadi salah satu Kebun Raya terbaik di dunia dalam bidang konservasi dan penelitian tumbuhan tropika, pendidikan lingkungan dan pariwisata. Pencapaian visi dan misi PKT Kebun Raya Bogor-LIPI sangat dipengaruhi oleh pegawai yang terdapat didalamnya, sehingga pegawai tersebut harus dikelola serta dikembangkan dengan baik agar memiliki kecakapan, pengetahuan dan pengalaman yang luas sehingga dapat berpengaruh dalam perkembangan PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. PKT Kebun Raya Bogor-LIPI membawahi Bidang Konservasi

Ex-situ dan Bidang Tata Usaha.

Rotasi jabatan merupakan suatu program pengembangan karir pegawai yang memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menambah pengetahuan dan pengalaman, meningkatkan kompetensi dan kecakapan dalam bekerja, dan mengurangi hambatan psikologis. Hal ini sangat diperlukan karena setiap pegawai dapat mengembangkan kemampuan dan mengurangi hambatan dalam melakukan pekerjaan sehingga prestasi kerjanya dapat meningkat.

Prestasi kerja menurun dapat disebabkan adanya hambatan pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Hambatan tersebut dapat berupa rasa jenuh dalam melakukan pekerjaan, ketidakcocokan dengan atasan, kurangnya kontribusi terhadap pekerjaan yang dilakukan. Prestasi kerja yang buruk tersebut dapat merugikan, sehingga PKT Kebun Raya Bogor-LIPI memberikan sanksi dengan melakukan rotasi terhadap pegawai tersebut. Rotasi jabatan dapat berpengaruh terhadap kinerja pegawai dalam melakukan pekerjaan sehingga peningkatan kinerja terhadap prestasi kerja pegawai dapat berpengaruh dalam pencapaian tujuan dan sasaran serta berdampak positif terhadap pencapaian visi dan misi dari PKT Kebun Raya

Bogor-LIPI. Penilaian rotasi jabatan adalah pengalaman, pengetahuan, kebutuhan, kecakapan, dan tanggung jawab. Penilaian prestasi kerja pegawai pada PKT Kebun Raya Bogor-LIPI adalah kinerja, kompetensi dan pengembangan diri pegawai. Analisis yang digunakan untuk mengetahui hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai, yaitu menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran

PKT Kebun Raya Bogor-LIPI

Visi dan Misi

Sumber Daya Manusia

Prestasi Kerja 1. Kinerja

2. Kompetensi 3. Pengembangan Diri

Rotasi Jabatan 1. Pengalaman 2. Pengetahuan 3. Kebutuhan 4. Kecakapan 5. Tanggung Jawab

Pengembangan Karir

Bidang Konservasi Ex-situ Bagian Tata Usaha

Analisis Korelasi

Rank Spearman

29

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Pusat Konservasi Tumbuhan (PKT) Kebun Raya Bogor-LIPI yang beralamatkan di Jl. Ir. H. Djuanda no.13 Bogor. Pemilihan tempat lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilaksanakan selama 3 bulan, yaitu bulan Agustus 2012 sampai bulan Oktober 2012.

3.3. Jenis dan Sumber Data Penelitian

Jenis data dalam penelitian merupakan data-data yang diperlukan untuk membahas suatu masalah penelitian, baik diperoleh secara langsung ataupun tidak langsung. Data yang digunakan dalam penelitian berupa data primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari PKT Kebun Raya Bogor-LIPI. Data primer tersebut meliputi pengisian kuesioner oleh pegawai PKT Kebun Raya Bogor-LIPI sebagai responden penelitian dan wawancara baik kepada pegawai pada Subbag Kepegawaian maupun responden penelitian.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang tidak diperoleh dari sumbernya langsung. Data sekunder tersebut dapat berasal dari literatur, kepustakaan, penelitian terdahulu yang berkaitan dengan rotasi jabatan dan prestasi kerja pegawai, dan dokumen-dokumen yang terdapat pada Subbag kepegawaian PKT Kebun Raya Bogor-LIPI.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh hasil penelitian yang baik, sehingga analisis tidak menyimpang dari tujuan yang telah ditentukan adalah sebagai berikut:

1. Wawancara

Wawancara merupakan suatu cara untuk mengumpulkan data penelitian secara langsung dan mendalam dengan cara berkomunikasi (berbicara dan tatap muka) secara langsung dengan pihak yang dianggap kompeten

dan mengetahui seluk beluk permasalahan penelitian yang terjadi pada objek penelitian. Wawancara dilakukan dengan cara bertanya kepada pegawai PKT Kebun Raya Bogor-LIPI mengenai permasalahan pelaksanaan, pertimbangan, hambatan dan cara penilaian prestasi kerja pegawai dalam melaksanakan rotasi jabatan.

2. Kuesioner

Kuesioner dilakukan dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan dan pertanyaan tertulis kepada responden. Responden lalu memilih alternatif jawaban yang telah disediakan dengan menandai masing-masing alternatif jawaban yang paling sesuai dengan keadaan sebenarnya. Kuesioner penelitian ini mengemukakan beberapa pertanyaan yang mencerminkan pengukuran indikator dari variabel (X) rotasi jabatan dan variabel (Y) prestasi kerja pegawai.

3. Dokumentasi

Cara memperoleh data dengan mencari dan mempelajari data yang berasal dari catatan dan dokumen yang telah dimiliki perusahaan yang dianggap penting dan menunjang penelitian. Dokumen tersebut dapat berupa peraturan, kebijakan, sejarah, daftar absensi, daftar pegawai dan lain-lain.

3.5. Teknik Pengambilan Sampel

Populasi menurut Sugiyono (2009) adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang telah ditetapkan untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Suatu populasi sedikitnya mempunyai satu karakteristik yang membedakannya dengan kelompok yang lain. Menurut Sugiyono (2009) menyatakan sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Jadi sampel adalah contoh yang diambil dari sebagain populasi penelitian yang dapat mewakili populasi.

Penarikan sampel penelitian ini secara purposive menggunakan teknik pengambilan sampel judgmental sampling yang merupakan bagian dari non probability sampling. Judgmental sampling artinya bahwa penentuan sampel dipilih berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang sesuai dengan

31

tujuan penelitian. Sampel yang dipilih mempunyai sifat dapat menghasilkan informasi yang dapat dipercaya dari seluruh populasi yang diteliti, sederhana sehingga mudah dilaksanakan, memberikan keterangan sebanyak mungkin mengenai rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai. Populasi dalam penelitian ini merupakan pegawai yang berstatus PNS berjumlah 286 pegawai. Pengambilan sampel penelitian menggunakan rumus slovin, yaitu:

...(1) Keterangan:

n = Jumlah sampel N = Ukuran Populasi

e = Tingkat kesalahan pengambilan contoh yang dapat ditolerir atau diinginkan (10%)

Berdasarkan rumus dapat diperoleh sampel:

Perhitungan pengambilan sampel menggunakan rumus slovin diperoleh sampel sebanyak 74 pegawai.

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan dan analisis data yang digunakan merupakan analisis deskriptif dan kuantitatif. Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran mengenai persepsi pegawai mengenai hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai sedangkan analisis crosstab digunakan untuk mengetahui hubungan karakteristik dengan rotasi jabatan. Analisis kuantitatif berupa analisiskorelasi rank spearmn dan uji t.

3.6.1 Uji Hipotesis

Uji hipotesis ini untuk menentukan apakah benar-benar ada hubungan positif antara rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai maka dirumuskan dalam hipotesis. Langkah-langkah dalam uji hipotesis adalah sebagai berikut:

1. Pengujian hipotesis dilakukan dengan syarat, yaitu: a. Jika t hitung > r tabel, maka Ho diterima, Ha ditolak

b. Jika t hitung < r tabel, maka Ho ditolak, Ha diterima

2. Menetapkan rancangan hipotesis statistik yang diajukan.

a. Ho : ρ = 0, Artinya tidak terdapat hubungan antara rotasi

jabatan (variabel X) dengan prestasi kerja pegawai (variabel Y).

b. Ha : ρ ≠ 0, Artinya terdapat hubungan antara rotasi jabatan

(variabel X) dengan prestasi kerja pegawai (variabel Y).

3. Analisis yang digunakan untuk menentukan Ho ditolak atau diterima dengan menggunakan rumus statistik uji t sebagai berikut:

2

1

2

r

n

r

t







_{... (2)}

Keterangan:

t

= Probabilitas

r

= Koefisien korelasi Rank Spearman

n

= Banyaknya subjek atau responden 4. Menentukan tingkat signifikansi

Tingkat signifikan α (level of significant) yang digunakan adalah 0,1 (10%) dengan derajat kebebasan (db = N-2). Tingkat ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili dalam pengujian kedua variabel tersebut.

3.6.2 Analisis Deskriptif

Pengukuran pernyataan mengenai hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai dari kuesioner yang diajukan kepada responden menggunakan analisis kuantitatif, walaupun peubahnya bersifat kualitatif yang membutuhkan perhitungan matematis didalamnya. Setiap jawaban dari pernyataan diberi skor yang sesuai dengan jawaban, dimana skor tersebut disesuaikan dengan skala likert. Menurut Sugiyono (2009), skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok

33

orang tentang fenomena sosial. Responden yang diukur menggunakan skala Likert dibuat nilai skornya dengan memberikan nilai numerikal 1, 2, 3, 4, dan 5. Adapun skor skala Likert yang dari jawaban tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Skor Kriterian Jawaban Alternatif

Jawaban

Skor

Positif (+) Negatif (-)

Sangat Setuju (SS) 5 1

Setuju (S) 4 2

Cukup Setuju (CS) 3 3

Kurang Setuju (KS) 2 4

Tidak Setuju (TS) 1 5

Sumber: Sugiyono (2009)

Skala Likert digunakan karena pertanyaan ataupun pernyataan yang diberikan kepada responden merupakan pertanyaan atau pernyataan yang ditujukan untuk menjaring sikap atau pendapat dari responden terkait variabel-variabel yang akan diteliti yaitu mengenai hubungan rotasi jabatan dengan prestasi kerja pegawai. Skala Likert tersebut digunakan untuk mendeskripsikan variabel rotasi jabatan dan prestasi kerja pegawai dengan mendistribusikan item-item dari masing-masing variabel.

Analisis deskriptif digunakan untuk memecahkan atau menjawab permasalahan yang sedang dihadapi. Cara ini dilakukan dengan menempuh langkah-langkah pengumpulan, klasifikasi, dan pengolahan data, membuat kesimpulan dan laporan dengan tujuan menjelaskan penggambaran tentang suatu keadaan secara obyektif dalam suatu deskriptif situasi. Teknik yang digunakan pada analisis deskriptif ini adalah modus. Modus merupakan nilai yang sering muncul. Modus sangat baik digunakan untuk data yang memiliki sekala kategorik, yaitu nominal atau ordinal.

3.6.3 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas diperlukan untuk melakukan pengujian terhadap item-item yang ada dalam suatu variabel dan untuk mendapatkan jawaban dari kondisi yang diharapkan.

1. Uji Validitas

Uji ini merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat ketepatan suatu intrumen dan mengetahui ketepatan dari apa yang ingin diukur. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan. Cara pengujian validitas dilakukan dengan cara membandingkan hasil koefisien korelasi antara item dengan total peubah dibandingkan dengan nilai kritisnya. Jika koefisien korelasinya lebih besar daripada nilai kritisnya, maka disebut valid. Menurut Sugiyono (2009), validitas merupakan pengukuran yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Teknik analisis butir instrumen untuk menguji validitas empirik menggunakan rumus Pearson Correlation Product Moment, sebagai berikut:

∑ ∑ ∑ √ ∑ ∑ ∑ ∑

......(3)

Keterangan:

r

xy = Korelasi antara variabel X dan Y

n = Jumlah responden X = Skor butir instrumen Y = Skor total item instrumen

∑ = Jumlah skor X

∑ = Jumlah skor Y

Perhitungan ini digunakan untuk mengetahui korelasi antara dua peubah dan nilai korelasi yang dinyatakan sahih. Hasil perhitungan nilai r hitung dibandingkan dengan nilai r tabel. Level of

significant atau αsebesar 10% dengan derajat bebas (db = N – 2). Kriteria kelayakan adalah sebagai berikut:

1. r hitung > r tabel, maka dinyatakan valid

35

2. Uji Reliabilitas

Menurut Sugiyono (2009), reliabilitas merupakan alat ukur yang digunakan untuk mengukur berkali-kali menghasilkan data yang sama. Sehingga dapat disimpulkan bahwa reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila alat ukur tersebut digunakan berulang kali. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan menguji skor antar item untuk menguji tingkat reliabilitas, dalam penelitian ini menggunakan metode Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut:

[

] [

∑

]

... (4) Keterangan:

Α = Koefisien Alpha Cronbach K = Butir instrumen yang sahih

  Jumlah ragam butir instrumen yang sahih = Ragam skor total

Sebelum dioalah ke dalam rumus Alpha Cronbach terlebih dahulu harus diketahui jumlah butir instrumen, oleh karena itu maka digunakan rumus sebagai berikut:

∑ ∑

... (5)

Keterangan:

= Ragam skor total n = Jumlah responden X = Jumlah skor

Tabel aturan Alpha Cronbach dalam klasifikasi penilaian koefisien dapat dilihat pada Tabel 5, sebagai berikut:

Lanjutan Lampiran 1.

No. Pernyataan SS S CS KS TS

12. Anda mampu mengambil keputusan dalam menghadapi masalah pekerjaan

13. Anda memiliki sikap jujur dalam menyelesaikan pekerjaan

14. Anda mampu memberikan motivasi terhadap diri sendiri

15. Lingkungan pekerjaan mendukung dalam melakukannya pekerjaan

16. Rutinitas kerja yang monoton dapat menurunkan prestasi kerja pegawai

17. Prestasi kerja akan meningkat jika pegawai sudah melakukan rotasi jabatan

SELESAI

Lampiran 2. Hasil Uji Validitas Variabel Rotasi Jabatan dan Prestasi Kerja

Pegawai

Variabel Rotasi Jabatan

No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Total Skor 128 124 127 118 115 114 93 115 Validitas 0,754 0,657 0,523 0,734 0,585 0,405 0,155 0,650

No. 9 10 11 12 13 14 15 16

Total Skor 113 101 104 123 122 123 121 110 Validitas 0,673 -0,04 0,595 0,311 0,221 0,381 0,251 0,509

Variabel Prestasi Kerja Pegawai

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Total Skor 124 123 117 126 119 121 122 101 118 Validitas 0,546 0,636 0,399 0,658 0,412 0,535 0,483 0,367 0,406

No. 10 11 12 13 14 15 16 17

Total Skor 122 127 109 128 125 121 113 96 Validitas 0,574 0,704 0,604 0,387 0,394 0,368 0,506 -0,03

Lampiran 3. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Rotasi Jabatan dan Prestasi Kerja

Pegawai

Variabel Rotasi Jabatan

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100,0

Excluded(a) _{0 ,0}

Total 30 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Variabel Prestasi Kerja Pegawai

Case Processing Summary

N %

Cases Valid _{30 100,0}

Excluded(a) 0 ,0

Total _{30 100,0}

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Items N of Items

,805 ,811 16

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Items N of Items

Lampiran 4. Hasil Perhitungan Kuadrat Selisih Variabel Rotasi Jabatan dengan

Variabel Prestasi Kerja Pegawai

No. Pegawai

Skor Rank

di di2

X Y X Y

1. 48 75 32,5 71 -38,5 1482,25

2. 40 48 7 1,5 5,5 30,25

3. 38 48 3 1,5 1,5 2,25

4. 54 73 63,5 64 -0,5 0,25

5. 54 74 63,5 68 -4,5 20,25

6. 49 66 41,5 36,5 5 25

7. 50 68 49,5 43,5 6 36

8. 50 68 49,5 43,5 6 36

9. 49 73 41,5 64 -22,5 506,25

10. 50 71 49,5 55 -5,5 30,25

11. 51 69 53 48 5 25

12. 47 68 27,5 43,5 -16 256

13. 48 64 32,5 25,5 7 49

14. 52 63 56,5 21 35,5 1260,25

15. 49 68 41,5 43,5 -2 4

16. 49 64 41,5 25,5 16 256

17. 48 64 32,5 25,5 7 49

18. 49 65 41,5 31,5 10 100

19. 45 54 19,5 8 11,5 132,25

20. 43 52 13 7 6 36

21. 41 55 9,5 9 0,5 0,25

22. 45 50 19,5 4 15,5 240,25

23. 46 66 24 36,5 -12,5 156,25

24. 41 51 9,5 5,5 4 16

25. 51 69 53 48 5 25

26. 49 75 41,5 71 -29,5 870,25

27. 47 49 27,5 3 24,5 600,25

28. 55 69 68 48 20 400

29. 49 66 41,5 36,5 5 25

30. 49 64 41,5 25,5 16 256

31. 49 73 41,5 64 -22,5 506,25

32. 54 66 63,5 36,5 27 729

33. 49 66 41,5 36,5 5 25

34. 44 66 15,5 36,5 -21 441

35. 43 62 13 19 -6 36

Lanjutan Lampiran 4.

No. Pegawai

Skor Rank

di di2

X Y X Y

37. 57 69 72 48 24 576

38. 48 64 32,5 25,5 7 49

39. 43 60 13 10,5 2,5 6,25

40. 44 61 15,5 14,5 1 1

41. 52 71 56,5 55 1,5 2,25

42. 32 51 1 5,5 -4,5 20,25

43. 39 60 4,5 10,5 -6 36

44. 48 61 32,5 14,5 18 324

45. 60 64 74 25,5 48,5 2352,25

46. 34 64 2 25,5 -23,5 552,25

47. 49 72 41,5 59,5 -18 324

48. 45 76 19,5 73,5 -54 2916

49. 57 74 72 68 4 16

50. 53 67 59,5 40,5 19 361

51. 47 65 27,5 31,5 -4 16

52. 46 69 24 48 -24 576

53. 54 71 63,5 55 8,5 72,25

54. 47 62 27,5 19 8,5 72,25

55. 50 70 49,5 51,5 -2 4

56. 54 71 63,5 55 8,5 72,25

57. 54 67 63,5 40,5 23 529

58. 53 73 59,5 64 -4,5 20,25

59. 40 62 7 19 -12 144

60. 40 75 7 71 -64 4096

61. 49 73 41,5 64 -22,5 506,25

62. 42 61 11 14,5 -3,5 12,25

63. 48 65 32,5 31,5 1 1

64. 55 72 68 59,5 8,5 72,25

65. 39 61 4,5 14,5 -10 100

66. 52 76 56,5 73,5 -17 289

67. 55 72 68 59,5 8,5 72,25

68. 45 61 19,5 14,5 5 25

69. 46 72 24 59,5 -35,5 1260,25

70. 52 61 56,5 14,5 42 1764

71. 57 70 72 51,5 20,5 420,25

72. 56 71 70 55 15 225

73. 45 64 19,5 25,5 -6 36

74. 51 74 53 68 -15 225

Lampiran 5. Hasil Uji Korelasi

Rank Spearman

Rotasi Jabatan dengan Prestasi

Kerja Pegawai

Correlations

Rotasi Jabatan

Prestasi Kerja Pegawai

Spearman's rho Rotasi Jabatan Correlation Coefficient _{1,000 ,599(**)}

Sig. (2-tailed) . ,000

N 74 74

Prestasi Kerja Pegawai Correlation Coefficient _{,599(**) 1,000}

Sig. (2-tailed) ,000 .

N _{74 74}