Usulan Perbaikan Kinerja dalam Upaya Peningkatan Produktivitas PT. Putra Tunas Megah dengan Metode Balanced Scorecard

(1)

ANALISIS DAN USULAN STANDAR KINERJA PT. PUTRA

TUNAS MEGAH DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Mengikuti Seminar Sarjana Teknik

Oleh

ANTONY CUSHIN NIM. 050403026

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N

(2)

ANALISIS DAN USULAN STANDAR KINERJA PT. PUTRA

TUNAS MEGAH DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Mengikuti Seminar Sarjana Teknik

Oleh

ANTONY CUSHIN NIM. 050403026

Disetujui oleh :

Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II,

( Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM) (Ir. Elisabeth Ginting, MSi)

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N

(3)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan Laporan Tugas Akhir ini. Penulisan Laporan Tugas Akhir ini merupakan kewajiban akademis dan sebagai salah satu syarat kelulusan di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Penelitian dijalankan oleh penulis di PT. Putra Tunas Megah yang

bergerak di bidang konstruksi pabrik kelapa sawit (PKS) dan pembuatan mesin-mesin untuk keperluan PKS. Adapun judul penelitian yang diambil adalah mengenai “Usulan Perbaikan Kinerja dalam Upaya Peningkatan Produktivitas PT. Putra Tunas Megah dengan Metode Balanced Scorecard”.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan Laporan Kerja Tugas Akhir ini karena pengetahuan dan pengalaman penulis yang masih terbatas. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan untuk penyempurnaan laporan di lain waktu.

Akhir kata, penulis mengharapkan agar laporan tugas akhir ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Medan, 1 April 2010

(4)

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam penulisan laporan Tugas Akhir ini, penulis telah mendapat bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, melalui laporan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada pihak- pihak sebagai berikut:

1. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT, selaku ketua Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Johannes Shin, selaku Direktur PT. Putra Tunas Megah yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk melaksanakan penelitian Tugas Akhir.

3. Bapak H.L. Tobing, dan Madden Manurung selaku pembimbing lapangan yang telah memberikan arahan dan penjelasan- penjelasan kepada penulis selama masa Tugas Akhir sehingga laporan ini dapat diselesaikan dengan baik dan juga kepada seluruh staf dan karyawan PT. Putra Tunas Megah yang telah banyak membantu dalam pelaksanaan penelitian ini.

4. Bapak Ir. Sugih Arto Pukangkoro, MM selaku dosen pembimbing I yang telah meluangkan waktunya dalam membimbing dan memberikan pengarahan kepada penulis dalam penyusunan laporan ini.

5. Ibu Ir. Elisabeth Ginting, MSi selaku dosen pembimbing II yang telah meluangkan waktunya dalam membimbing dan memberikan pengarahan kepada penulis dalam penyusunan laporan ini.

(5)

6. Bapak Prof. DR. Ir. A. Rahim Matondang , selaku Ketua Bidang Ilmu Manajemen Rekayasa dan Produksi di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

7. Orang tua penulis beserta saudara- saudara yang telah memberikan dukungan berupa doa dan semangatnya.

8. Fridolin Siahaan, Dwi Indriyani, Afriana Melda Dewi, Riki Haryadi, Johannes Chandra, Chandra, Lievis Primadona, Wendy Alfonsin, Sendi, Andri Ratio, Herry dan rekan- rekan stambuk 2005 atas dukungan dan doanya.

9. Ruffy Theresia Fransisca, Emilia Ghozali, Christina, Evan Kurniawan dan teman- teman SMA Sutomo 1 lainnya atas dukungan moril dan doanya.

(6)

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

DAFTAR ISI ... vi DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR LAMPIRAN ... xvii

ABSTRAK ... xviii

I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Rumusan Permasalahan ... I-3 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... I-3 1.4. Batasan Masalah dan Asumsi ... I-4

(7)

1.5. Sistematika Penulisan Laporan Tugas Akhir ... I-5

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-2

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

2.3. Lokasi Perusahaan ... II-2 2.4. Daerah Pemasaran ... II-2 2.5. Organisasi dan Manajemen ... II-3 2.5.1. Struktur Organisasi ... II-4 2.5.2. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-6 2.5.3. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-6 2.5.4. Sistem Pengupahan dan Fasilitas Lainnya ... II-8

III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Pengukuran Kinerja ... III-1 ...

3.2. Konsep Balanced Scorecard sebagai

Alat Pengukuran Kinerja ... III-2 3.3. Pemanfaatan Balanced Scorecard dalam

(8)

Setiap Tahap Sistem manajemen Strategis ... III-5 3.3.1. Memperjelas dan Menerjemahkan

Visi dan Strategi ... III-8 3.3.2. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan

Tujuan dan Ukuran Strategis ... III-9

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

3.3.3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran dan

Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Stategis ... III-9 3.3.4. Meningkatkan Umpan Balik dan

Pembelajaran Startegis ... III-10 3.4. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard... III-11 3.4.1. Perspektif Keuangan ... III-11 3.4.2. Perspektif Pelanggan... III-13 3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... III-15 3.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... III-15 3.5. Key Performance Indicators (KPI) ... III-16 3.6. Sejarah dan Perkembangan AHP ... III-16 3.7. Dasar-Dasar AHP ... III-17 3.7.1. Decomposition ... III-17

(9)

3.7.2. Comparative Judgement ... III-18 3.7.3. Synthesis Of Priority ... III-19 3.7.4. Logical Consistency ... III-20

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 ...

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 ...

4.2. Rancangan Penelitian ... IV-1 ...

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

4.3. Objek Penelitian ... IV-2 ...

4.4. Variabel Penelitian ... IV-2 ...

4.5. Instrumen Penelitian ... IV-2 4.6. Pelaksanaan Penelitian ... IV-4 4.7. Pengolahan Data... IV-4 4.8. Metode Analisis ... IV-5

(10)

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 ...

5.1. Profil Perusahaan ... V-1 ...

5.2. Identifikasi Visi, Misi dan Strategi

PT. Putra Tunas Megah ... V-2 ...

5.2.1. Visi Perusahaan ... V-2

...

5.2.2. Misi Perusahaan ... V-2

...

5.2.3. Strategi Perusahaan... V-3 5.3. Pemetaan Strategi Perusahaan dalam

Kerangka Balanced Scorecard... V-5 ...

DAFTAR ISI (Lanjutan)

(11)

5.3.1. Pemetaan Visi dan Misi Perusahaan ... V-5

...

5.3.2. Pemetaan Strategi Perusahaan ... V-8

...

5.4. Sasaran Strategis Perusahaan ... V-9 ...

5.4.1. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan... V-9

...

5.4.2. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan ... V-10

...

5.4.3. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal... V-10

...

5.4.4. Sasaran Strategis Perspektif

Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-11

...

5.5. Indikator- Indikator Pengukuran Kinerja ... V-12 ...

5.5.1. Perspektif Keuangan ... V-12

...

5.5.2. Perspektif Pelanggan ... V-13

...

5.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... V-14

(12)

5.5.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... V-15

...

5.6. Pengukuran Kinerja Perusahaan ... V-15 ...

5.6.1. Perspektif Keuangan ... V-16

...

5.6.2. Perspektif Pelanggan ... V-18

...

5.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... V-21

...

5.6.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... V-26

...

5.7. Hasil Pengukuran Kinerja ... V-29 5.8. Peta Strategi PT. Putra Tunas Megah ... V-29 ...

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

5.9. Penentuan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategis ... V-35 ...

5.9.1. Matriks Banding Berpasangan

(Pairwise Comparison) ... V-37

(13)

5.9.2. Perhitungan Rata- Rata Pembobotan untuk

Masing- masing Elemen dan Unsur... V-37

...

5.9.3. Perhitungan Bobot Parsial dan

Konsistensi Matrik ... VI-38

...

VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1 ...

6.1. Analisis Peta Strategi ... VI-1 ...

6.2. Analisis Sasaran Strategis dan

Key Performance Indicator ... VI-2 6.2.1. Analisis Sasaran Strategis ... VI-2

...

6.2.2. Analisis Key Performance Indicator ... V-4

...

6.3. Analisis Pembobotan Perspektif dan

Sasaran Strategis ... VI-4 6.3.1. Analisis Hierarki Pembobotan ... VI-4

...

6.3.2. Analisis Pembobotan dan Skala Konsistensi ... VI-5

(14)

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

6.4. Pengukuran Kinerja Perusahaan ... VI-10 ...

6.4.1. Perspektif Keuangan ... VI-10

...

6.4.2. Perspektif Pelanggan ... VI-11

...

6.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... VI-11

...

6.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... VI-12

...

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 ...

7.1. Kesimpulan ... VII-1 ...

7.2. Saran ... VII-2

(15)

(16)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Tenaga Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja ... II – 7 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria ... III – 18 3.2. Harga Random Index ... III - 19 5.1. Pemetaan Visi Perusahaan dengan Balanced Scorecard ... V - 6 5.2. Pemetaan Misi Perusahaan dengan Balanced Scorecard ... V - 7 5.3. Pemetaan Strategi Perusahaan dengan Balanced Scorecard ... V - 9 5.4. Key Performance Indicator Perspektif Keuangan ... V - 12 5.5. Key Performance Indicator Perspektif Pelanggan ... V - 13 5.6. Key Performance Indicator Perspektif Proses

Bisnis Internal ... V - 14 5.7. Key Performance Indicator Perspektif

Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V - 15 5.8. Rasio Profitabilitas Perusahaan Tahun 2008 - 2009 ... V - 17 5.9. Return On Investment (ROI) Perusahaan Tahun 2008 - 2009 ... V - 17 5.10. Utilisasi Aktiva Perusahaan Tahun 2008 - 2009 ... V - 17 5.11. Penggunaan Anggaran Perusahaan Tahun 2008 - 2009 ... V - 18 5.12. Produk yang Dikirim dan Produk yang Retur/ Servis

tahun 2009 ... V - 19 5.13. Jumlah Komplain Mutu pada Tahun 2009 ... V – 19

(17)

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.14. Jumlah Pelanggan Lama dan Pelanggan Baru pada

Tahun 2009 ... V - 20 5.15. Kecepatan Pengiriman Order Pelanggan pada Tahun 2009 ... V - 21 5.16. Ketepatan Waktu Pengiriman Produk tahun 2009 ... V - 23 5.17. Kasus Retur Bahan Baku pada Tahun 2009 ... V - 24 5.18. Kasus Keterlambatan Penerimaan Bahan Baku Tahun 2009 ... V - 25 5.19. Tingkat Absensi Karyawan Tahun 2009 ... V - 26 5.20. Jumlah Pemberhentian Tahun 2009 ... V - 27 5.21. Rencana Pelatihan Tahun 2009 ... V - 28 5.22. Hasil Pengukuran Kinerja PT. Putra Tunas Megah ... V – 30 5.23. Matriks Banding Berpasangan Elemen Level 2 ... V - 37 5.24. Rata-Rata Pembobotan untuk Masing-Masing

Elemen Level 2 ... V - 38 5.25. Matrik Normalisasi dan Rata-Rata Baris untuk

Elemen Level 2 ... V - 39 5.26. Bobot Kepentingan untuk Setiap Perspektif dan

Sasaran Strategis ... V - 41

(18)

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi PT. Putra Tunas Megah ... II-5 3.1. Hubungan antara Visi dan Startegi dengan

Keempat Perspektif Balanced Scorecard ... III-4 3.2. Peran Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap

Sistem Manajemen Strategis ... III-5 3.3. Balanced Scorecard sebagai Suatu Kerangka

Kerja Tindakan Strategis ... III-8 3.4. Indikator Utama Perspektif Pelanggan ... III-13 4.1. Blok Diagram Metodologi Penelitian ... IV-3 5.1. Peta Strategi PT. Putra Tunas Megah ... V-34 5.2. Model Hierarki Penentuan Bobot Kepentingan

Sasaran Strategis ... V-36 6.1. Persentase Sasaran Strategis Perusahaan ... VI-3 6.2. Bobot Kepentingan Kriteria Perspektif

Balanced Scorecard ... VI-5 6.3. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif Keuangan... VI-6 6.4. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif Pelanggan ... VI-7 6.5. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif

(19)

DAFTAR GAMBAR (Lanjutan)

GAMBAR HALAMAN

6.6. Bobot Kepentingan Subkriteria Perspektif

(20)

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

(21)

ABSTRAK

Pada masa sekarang ini, dunia usaha telah mengalami proses transformasi dari era kompetisi industri bergeser menjadi era kompetisi informasi. Pada era informasi ini, perusahaan dapat mengembangkan hubungan dengan pelanggan, memperkenalkan inovasi produk dan pelayanan, memproduksi produk dengan kualitas dan harga yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, dan memobilisasi kemampuan karyawan sesuai dengan tuntutan persaingan. Untuk mengantisipasi persaingan yang semakin ketat pada era informasi ini, kinerja perusahaan menjadi salah satu kunci utama kesuksesan di dalam bersaing

Memiliki suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh menjadi latar belakang penelitian ini. Pihak manajemen menginginkan adanya suatu metode pengukuran kinerja yang mampu menilai kinerja perusahaan secara menyeluruh dengan menggunakan Balanced

Scorecard. Dengan Balanced Scorecard kinerja perusahaan dapat dilihat dari

empat perspektif, yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan

PT. Putra Tunas Megah merupakan sebuah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang konstruksi pabrik kelapa sawit (PKS) dan pembuatan mesin-mesin untuk keperluan PKS yang selama ini masih bergantung pada pengukuran kinerja secara parsial, yang belum representatif dan komprehensif. Oleh karena itu, penelitian ini mencoba melakukan pengukuran dan analisis kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

Setelah dilakukan pengukuran kinerja, dari 18 indikator yang diukur, ada sebanyak 3 indikator yang tidak tercapai yaitu tingkat profitabilitas perusahaan, pendapatan rata-rata karyawan dan realisasi pelatihan yang direncanakan perusahaan.. Berdasarkan hasil analisis kinerja, peta strategi dan inisiatif strategis dirumuskan sebagai suatu saran bagi perusahaan. Metode Analytical Hierarchy

Process (AHP) digunakan untuk memgetahui tingkat kepentingan sasaran

strategis yang satu dengan yang lainnya.

Kata kunci: Pengukuran kinerja, Balanced Scorecard, peta strategi, inisiatif

(22)

ABSTRAK

Scorecard. Dengan Balanced Scorecard kinerja perusahaan dapat dilihat dari

empat perspektif, yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan

Process (AHP) digunakan untuk memgetahui tingkat kepentingan sasaran

strategis yang satu dengan yang lainnya.

Kata kunci: Pengukuran kinerja, Balanced Scorecard, peta strategi, inisiatif

(23)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Pada akhir tahun 2009, pihak manajemen PT. Putra Tunas Megah mengeluhkan adanya penurunan kinerja keuangan perusahaan. Penjualan dan biaya operasional tahunan perusahaan dibandingkan tahun sebelumnya meningkat, tetapi hal tersebut tidak diikuti dengan peningkatan keuntungan bersih perusahaan. Keluhan pelanggan karena terlambatnya pengiriman dan ketidaksesuaian spesifikasi permintaan produk sterilizer door diduga pihak manajemen menjadi salah satu faktor penyebab menurunnya kinerja keuangan perusahaan. Permasalahan ini tidak saja dapat menyebabkan produktivitas perusahaan menurun, tetapi juga menyebabkan beralihnya pelanggan ke

(24)

perusahaan pesaing yang pada akhirnya akan dapat menurunkan kinerja keuangan perusahaan di masa yang akan datang.

Produktivitas perusahaan biasanya diukur dari kinerja keuangan tahunan. Apabila keuntungan bersih meningkat dibandingkan dengan tahun sebelumnya, maka kinerja perusahaan dianggap meningkat juga. Namun, pengukuran kinerja berdasarkan perspektif keuangan merupakan pengukuran kinerja yang bersifat parsial, yang belum representatif dan komprehensif, sehingga permasalahan seperti mengapa kinerja keuangan perusahaan menurun tidak dapat terdeteksi . Aspek- aspek seperti kegiatan operasional perusahaan dan pelanggan tidak memiliki suatu standar kinerja, sehingga perusahaan tidak dapat menilai bagaimana kinerja perusahaan berdasarkan aspek tersebut.

Memiliki suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh menjadi latar belakang penelitian ini. Pihak manajemen menginginkan adanya suatu metode pengukuran kinerja yang mampu menilai kinerja perusahaan secara menyeluruh. Adapun metode pengukuran kinerja yang dimaksud adalah dengan menggunakan Balanced Scorecard.

Balanced scorecard mengintegrasikan pengukuran keuangan (hasil dari kegiatan

perusahaan) dan pengukuran operasional yang merupakan pendorong dari kinerja keuangan di masa yang akan datang. Dengan Balanced Scorecard kinerja perusahaan dapat dilihat dari empat perspektif, yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan. Penyusunan Balanced Scorecard juga dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok berikut ini:

(25)

1. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan penciptaan nilai tambah secara berkesinambungan (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran).

2. Proses bisnis apa yang harus ditingkatkan atau diperbaiki perusahaan (perspektif proses bisnis internal).

3. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan (perspektif pelanggan).

4. Bagaimana penampilan keuangan perusahaan di mata pemegang saham (perspektif keuangan).

Apabila PT. Putra Tunas Megah dapat memiliki suatu sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi (Balanced scorecard), maka hal tersebut dapat menjadi suatu upaya peningkatan produktivitas perusahaan dan sebagai antisipasi di dalam menghadapi persaingan pada era sekarang ini.

1.2. Rumusan Masalah

Rumusan permasalahan pada PT. Putra Tunas Megah adalah bagaimana merancang suatu metode pengukuran kinerja yang terintegrasi dengan Balanced

Scorecard sehingga perusahaan memiliki suatu standar kinerja yang lebih lengkap

dan terstruktur.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk mengukur produktivitas perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard yang memiliki Key Performance Indicators

(26)

(KPI) yang dapat membantu menggambarkan kondisi kinerja perusahaan dan menjadi standar pengukuran kinerja.

Tujuan penelitian ini secara spesifik meliputi:

1. Merancang tahapan- tahapan Balanced Scorecard pada perusahaan.

2. Menggambarkan strategi perusahaan dengan menggunakan strategy maps dengan mempergunakan ukuran- ukuran (KPI) yang dapat diterapkan perusahaan.

3. Mengetahui bobot kepentingan dari keempat perspektif balanced scorecard sehingga dapat diketahui perpektif mana yang sebaiknya diprioritaskan. Manfaat penelitian ini secara spesifik meliputi:

1. Memberikan wawasan bagi manajemen perusahaan tentang Balanced

Scorecard dan penerapannya, khususnya perancangan strategy maps beserta

ukuran- ukurannya.

2. Memberikan gambaran tentang kinerja perusahaan berdasarkan kerangka

balanced scorecard sehingga perusahaan dapat melakukan upaya yang sesuai

untuk meningkatkan produktivitasnya.

1.4. Batasan Masalah dan Asumsi

Batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Pengukuran kinerja hanya dilakukan berdasarkan data perusahaan pada tahun 2009.

(27)

2. Penyusunan inisiatif strategis ditujukan sebagai suatu saran bagi PT. Putra Tunas Megah.

Sedangkan asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Kuisioner perbandingan berpasangan (pairwise comparison) untuk menentukan bobot kepentingan perpektif balanced scorecard diisi oleh orang yang berasal dari internal perusahaan yang memiliki pengetahuan yang mendalam di bidang strategi.

2. Pemilihan responden kuisioner adalah berdasarkan prinsip purposive

sampling.

3. Responden yang dipilih adalah Director PT. Putra Tunas Megah.

1.5. Sistematika Penulisan Laporan

Agar lebih mudah untuk dipahami dan ditelusuri maka sistematika penulisan tugas sarjana ini akan disajikan dalam beberapa bab sebagai berikut :

BAB I

PENDAHULUAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang permasalahan, rumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan dan asumsi yang digunakan, alat dan bahan yang digunakan serta sistematika penulisan tugas akhir.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai gambaran umum perusahaan yang menjelaskan tentang sejarah perusahaan, ruang

(28)

lingkup bidang usaha, lokasi perusahaan, daerah pemasaran, organisasi dan manajemen, struktur organisasi, pembagian tugas dan tanggung jawab, jumlah tenaga kerja dan jam kerja serta system pengupahan dan fasilitas lainnya.

BAB III LANDASAN TEORI

Dalam bab ini diuraikan mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang berhubungan dengan konsep pemgukuran kinerja, metode Balanced Scorecard dan Manajemen Strategis.

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan penjelasan tiap tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini memuat data-data hasil penelitian yang diperoleh dari hasil pengamatan dan pengukuran yang dilakukan di lapangan sebagai bahan untuk melakukan pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

Bab ini memuat analisis dan pembahasan hasil dari pengolahan data dengan cara membandingkan dengan teori-teori yang ada.

(29)

Disamping itu, juga diupayakan untuk memberikan perbandingan kondisi kerja yang ada dengan kondisi kerja yang diusulkan.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan yang dapat diambil oleh penulis dari hasil penelitian ini serta rekomendasi saran-saran yang perlu bagi perusahaan.

(30)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

PT. Putra Tunas Megah pada awalnya didirikan oleh perusahaan asing yang berdomisili di Singapura (Asysmec, Co.). PT. Putra Tunas Megah didirikan di Indonesia pada tahun 1984, dengan nama PT. Putra Tunas Megah Teknik. Perusahaan ini kemudian berganti nama menjadi PT. Putra Tunas Megah pada tahun 2005.

PT. Putra Tunas Megah merupakan sebuah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang konstruksi pabrik kelapa sawit (PKS) dan pembuatan mesin-mesin untuk keperluan PKS. Pada awalnya, perusahaan ini memproduksi mesin-mesin pabrik kelapa sawit dalam skala kecil. Namun seiring dengan meningkatnya permintaan pasar, maka perusahaan ini terus mengembangkan produknya dan memperluas daerah pemasarannya. Dan saat ini, perusahaan Putra Tunas Megah telah mengembangkan daerah pemasarannya sampai ke Kalimantan, Jawa dan Sulawesi.

Kantor perusahaan ini beralamat di JL. Mahoni No. 4 dan memiliki dua

engineering workshop yang masing-masing beralamat di. Jl. M. G. Manurung No.

(31)

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha

Produk yang dihasilkan PT. Putra Tunas Megah ini berupa mesin-mesin untuk keperluan pabrik kelapa sawit. Produk yang dihasilkan adalah berdasarkan

order dari konsumen. Produk utama dari perusahaan ini adalah sterilizer dan pintu sterilizer dengan spesifikasi dimensi dan ukuran bedasarkan permintaan

konsumen. Konsumen perusahaan ini berasal dari perkebunan milik negara maupun swasta yang mengolah kelapa sawit.

2.3. Lokasi Perusahaan

Kantor perusahaan ini beralamat di JL. Mahoni No. 4 Medan dan memiliki dua engineering workshop yang masing-masing beralamat di. Jl. M. G. Manurung No. 8 Amplas dan Jl. Tanjung Morawa KM. 12,6 Sumatera Utara.

2.4. Daerah Pemasaran

Daerah pemasaran hasil-hasil produksi PT. Putra Tunas Megah tidak hanya mencakup pabrik-pabrik kelapa sawit di Sumatera Utara tetapi juga telah mencapai seluruh wilayah Sumatera mulai dari Aceh dan juga wilayah, Kalimantan serta Sulawesi. PT. Putra Tunas Megah ini sudah cukup terkenal dikalangan pabrik-pabrik kelapa sawit baik dari sektor swasta maupun perusahaan pemerintah. Karena sistem produksinya yang bersifat make to order (dibuat berdasarkan datangnya pesanan), maka daerah pemasaran hasil produksi PT. Putra Tunas Megah ini tidak terbatas pada daerah tertentu.

(32)

Diantara mesin-mesin yang ada di pabrik kelapa sawit, yang paling rentan terhadap kerusakan adalah pintu sterilizer. Semakin bertambahnya jumlah pabrik kelapa sawit di Indonesia, maka permintaan akan pintu sterilizer maupun

sterilizer utuh beserta mesin-mesin produksi lainnya akan semakin bertambah.

Maka dengan keahlian yang telah cukup lama dimiliki (sejak tahun 1984) dan kapasitas yang cukup memadai, PT. Putra Tunas Megah ini berusaha memenuhi semua permintaan yang datang dari pabrik-pabrik kelapa sawit di seluruh Indonesia.

2.5. Organisasi dan Manajemen

Organisasi berasal dari istilah Yunani yaitu organon dan istilah Latin yaitu organum yang berarti alat, bagian, anggota, atau badan. Oleh karena itu, organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu wadah bagi sekelompok orang untuk bekerja sama dengan menggunakan dana, alat, dan teknologi. Mereka bersedia terikat dengan peraturan dan lingkungan tertentu sehingga mengarah pada pencapaian tujuan yang diinginkan. Organisasi juga diartikan sebagai salah satu alat manajemen. Manajemen adalah cara pengelolaan dan pengaturan untuk mencapai tujuan tertentu dengan menggunakan sumber daya yang ada.

Hubungan dan kerja sama dalam organisasi dituangkan dalam suatu struktur organisasi. Struktur organisasi menunjukkan satuan-satuan organisasi dan garis wewenang, sehingga batasan-batasan tugas dan tanggung jawab dari setiap personil dalam organisasi dapat dilihat dengan jelas. Dengan demikian,

(33)

masing-masing personil mengetahui dari mana ia mendapat perintah dan kepada siapa ia harus mempertanggungjawabkan hasil pekerjaannya.

2.5.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan gambaran mengenai pembagian tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian tertentu dari organisasi. Struktur organisasi mempunyai peranan yang sangat penting dalam menentukan dan memperlancar jalannya roda perusahaan. Pendistribusian tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab serta hubungan satu sama lain dapat digambarkan pada struktur organisasi perusahaan, sehingga para pegawai dan karyawan akan mengetahui dengan jelas apa tugasnya, dari mana dia mendapatkan perintah dan kepada siapa dia harus bertanggung jawab.

Dengan adanya struktur organisasi dan uraian tugas yang telah ditetapkan akan menciptakan suasana kerja yang baik karena perintah yang akan diterima oleh seorang bawahan dari atasannya tidak akan tumpang tindih dengan perintah atasan yang lain kepada bawahan tersebut.

Struktur organisasi yang digunakan oleh PT Putra Tunas Megah adalah struktur organisasi lini dan fungsional di mana dapat dilihat pembagian tugas yang dilakukan menurut fungsi pada tiap bagian yang telah ditentukan. Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 2.1.

(34)

Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan pada PT. Putra Tunas Megah secara garis besar dapat dilihat pada lampiran 1

2.5.3. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja 2.5.3.1. Tenaga Kerja

PT. Putra Tunas Megah memiliki jumlah tenaga kerja 80 orang yang terdiri dari tenaga kerja tetap dan tenaga kerja lepas atau borongan. Staf pada PT. Putra Tunas Megah adalah pekerja pada tingkat manager, kepala bagian, dan pekerja yang bekerja pada bagian administrasi.

Karyawan pada PT. Putra Tunas Megah dibagi ke dalam dua kategori, yaitu:

1. Karyawan bulanan yaitu karyawan yang gaji/upahnya dibayar setiap bulan yang disesuaikan dengan pekerjaan dan golongannya.

2. Karyawan tidak tetap yaitu karyawan dimana upah/gajinya dibayar oleh kontraktor yang membawa pekerja tersebut.

Rincian tenaga kerja pada PT. Putra Tunas Megah beserta jumlahnya dapat dilihat pada Tabel 2.1.

(35)

Tabel 2.1. Tenaga Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja

Jabatan

Pria (Orang)

Wanita (Orang)

Jumlah (Orang)

Direktur 1 - 1

Sekretaris - 1 1

Manajer 1 - 1

Kabag 7 - 7

Supervisor 9 - 9

Satpam 4 - 4

Karyawan bagian Produksi 30 2 32

Karyawan lapangan 25 - 25

Total 77 3 80

Sumber: PT. Putra Tunas Megah

2.5.3.2. Jam Kerja

Hari kerja di PT. Putra Tunas Megah adalah lima hari kerja, yaitu hari Senin sampai dengan hari Jumat. Jam kerja per hari adalah delapan jam. Jam kerja lembur terhitung apabila seorang pekerja bekerja lebih dari 8 jam per hari.

Pengaturan jam kerja untuk tenaga kerja setiap hari adalah sebagai berikut: Hari kerja: Senin-Jumat

• Jam 08.00 – 12.00 WIB waktu kerja

• Jam 12.00 – 13.00 WIB waktu istirahat

• Jam 13.00 – 17.00 WIB waktu kerja

2.5.4. Sistem Pengupahan dan Fasilitas lainnya.

Sistem pengupahan di PT. Putra Tunas Megah diatur disesuaikan dengan golongan, status, jabatan, keahlian dan prestasi kerja. Sedangkan untuk besarnya upah terendah yang diberikan kepada pekerja sesuai dengan kebijaksanaan tentang Upah Minimum Regional (UMR) yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

(36)

Pengupahan pada perusahaan ini terdiri atas : 1. Upah pokok

2. Tunjangan jabatan

3. Tunjangan transport, makan, premi, dan lain-lain

Penentuan upah pada dasarnya ditetapkan berdasarkan jabatan, keahlian, kecakapan, prestasi kerja dan sebagainya dari karyawan yang bersangkutan. Pajak atas upah menjadi tanggung jawab karyawan masing-masing. Bagi karyawan yang melakukan kerja lembur akan mendapatkan tambahan upah yang dihitung berdasarkan tarif lembur.

Disamping upah pokok yang diterima karyawan, perusahaan memberikan jaminan sosial dan tunjangan kepada karyawan. Adapun tunjangan yang diberikan antara lain :

1. Tunjangan Hari Raya (THR)

Tunjangan Hari Raya (THR) diberikan berupa tambahan satu bulan gaji bagi karyawan yang mempunyai masa kerja lebih dari satu tahun.

2. Tunjangan selama sakit

Tunjangan selama sakit hanya diberikan kepada karyawan yang mengalami sakit atau kecelakaan yang disebabkan oleh dengan kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaannya. Karyawan akan menerima tunjangan penuh (tetap menerima gaji seutuhnya) selama proses opname jika lebih dari 2 (dua) hari kerja dan dapat dibuktikan. Namun Tunjangan ini diperuntukkan bagi pekerja yang telah bekerja lebih dari 2 (dua) tahun.

(37)

3. Tunjangan insentif

Tunjangan insentif diberikan kepada karyawan apabila mempunyai prestasi dalam melakukan pekerjaannya. Tunjangan ini dilakukan dengan cara menambahkannya ke dalam upah karyawan setiap bulannya.

Selain memberikan tunjangan, PT. Putra Tunas Megah juga menyediakan fasiltas-fasilitas bagi karyawannya, antara lain:

1. Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek)

Jaminan Sosial Tenaga Kerja yang diberikan PT. Putra Tunas Megah kepada para karyawannya merupakan suatu bentuk asuransi yang dibuat oleh pemerintah untuk melindungi tenaga kerja. Selain itu Jamsostek ini diharapkan dapat memberikan rasa aman bagi para karyawan.

2. Cuti

Setiap tahunnya PT. Putra Tunas Megah memberikan cuti kepada karyawannya yaitu selama 12 (dua belas) hari kerja setiap tahunnya. Namun pihak perusahaan mengatur jadwal cuti tersebut dan membatasi jumlah karyawan yang cuti pada saat yang bersamaan, sehingga proses produksi dapat terus berlangsung secara normal. Jika dalam setahun tenaga kerja tidak mengambil cuti maka dapat digunakan untuk tahun-tahun berikutnya.

(38)

BAB III

LANDASAN TEORI

1.2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai proses kuantifikasi tindakan, dimana pengukuran adalah proses kuantifikasi dan tindakan mengarah pada kinerja1

1. Kelompok pertama “Fully Integrated”

. Sistem pengukuran kinerja secara historis berkembang sebagai cara untuk memonitor dan menjaga kontrol organisasi yang merupakan proses untuk memastikan bahwa organisasi mengikuti strategi yang membawa pada tercapainya tujuan secara keseluruhan.

Pengukuran kinerja yang baik adalah sekumpulan ukuran kinerja yang menyediakan perusahaan dengan informasi yang berguna, sehingga membantu mengelola, mengontrol, merencanakan dan melaksanakan aktivitas- aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Dengan adanya pengukuran kinerja maka perusahaan diharapkan mampu bertahan dan mengikuti persaingan dan perkembangan yang ada.

Sistem pengukuran kinerja dikelompokkan menjadi tiga sistem, yaitu:

Sistem pengukuran kinerja pada kelompok ini merupakan sistem pengukuran ynag paling baik (advanced), yang mana banyak kebutuhan yang harus dipenuhi. Sistem ini mampu menjelaskan hubungan kausal yang melintasi organisasi. Kebutuhan dari seluruh pihak- pihak yang berkepentingan

(39)

(stakeholders) dipertimbangkan. Database dan sistem pelaporan harus terintegrasi satu dengan yang lainnya.

2. Kelompok kedua “Balanced”

Sistem ini mampu melihat kinerja dari pandangan yang multidimensi dan perspektif dan horizon waktu yang berbeda. Sistem ini mendukung inovasi dan pembelajaran dan berorientasi pelanggan. Tujuan daris sistem ini adalah lebih kepada memperbaiki (improve) dibandingkan dengan memonitor.

3. Kelompok ketiga “Mostly Financial”

Kelompok ketiga merepresentasikan sistem pengukuran kinerja yang berbasiskan pengukuran kinerja tradisional seperti Return On Investment (ROI), aliran kas, dan produktivitas pekerja. Sistem ini berorientasi pada profit dan dioptimasi berdasarkan efisiensi biaya dan umumnya hasilnya berorientasi jangka pendek. Walaupun kelompok ketiga mempunyai keterbatasan, namun harus tetap dipenuhi.

3.2. Konsep Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja

Balanced Scorecard merupakan seperangkat target kinerja dan sebuah

pendekatan kepada pengukuran kinerja dengan menekankan pada pencapaian semua tujuan organisasi yang berhubungan dengan tujuan primer dan tujuan sekunder, sehingga tercapai keseimbangan. Balanced Scorecard merupakan tools manajemen modern yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan

(40)

menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.

Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan2

Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard lebih dari sekumpulan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis, seperti pada Gambar 3.1. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran . Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengn hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.

(41)

keuangan dan non keuangan harus menjadi sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat pada perusahaan.

VISI DAN STRATEGI

“Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?”

Tujuan UkuranSasaranInisiatif

Finansial

“Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”

Proses Bisnis Internal

Tujuan UkuranSasaranInisiatif

“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memlihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan UkuranSasaranInisiatif “Untuk

mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan pada pelanggan kita?”

Pelanggan

Tujuan UkuranSasaranInisiatif

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996)

Gambar 3.1. Hubungan antara Visi dan Strategi dengan Keempat Perspektif Balanced Scorecard

3.3. Pemanfaatan Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap Sistem manajemen Strategis

Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen

strategis, sejak tahap perumusuan stratetgi sampai dengan tahap implementasi dan pemantauan. Gambar 3.2. memperlihatkan pemanfaatan kerangka Balanced Scorecard dalam setiap tahap sistem manajemen strategis.

(42)

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Balanced Scorecard diterapkan

untuk menafsirkan dampak hasil analisis limgkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT

Balanced Scorecard digunakan

untuk menerjemahkan strategi ke dalam action plans yang komprehensif dan koheren

Balanced Scorecard digunakan

untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel

Sumber: Mulyadi (2001)

Gambar 3.2. Peran Balanced Scorecard dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis

Pada tahap perumusan strategi (strategic formulation) Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industry ke perspektif yang luas: keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard, manajemen mampu menfasirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap misi, visi, dan tujuan (goals) perusahaan. Di samping itu, pada tahap perumusan strategi,

(43)

kerangka Balanced Scorecard juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats). Analisis SWOT dilaksanakan melalui empat perspektif Balanced Scorecard tersebut, manajemen dapat secara komprhensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan di masa depan. Kekomprehensivan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan makro dan lingkungan industri serta kekomprehensivan analisis SWOT akan menjanjikan efektifitas misi, visi, dan tujuan yang dipilih untuk membangun masa depan perusahaan. Di samping itu, kekomprehensivan tersebut juga menjanjikan efektivitas strategi yang dipilih untuk mewujudkan misi, visi, dan tujuan perusahaan.

Pada tahap perencanaan strategis (strategic planning), Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran- sasaran strategis yang komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategis ini pula dirumuskan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran- sasaran strategis.

Pada tahap penyusunan program (programming), Balanced Scorecard digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategis di empat perspektif ke dalam program. Dengan Balanced Scorecard dapat dihasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif, yang mencakup perspektif keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Pada tahap penyusunan anggaran (budgeting), Balanced Scorecard digunakan untuk menjabarkan program ke dalam anggaran, sehingga anggaran yang dihasilkan juga bersifat komprehensif.

(44)

Pada tahap implementasi dan tahap pemantauan, Balanced Scorecard digunakan untuk menilai secara komprehensif kinerja personel. Oleh karena sejak perencanaan strategis, penyusunan program, sampai ke penyusunan anggaran, personel telah menyusun rencana yang komprehensif untuk mewujudkan masa depan perusahaan, maka penindaklanjutan rencana dan penilaian kinerja personel perlu dilakukan secara komprehensif.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa perusahaan menggunakan Balanced Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting3

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

seperti Gambar 3.3, yaitu:

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

3.3.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi

Proses scorecard dimulai dengan menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam tujuan strategis yang lebih spesifik. Untuk berbagai tujuan keuangan, tim scorecard harus mempertimbangkan apakah akan menitik beratkan pada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow). Untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggandan segmen pasar yang akan dimasuki.

(45)

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi

- Memperjelas visi - Menghasilkan konsensus

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran - Menetapkan sasaran - Memadukan inisiatif strategis - Mengalokasikan sumber daya - Menetapkan tonggak- tonggak penting

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis - Mengartikulasikan visi bersama

- Memberikan umpan balik strategis

- Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi Mengkomunikasikan dan

Menghubungkan - Mengkonumikasikan dan mendidik

- Menetapkan tujuan - Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja

Balanced Scorecard

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996)

Gambar 3.3. Balanced Scorecard sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis

Setelah tujuan keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasikan berbagai tujuan dan proses bisnis internal. Keterkaitan yang terkahir, tujuan pertumbuhan dan pembelajaran, memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur organisasional.

(46)

3.3.2. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan dan Ukuran Strategis

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronik melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut member informasi kepada karyawan mengenai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Di akhir proses pengkomunikasian dan pengkaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan- tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan- tujuan tersebut.

3.3.3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Stategis

Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan

untuk mendorong terjadinya perubahan. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Sasaran- sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang mereka untuk mencapai tujuan yang penuh dengan terobosan.

Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk:

(47)

1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai

2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut.

3. Menetapkan tonggak- tonggak jangka pendek bagi ukuran keuangan dan nonkeuangan.

3.3.4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Proses manajemen yang terakhir adalah menyertakan Balanced Scorecard ke dalam suatu kerangka kerja pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan startegi, dan membuat perubahan- perubahan pada strategi tersebut

3.4. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard 3.4.1. Perspektif Keuangan

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator yang digunakan untuk menilai kinerja suatu perusahaan selama satu periode.

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan staretgi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan- perbaikan ini tercermin dalam sasaran- sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

(48)

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

1. Growth (bertumbuh)

2. Sustain (bertahan)

3. Harvest (menuai)

Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan megembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan ini, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi

dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan

(49)

perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahp ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya, Return On Investment (ROI), Return On Capital

Employed (ROCE), dan Economic Value Added (EVA).

Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar- benar memanen/

menuai hasil investasi di tahap- tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

3.4.2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadikan tujuan keuangan perusahaan jangka panjang terpenuhi.

Indikator utama perspektif pelanggan pada umunya sama untuk semua jenis perusahaan. Indikator ini terdiri dari:

1. Pangsa pasar 2. Retensi pelanggan 3. Akuisisi pelanggan 4. Kepuasan pelanggan 5. Profitabilitas pelanggan

(50)

Semua indikator tersebut dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat (Gambar 3.4.).

PANGSA PASAR

PROFITABILITAS PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN AKUISISI

PELANGGAN

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996)

Gambar 3.4. Indikator Utama Perspektif Pelanggan

Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).

Retensi pelanggan merupakan loyalitas pelanggan terhadap perusahaan. Loyalitas pelanggan dapat diukur melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

Akuisisi pelanggan merupakan kemampuan perusahaan untuk memenangkan pelanggan baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan untuk satu pelanggan baru yang diperoleh, dan rasio pendapatan dari pelanggan baru untuk setiap usaha penjualan atau untuk setiap rupiah yang dikeluarkan bagi usaha pemasaran.

(51)

Kepuasan pelanggan merupakan penilaian terhadap kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proporsi nilai, misalnya dengan membandingkan antara kualitas produk yang didapat oleh pelanggan (ekspektasi pelanggan) dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan (persepsi pelanggan).

Profitabilitas pelanggan merupakan pengukuran keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain.4

1. Proses Inovasi

Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk megetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan speisifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam:

2. Proses Operasi

3. Proses Pelayanan Purna Jual

3.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif

Kaplan, Robert S., Norton, David P.,”Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi Menjadi Aksi”, alih bahasa Peter R. yossi Pasla, Erlangga 2000, hlm 80

(52)

lain tercapai. Tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan5

1. Kapabilitas pekerja adalah:

2. Kapabilitas sistem informasi

3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

3.5. Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators (KPI) adalah suatu indikator pengukuran yang

dapat terukur (quantifiable/ measurable), yang telah disetujui dapat melambangkan faktor kunci sukses bagi suatu organisasi. KPI dapat berbeda tergantung pada organisasi yang bersangkutan. Suatu bisnis bisa memiliki persentase pendapatan yang didapat dari pelanggan yang kembali sebagai KPI-nya. Suatu sekolah bisa memfokuskan KPI-nya pada jumlah murid yang tamat. Suatu departemen customer service perusahaan telekomunikasi dapat menggunakan jumlah panggilan yang terjawab pada satu menit awal sebagai KPI.

Apapun Key Performance Indicators yang digunakan, KPI tersebut harus melambangkan tujuan (goals) dari organisasi tersebut, kunci sukses organisasi, dan harus dapat terukur (quantifiable/ measurable). KPI biasanya merupakan suatu rencana jangka panjang di dalam mencapai tujuan organisasi.

(53)

3.6. Sejarah dan Perkembangan AHP

Analytical Hierarchy process (AHP) diperkenalkan oleh Thomas L. Saaty pada

peride 1971-1975 ketika di Wharton School. Dalam perkembangannya, AHP tidak saja digunakan untuk menentukan prioritas pilihan-pilihan dengan banyak kriteria, tetapi penerapannya telah meluas sebagai metode alternatif untuk menyelesaikan bermacam-macam masalah. AHP menawarkan penyelesaian masalah keputusan yang melibatkan seluruh masalah kerumitan. Hal ini dimungkinkan karena AHP cukup mengandalkan pada intuisi sebagai input utamanya, namun intuisi harus datang dari pengambilan keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah keputusan yang dihadapi.

Pada dasarnya AHP adalah suatu teori umum tentang pengukuran. Ia digunakan untuk menemukan skala rasio baik dari perbandingan pasangan yang diskrit maupun kontinu. Perbandingan-perbandingan ini dapat diambil dari ukuran aktual atau dari suatu skala dasar yang mencerminkan kekuatan perasaan dan preferensi relatif. AHP memiliki perhatian khusus tentang penyimpangan dari konsistensi, pengukuran dan pada ketergantungan di dalam dan di antara kelompok elemen strukturnya.6

Decomposition adalah suatu metode yang dinamakan hierarki karena terjadi

pemecahan persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya sampai tidak mungkin lagi dilakukan pemecahan lebih lanjut. Ada dua jenis hierarki, yaitu lengkap dan tidak

3.7. Dasar-Dasar AHP 3.7.1. Decomposition

T.L. Saaty, Decision Making for Leaders – the Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World, RWS Publications, Pittsburgh, 1999, hlm. 5

(54)

lengkap. Dalam hierarki lengkap, suatu tingkat memiliki semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak dinamakan hierarki tak lengkap.

3.7.2. Comparative Judgement

Penilaian (Comparative Judgement) merupakan inti dari AHP. Penyajian penilaian ini akan tampak lebih rapi apabila disajikan dalam bentuk matriks yang dinamakan matriks pairwise comparison. Pertanyaan yang biasa diajukan dalam penyusunan skala kepentingan adalah :

a. Elemen mana yang lebih (penting/disukai/mungkin/…) ? b. Berapa kali (penting/disukai/mungkin/…) ?

Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen, seseorang yang akan memberikan jawaban perlu pengertian menyeluruh tentang elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan yang dipelajari dalam penyusunan skala kepentingan, sesuai dengan tabel 3.1.

Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma reciprocal, artinya jika elemen i dinilai 3 kali lebih penting dibanding j, maka elemen j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen i. Di samping itu perbandingan dua elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat n elemen, maka akan diperoleh matriks Pairwise Comparison berukuran n x n. Banyaknya penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriksnya reciprocal dan elemen-elemen dengan diagonal sama dengan 1.

(55)

Tabel 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria Intensitas

Pentingnya

Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen

menyumbangnya sama besar pada sifat itu. 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting

ketimbang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.

5 Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang elemen lainnya

Pengalaman dan

pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya. 7 Satu elemen jelas lebih penting dari

elemen lain

Satu elemen dengan kuat disokong, dan dominannya telah terlihat dalam praktek 9 Satu elemen mutlak lebih penting

ketimbang elemen lainnya.

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang

lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang

mungkin menguatkan. 2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan

berdekatan

Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu

angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai kebalikannya bila

dibandingkan dengan i

3.7.3. Synthesis Of Priority

Dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari eigenvector-nya untuk mendapatkan local priority. Karena matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesa diantara local

priority. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hierarki. Pengurutan

elemen-elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan priority

(56)

3.7.4. Logical Consistency

AHP didasarkan pada pairwise comparison yang digunakan para pengambil keputusan untuk menentukan preferensi antara alternatif-alternatif keputusan untuk kriteria yang berbeda. Prosedur normal AHP untuk membuat komparasi pasangan ini adalah : para pewawancara membuat skala preferensi verbal dari para pengambil keputusan itu. Namun, bila para pengambil keputusan harus membuat perbandingan yang cukup banyak (tiga atau lebih), ia dapat saja kehilangan telusuran tentang respon sebelumnya. Oleh karena AHP dibuat berdasarkan respon-respon ini, adalah penting sekali untuk menjaga agar respon tersebut absah (valid) serta konsisten. Artinya, preferensi yang diberikannya pada suatu set komparasi pasangan haruslah konsisten dengan set komparasi lainnya.

Ketidakkonsistenan ini bisa saja menyusup ke dalam AHP jika para pengambil keputusan diminta untuk membuat respon verbal untuk komparasi pasangan yang banyak. Secara umum memang hal ini tidak menjadi masalah yang serius; sampai batas tertentu sedikit inkonsistensi dapat saja terjadi. Namun, kita perlu menghitung sebuah indeks konsistensi yang mengukur derajat ketidakkonsistenan pada komparasi pasangan ini.

Indikator konsistensi diukur melalui Consistency Index (CI) yang dirumuskan :

− −

n n maks CI λ

Keterangan :

(57)

λ

maks = harga rata-rata yang dihitung sebelumnya

Jika CI = 0 maka pengambil keputusan adalah konsisten sempurna

Pertanyaan berikutnya adalah seberapa jauh ketidak konsistenan tersebut dapat diterima. Untuk ini, bandingkan CI dengan indeks random yakni indeks konsistensi dari matriks komparasi pasangan secara random. Harga RI ditunjukkan pada tabel 3.2.

Jadi derajat konsistensi untuk komparasi pasangan pada matriks kriteria keputusan pada contoh terdahulu dihitung dengan rasio CI terhadap RI :

CR = CI / RI Keterangan :

CR : Consistency Ratio CI : Consistency Index

RI : Random Consistency Index

Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila : CI / RI < 0,10

Tabel 3.2. Harga Random Index

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RI 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51

3.8. Penentuan Prioritas Kriteria

Pada dasarnya suatu model hirarki dari masalah sosial dimulai dari suatu fokus atau tujuan menyeluruh turun kepada kriteria dan bahkan mungkin turun sampai ke sub-kriteria yang pada akhirnya kepada alternatif-alternatif di mana pilihan akan dibuat dan ditentukan.

(58)

Misalkan tersedia empat kriteria 1, 2, 3, dan 4. Metode AHP dapat digunakan untuk mengurutkan prioritas keempat pilihan dengan kriteria itu. Pertanyaan yang harus diajukan untuk keperluan dalam menyusun matriks komparasi pasangan adalah: Berapa kali kriteria no. 1 lebih penting dibanding kriteria no 2, 3 dan 4? Jawaban ini akan mengisi elemen matriks. Misalnya kriteria no. 3 itu 3 kali lebih disukai dibanding kriteria no. 1 maka angka 3 akan mengisi posisi (3,1) dan berdasarkan aksioma

reciprocal angka 1/3 = 0.3333 dengan sendirinya akan mengisi posisi transpose yaitu

posisi (1,3). Sebagai contoh diperoleh matriks komparasi pasangan pada tabel 3.3. berikut:

Tabel 3.3. Matriks Perbandingan Kriteria

Kriteria 1 2 3 4

1 1 1 0.3333 1

2 1 1 0.3333 1

3 3 3 1 1

4 1 1 1 1

Langkah berikutnya pada AHP ialah membuat prioritas alternatif keputusan di antara masing-masing kriteria yang ada. Langkah ini di dalam AHP disebut langkah sintesisasi (synthesization). Disini akan digunakan metode aproksimasi/pendekatan (approximation) untuk melakukan sintesisasi ini yang dapat menghasilkan estimasi angka preferensi yang cukup baik untuk masing keputusan di dalam

(59)

masing-Pertama, menjumlahkan semua nilai-nilai di setiap kolom matriks banding berpasangan dari penilaian 1 kuisioner yang ada dengan menggunakan rata-rata geometrik. Maka rata-rata geometriknya adalah:

1 1=

Setelah dilakukan perhitungan seperti diatas, maka diperoleh rata-rata pembobotan untuk masing-masing elemen yang ditunjukkan dalam Tabel 3.4 dibawah ini.

Tabel 3.4. Rata-Rata Pembobotan

Kriteria 1 2 3 4

1 1 1 0.5774 1

2 1 1 0.5774 1

3 1.7321 1.7321 1 1

4 1 1 1 1

Total 4.7321 4.7321 3.1547 4

Dari hasil penjumlahan matrik banding berpasangan untuk tiap elemen, unsur dan produk di atas, selanjutnya dihitung matriks normalisasi dengan cara membagi masing-masing angka di setiap kolom dengan jumlah kolom masing-masing-masing-masing dan dilanjutkan dengan menghitung nilai rata-rata di masing-masing baris sebagai bobot parsial.

Sebagai contoh, perhitungan normalisasi untuk:

• Kriteria 1 dengan Kriteria 1 ; 1/4.7321 = 0.2113

(60)

• Kriteria 1 dengan Kriteria 3; 0.5774/3.1547 = 0.1830

• Kriteria 1 dengan Kriteria 4; 1 /4 = 0.2500

Kemudian diambil rata-rata entri sepanjang baris adalah sebagai berikut:

• Baris pertama, rata-rata = (0.2113+0.2113+0.1830+0.2500)/4 = 0.2139

Tabel 3.5. Matrik Normalisasi dan Rata-Rata Baris untuk Elemen Level 2

Kriteria 1 2 3 4 Rata- rata

1 0.2113 0.2113 0.1830 0.2500 0.2139 2 0.2113 0.2113 0.1830 0.2500 0.2139 3 0.3661 0.3661 0.3170 0.2500 0.3248 4 0.2113 0.2113 0.3170 0.2500 0.2474 Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Kemudian dihitung konsistensi ratio, di mana perhitungan konsistensinya adalah sebagai berikut :

            =             ×             1.00000 1.31319 0.86274 0.86274 0.2474 0.3248 0.2139 0.2139 1 1 1 1 1 1 7321 . 1 7321 . 1 1 5774 . 0 1 1 1 5774 . 0 1 1

Setelah diperoleh perhitungan konsistensinya, dilakukan perhitungan

consistency vector sebagai berikut:

            =             4.0419 4.0436 4.0331 4.0331 2474 1.00000/0. .3248 1.31319/0. .2139 0.86274/0. .2139 0.86274/0.

(61)

Rata-rata dari keempat entri dalam kolom terakhir, adalah: 4.0379 4 0419 . 4 0436 . 4 0331 . 4 0331 . 4 = + + + = maks λ

n adalah jumlah orde matrik, pada kasus ini adalah matriks berorde 4, maka Consistency Indexnya adalah :

0.01264 1

4 4 4.0379

1 − =

− = − − = n n maks CI λ

Langkah selanjutnya adalah menghitung Consistensi Ratio (CR), dimana

Random Index (RI) dengan n = 4 adalah 0.90 (diperoleh dari tabel random index),

maka nilai CR adalah

CR = 0.01264 / 0.90 = 0.01404

Ini menunjukan bahwa konsistensi baik, karena nilai CR≤0,1. Maka dapat disimpulkan bahwa responden konsisten terhadap jawabannya.

(62)

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di PT. Putra Tunas Megah yang merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang konstruksi dalam pembuatan mesin-mesin untuk pabrik kelapa sawit. Produk yang dihasilkan berupa mesin-mesin dalam pembuatan minyak kelapa sawit. Perusahaan berlokasi di Jalan MG. Manurung I No. 8 Medan – Tanjung Morawa, Indonesia.

4.2. Rancangan Penelitian

Langkah- langkah yang dilakukan selama penelitian adalah sebagai berikut: 1. Melakukan studi perusahaan serta pengidentifikasian visi, misi, nilai dasar dan

strategi perusahaan melalui proses wawancara dengan pihak perusahaan.

2. Merumuskan sasaran strategis dan menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk tiap sasaran strategis dalam perspektif Balanced Scorecard.

3. Melakukan pengukuran kinerja berdasarkan KPI untuk tiap perspektif dalam skema

Balanced Scorecard.

4. Membuat Kuisioner perbandingan berpasangan (pairwise comparison) terhadap sasaran strategis dan KPI untuk mengetahui bobot kepentingannya.

(63)

5. Mengolah data kuisioner perbandingan berpasangan dengan menggunakan software

Microsoft Excel.

6. Melakukan analisa terhadap kinerja perusahaan. Dari analisa kinerja ini dirumuskan inisiatif strategis yang dapat dilakukan perusahaan.

7. Menarik kesimpulan dari penelitian.

Langkah- langkah dalam penelitian ini juga dapat dilihat pada Gambar 4.1.

4.3. Objek Penelitian

Objek penelitian yang diteliti adalah kinerja PT. Putra Tunas Megah.

4.4. Variabel Penelitian

Adapun variabel yang mempengaruhi kinerja PT. Putra Tunas Megah adalah sebagai berikut:

5. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 6. Perspektif proses bisnis internal

7. Perspektif pelanggan 8. Perspektif keuangan

4.5. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan adalah dengan Balanced Scorecard dan

(64)

Mulai

Pengumpulan Data

Menentukan Key Performance

Indicator (KPI) untuk Setiap Sasaran

Strategis dalam Skema Balanced

Scorecard

Relevan dengan Tujuan

Pemgukuran Kinerja Perusahaan Tidak

Ya Data Primer:

1. Profil Perusahaan 2. Visi, Misi dan Strategi

3. Penentuan kriteria masing- masing Perspektif

Data Sekunder: 1. Data keuangan 2. Data pelanggan 3. Data incoming material 4. Data ketepatan pengiriman 5. Data tingkat absensi 6. Data pelatihan karyawan Menentukan topik penelitian Studi Literatur

Pemetaan strategi perusahaan dalam kerangka Balanced Scorecard

Penentuan sasaran strategis perusahaan untuk setiap perspektif

Balanced Scorecard

Key Result Area

(KRA)

Key Performance Indicator (KPI)

(65)

Mengolah Hasil Kuisioner dengan Software Microsoft Excel untuk Menghasilkan Bobot Kepentingan

Sasaran Strategis dan KPI

Analisis pemobobotan sasaran strategis dan KPI

Analisis Kinerja Perusahaan

Kesimpulan

Selesai

Penentuan bobot kepentingan sasaran strategis dan KPI

Membuat Kuisioner Perbandingan Berpasangan

Perumusan inisiatif strategis untuk setiap perspektif Balanced Scorecard Literatur AHP

Hasil Kuisioner

Gambar 4.1. Block Diagram Metodologi Penelitian (lanjutan)

4.6. Pelaksanaan Penelitian

Pelaksanaan Penelitian dilakukan selama kurun waktu satu bulan setelah Surat Keputusan Tugas Akhir diterbitkan.

4.7. Pengolahan Data

(66)

1. Melakukan pengukuran kinerja berdasarkan KPI untuk tiap perspektif dalam skema

Balanced Scorecard

2. Mengolah data kuisioner perbandingan berpasangan dengan menggunakan software

Microsoft Excel..

Block Diagram pengolahan data dapat dilihat pada gambar 4.2. berikut:

Mulai

Menghitung Indikator Perspektif Keuangan

Menghitung Indikator Perspektif Pelanggan

Menghitung Indikator Perspektif Proses Bisnis

Internal

Menghitung Indikator Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Pembuatan Peta Strategi Perusahaan

Selesai

Perhitungan AHP untuk Menentukan Bobot Kepentingan Perspektif

Balanced Scorecard

(67)

4.8. Metode Analisis

Analisis dilakukan terhadap kinerja perusahaan dari keempat perspektif dalam

Balanced Scorecard. Dari analisis kinerja ini dirumuskan inisiatif strategis yang dapat

dilakukan perusahaan.

Analisis juga dilakukan terhadap bobot kepentingan yang menunjukkan urutan kepentingan perspektif Balanced Scorecard berdasarkan penilaian pemilih dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).

(68)

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

1.3. Profil Perusahaan

PT. Putra Tunas Megah merupakan sebuah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang konstruksi dan pembuatan mesin-mesin untuk keperluan pabrik kelapa sawit. Pada awalnya, perusahaan ini memproduksi mesin-mesin pabrik kelapa sawit dalam skala kecil. Namun seiring dengan meningkatnya permintaan pasar, maka perusahaan ini terus mengembangkan produknya dan memperluas daerah pemasarannya. Dan saat ini, perusahaan Putra Tunas Megah telah mengembangkan daerah pemasarannya sampai ke Kalimantan, Jawa dan Sulawesi.

Produk yang dihasilkan PT. Putra Tunas Megah ini berupa mesin-mesin untuk keperluan pabrik kelapa sawit. Produk yang dihasilkan adalah berdasarkan order dari konsumen. Produk utama dari perusahaan ini adalah sterilizer dan pintu sterilizer (sterilizer door) dengan spesifikasi dimensi dan ukuran bedasarkan permintaan konsumen. Konsumen perusahaan ini berasal dari perkebunan milik negara maupun swasta yang mengolah kelapa sawit.

(69)

pabrik-pabrik kelapa sawit baik dari sektor swasta maupun perusahaan pemerintah. Karena sistem produksinya yang bersifat make to order (dibuat berdasarkan datangnya pesanan), maka daerah pemasaran hasil produksi PT. Putra Tunas Megah ini tidak terbatas dari segala daerah.

1.4. Identifikasi Visi, Misi dan Strategi PT. Putra Tunas Megah

Untuk menjalakan kegiatan oeprasionalnya, PT. Putra Tunas Megah telah menyusun perencanaan bisnis dan menetapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi.

5.2.1. Visi Perusahaan

Visi merupakan pernyataan keinginan perusahaan untuk menjadi apa di masa yang akan dating. Visi PT. Putra Tunas Megah adalah:

“Menjadi kontraktor pabrik kelapa sawit yang terpercaya di Indonesia dan produsen sterilizer door yang dominan di pasar pabrik kelapa sawit.”

5.2.2. Misi Perusahaan

Untuk mewujudkan visinya, PT. Putra Tunas Megah memiliki misi sebagai berikut:

1. Secara aktif berpartisipasi di dalam tender pembangunan pabrik kelapa sawit dan mengajukan harga yang bersaing.

(70)

2. Mengelola dan menjaga biaya operasional perusahaan sehingga margin keuntungan perusahaan dapat maksimal.

3. Bersaing dengan menyediakan produk yang bermutu, sesuai dengan spesifikasi permintaan.

4. Menjaga kualitas produksi dengan melakukan pengawasan yang ketat terhadap para karyawan bagian produksi dan karyawan lapangan.

5.2.3. Strategi Perusahaan

Strategi PT. Putra Tunas Megah di dalam menghadapi persaingan bisnis terbagi atas empat jenis strategi yaitu:

1. Strategi keuangan 2. Strategi pemasaran 3. Strategi operasional

4. Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)

Keempat strategi perusahaan tersebut akan dipaparkan lebih lanjut pada subbab berikut.

5.2.3.1. Strategi Keuangan

PT. Putra Tunas Megah merumuskan suatu strategi keuangan untuk meningkatkan pendapatan dengan cara pengelolaan biaya operasional perusahaan agar berada dalam jumlah yang dapat diterima oleh pihak manajemen. Upaya ini berupa penekanan biaya operasional dan melakukan pembelian bahan baku produksi pada pemasok yang dapat memberikan harga yang paling kompetitif dengan kualitas bahan

(71)

baku yang sesuai dengan standar kebutuhan dan tepat waktu pada proses pengirimannya.

5.2.3.2. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran PT. Putra Tunas Megah menekankan pada proses pengiriman produk kepada pelanggan. Oleh karena produk sterilizer door PT. Putra Tunas Megah adalah dengan menggunakan sistem make to order, maka ketepatan waktu pengiriman produk menjadi kunci sukses bagi perusahaan di dalam bersaing. Selain ketepatan waktu pengiriman, perusahaan juga memfokuskan pada faktor kualitas produk. Produk sterilizer door yang berkualitas adalah produk yang sesuai dengan spesifikasi permintaan pelanggan dan dapat digunakan dengan baik setelah proses fabrikasi selesai.

Sebagai tambahan, produk sterilizer door merupakan komponen penting pada mesin sterilizer (alat untuk melakukan proses perebusan tandan buah sawit). Tanpa adanya sterilizer door, proses perebusan buah tidak akan mungkin dapat berjalan dan mengakibatkan terlambatnya jadwal produksi suatu pabrik kelapa sawit. Oleh karenanya ketepatan waktu pengiriman sterilizer door merupakan hal yang sangat signifikan.

5.2.3.3. Strategi Operasional

Untuk bidang operasional perusahaan, PT. Putra Tunas Megah menerapkan strategi yang memfokuskan pada efisiensi proses produksi dari segi waktu dan biaya.

(1)

investasi

Pertumbuhan

tingkat

pengembalian

investasi

9 8 7 6 5 4 3

2

1 2 3 4 5 6 7 8

9 Mengoptimalkan

penggunaan

anggaran

Peningkatan

utilisasi aktiva

perusahaan

9 8 7 6 5 4 3

2

1 2 3 4 5 6 7 8

9 Mengoptimalkan

penggunaan

(2)

2. Perspektif Pelanggan

Pelanggan

Peningkatan kualitas produk

Penurunan jumlah komplain mutu

Mempertahankan pelanggan

Peningkatan jumlah pelanggan

yang potensial

1 2 3 4 5 6 7 8

9

Peningkatan jumlah pelanggan yang

9

Peningkatan jumlah pelanggan yang

(3)

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses Bisnis Internal

Kecepatan waktu respon terhadap

permintaan pelanggan

Peningkatan ketepatan waktu

penyelesaian produk

Peningkatan ketepatan waktu pengiriman produk

Peningkatan ketepatan waktu pengiriman bahan

baku Penurunan

permasalahan bahan baku

Elemen

Penilaian

bahan baku

(4)

ketepatan waktu penyelesaian produk

2

1 2 3 4 5 6 7 8

9

Peningkatan ketepatan waktu pengiriman

(5)

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Peningkatan kepuasan karyawan

Penurunan tingkat perputaran

karyawan (voluntarily)

Penurunan tingkat perputaran

karyawan (involuntarily)

Training coverage Peningkatan

tingkat pendapatan

karyawan

Elemen

Penilaian

Elemen

Peningkatan

kepuasan karyawan

9 8 7 6 5 4 3

2

1 2 3 4 5 6 7 8

9

Penurunan tingkat perputaran karyawan

(voluntarily)

Peningkatan

kepuasan karyawan

9 8 7 6 5 4 3

Peningkatan tingkat pendapatan

karyawan