40
berupa bagian dari strategi Retrenchment untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan
lainnya. d.
Liquidation Strategy. Likuidasi berarti menjual seluruh aspek perusahan, secara terpisah – pisah untuk nilai riilnya. Hal ini dapat dilakukan jika
perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil
kerugiaannya.
3.2 Manajemen Strategi
Konsep manajemen strategi terdiri dari definisi, tahapan – tahapan, pemaduan antara intuisi dan analisis serta penyesuaian pada perubahan. Definisi manajemen
strategis menurut Hunger dan Wheelen 2003 adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, implementasi strategi dan
evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Kotler 2003 membuat filosofi tentang strategi “lebih baik secara strategi
benar daripada melakukan hal yang benar ”. Definisi tentang manajemen strategi
mengacu kepada ruang lingkup bisnis dan waktu. Setiap orang atau jenis bisnis
41
memiliki pandangan yang berbeda tentang manajemen strategi dalam organisasi atau bisnis mereka. Manajemen strategi juga disesuaikan dengan adanya perubahan selera
dan permintaan pasar. Menurut David 2004, proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu
perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan ketiga tahap proses manajemen strategi adalah sebagai berikut :
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menentukan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. 3.
Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi
strategi dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik. Terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau
faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif.
3.3 Perumusan Strategi
42
Proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang membutuhkan perhatian serius. Penggalian informasi dari pihak – pihak yang
berkompeten di perusahaan merupakan langkah pertama dan menjadi kunci untuk menghasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
Teknik perumusan strategi menurut David 2004 dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan
data input stage, tahap pemaduan matching stage, dan tahap pengambilan keputusan decision stage. Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan
dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
3.3.1 Tahap Pengumpulan Data Input Stage
Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan – kegiatan yang dilakukan pada tahap ini
meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Tahap pengumpulan data terdiri dari pembuatan matriks Internal Factor Evaluation
IFE, External Factor Evaluation EFE dan Competitive Profile Matriks CPM. Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui
analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST Politik, Ekonomi, Sosial Budaya,
Teknologi dan alat analisis model lima kekuatan Porter. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan analisis fungsional.
43
3.3.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation EFE
1. Analisis Lingkungan Jauh
Menurut David 2004, analisis lingkungan eksternal adalah proses yang menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar
kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan
peluang dan menghindari dampak ancaman. Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen – komponen atau
variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan perusahaan, artinya organisasi atau
perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen – komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang mau atau
tidak mau harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan berkompromi atau menyiasati komponen – komponen tersebut. Terdapat empat aspek lingkungan
eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi. Faktor – faktor yang mungkin dapat mempengaruhi situasi lingkungan
eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2.
44
Sosial-budaya
• Perkembangan budaya • Perkembangan media
• Pertumbuhan penduduk • Jumlah penduduk
• Perilaku terhadap pemerintah
Politik
• Situasi politik Negara • Kebijakan politik luar negeri
• Regulasi pemerintah • Peraturan pajak,tariff dan Bea
• Peraturan tenaga kerja • Kebijakan impor
Ekonomi
• Tingkat inflasi • GNP
• Pola konsumsi • Kurs mata uang
• Tingkat pajak • Trend pertumbuhan ekonomi
Teknologi
• Perkembangan teknologi informasi • Kecenderungan perkembangan
teknologi yang unik dalam industry • Perkembangan perilaku masyarakat
terhadap teknologi Sumber : David, 2004
Gambar 2. Daftar Fenomena yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman
2. Analisis Lingkungan Industri
Porter 1980 menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha business unit dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri
tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik – baiknya terhadap tekanan gaya persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara
positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah
permukaan dan menganalisis sumber masing – masing gaya tersebut. Selanjutnya Porter 1980 menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu
industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar3.
45
Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar
Menawar pemasok Kekuatan
Ancaman produkjasa tawar menawar pembeli
pengganti
Gambar 3. Kekuatan – Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Porter, 1980
Lima model kekuatan persaingan industri terdiri dari : 1.
Ancaman masuknya pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah
implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Pendatang baru ke suatu industri akan membawa suatu kapasitas masuk, keinginan untuk merebut pasar market share dan
sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada.
Sumber hambatan masuk mencakup skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, biaya beralih pemasok, biaya tidak
menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. 2.
Pemasok yang kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar – menawar atas para anggota
industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang Produk Pengganti
Pendatang Baru Potensial
Pembeli Pemasok
Persaingan dalam
Industri
46
dijualnya. Pemasok kuat karena dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri.
Kelompok pemasok kuat jika kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri pembeli produknya, produk pemasok bersifat
unik atau terdiferensiasi dan terdapat biaya pengalihan, pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri, memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi
maju ke industri pembeli, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli dan industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
3. Pembeli yang kuat
Pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak. Kelompok pembeli kuat jika pembeli terkonsentrasi atau
membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli
dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk
industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, pembeli mempunyai informasi yang lengkap, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil dan pembeli
memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi. 4.
Produk pengganti substitusi Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk
yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi lebih baik ketimbang produk industri dan produk – produk yang dihasilkan oleh industri berlaba
47
tinggi. Produk substitusi membatasi potensi suatu industri jika ditetapkan dengan batas harga tertinggi.
5. Persaingan diantara para anggota industri
Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan
perang iklan. Persaingan tajam ini dipengaruhi oleh faktor jumlah peserta persaingan banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdiferensiasi, biaya
tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar atau pengunduran diri tinggi, pesaing beragam,
taruhan strategis yang besar dan para peserta persaingan beragam dalam hal strategi.
3.3.1.2 Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation IFE
Dirgantoro 2004, lingkungan internal terdiri dari komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau
perusahaan itu sendiri. Komponen – komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan yang berada di
dalam jangkauan intervensi mereka. Menurut David 2004, lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan dan memiliki dampak langsung
dan khusus kepada perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari faktor kekuatan dan kelemahan organisasi.
48
1. Visi dan Misi Perusahaan
David 2004 menyatakan bahwa misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa.
Misi mengidentifikasi cakupan perusahaan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi menguraikan nilai – nilai dan prioritas dari suatu
organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita – cita tentang keadaan di masa yang
akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan
visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak – pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Pernyataan visi
menjawab pertanyaan”Apa yang ingin kita capai?”.
2. Analisis Fungsional Perusahaan
Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengetahui daftar kekuatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi
oleh perusahaan. Untuk mengaudit lingkungan internal dilakukan dengan analisis pendekatan fungsional yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau
produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
49
3.3.1.3 Matriks EFE External Factor Evalution dan IFE Internal Factor
Evalution
Tahap berikutnya setelah melakukan analisis eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis eksternal
dituangkan dalam matriks EFE External Factor Evalution dan untuk hasil analisis dituangkan ke dalam matriks IFE Internal Factor Evalution.
Matriks EFE External Factor Evalution digunakan untuk mengetahui faktor – faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal –
hal yang menyangkut persoalan sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan
lainnya. Matriks IFE Internal Factor Evalution digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau
produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
3.3.1.4 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matriks
Matriks Profil Persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba
mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel – variabel yang telah diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan
terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
50
3.3.2 Tahap Pemaduan Matching Stage
Setelah melakukan analisis pada lingkungan eksternal dan internal perusahaan, maka tahap selanjutnya adalah merumuskan alternatif – alternatif strategi
yang dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, di sisi lain mampu mengatasi kelemahan sekaligus menghindari ancaman. Namun demikian
strategi yang dihasilkan harus sesuai dengan kondisi perusahaan agar dapat diimplementasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Alat analisis yang dapat
membantu pada tahap ini adalah matriks IE Internal – Eksternal dan matriks SWOT Strength, Weakness, Opportunity and Threat.
3.3.2.1 Matriks IE Internal Eksternal
Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE merupakan alat yang berperan dalam pemetaan divisi – divisi perusahaan dalam
sebuah diagram skematis, sehingga dapat digolongkan ke dalam matriks portofolio.
3.3.2.2 Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
51
dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan internal kekuatan dan kelemahan.
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO Strategies SO : Strength –
Opportunity , WO Strategies WO : Weakness – Opportunity, ST Strategies ST :
Strength – Threat and WT Strategies WT : Weakness – Threat
SO Strategies menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang – peluang yang ada di luar perusahaan. WO strategies bertujuan untuk memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang –
peluang eksternal. ST strategies berusaha agar perusahaan mampu menghindari atau meminimumkan dampak dari ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan
yang dimiliki. Sedangkan WT strategies adalah taktik untuk bertahan yang bertujuan mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Perumusan
SWOT dapat dilihat pada Gambar 4.
IFAS EFAS
Strengths S
Tentukan 5-10 Faktor – Faktor kekuatan
Internal
Weakness W
Tentukan 5-10 Faktor – Faktor kelemahan Internal
Opportunities O
Tentukan 5-10 faktor – Faktor peluang eksternal
SO Strategies
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
WO Strategies
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang Threats T
Tentukan 5-10 faktor – Faktor kekuatan Internal
ST Strategies
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
WT Strategies
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
dan mengatasi ancaman
Gambar 4 . Matriks SWOT David, 2004
52
3.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan Decision Stage
Setelah strategi dirumuskan dalam matriks IE dan matriks SWOT maka tahap terakhir adalah mengambil keputusan strategi mana yang akan diimplementasikan.
Untuk mengambil keputusan digunakan metode Proses Hirarki Analitik PHA. PHA adalah alat analisis yang digunakan untuk mengambil keputusan dalam
lingkungan yang kompleks secara kuantitatif. PHA menggabungkan aspek kualitatif dan kuantitatif. Aspek kualitatif digunakan untuk mendefinisikan permasalahan dan
menyusun ke dalam suatu struktur hirarki. Aspek kuantitatif digunakan untuk memberikan penilaian tingkat kepentingan relatif antar komponen permasalahan
sehingga dapat memberikan solusi prioritas alternatif Saaty, 1993.
3.4 Kerangka Pemikiran Operasional
Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri
makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan yang sejenis. Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, derasnya
gula rafinasi impor yang dilakukan oleh importir produsen atau industri pengguna mengakibatkan produk gula rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk
gula rafinasi impor dan adanya sentimen negatif industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal. Persaingan dalam industri gula rafinasi ini menyebabkan manajemen
PT.JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat bertahan,
53
dengan mengetahui faktor – faktor penyusun strategi bersaing dalam industri gula rafinasi.
Sebelum merumuskan strategi bersaing, perusahaan perlu mengidentifikasi visi dan misi perusahaan. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang nantinya akan
dihasilkan memenuhi visi dan misi perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang perlu dipertimbangkan perusahaan
dalam pemilihan alternatif strategi. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis lingkungan internal diperoleh dari
kajian bidang pemasaran, keuangan produksi atau operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
Tahap selanjutnya adalah proses input Input Stage, dimana akan digunakan tiga analisis untuk memperoleh informasi yang lengkap dan akurat. Ketiga analisis
tersebut adalah analisis matriks EFE External Factor Evalution, matriks IFE
Internal Factor Evalution dan matriks CPM Competitive Profile Matriks. Matriks
EFE akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang harus dimanfaatkan dan dihadapi oleh industri gula rafinasi. Analisis matriks IFE akan mengukur
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis matriks CPM akan melengkapi kedua informasi EFE dan IFE dengan informasi persaingan yang dihadapi oleh industri
gula rafinasi serta dimana posisi industri gula rafinasi PT. JMR dibandingkan relatif
dengan pesaingnya.
Selanjutnya adalah tahap pencocokan Matching Stagedimana digunakan dua
alat analisis yaitu analisis matriks IE Internal Eksternal dan matriks SWOT. Matriks IE berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dan strategi yang tepat untuk industri
54
gula rafinasi PT JMR pada kondisi itu. Hasil analisis matriks IE yang dikombinasikan dengan informasi EFE, IFE dan CPM matriks akan menghasilkan keunggulan
bersaing yang akan dibentuk sehingga akhirnya strategi bersaing yang harus dijalankan perusahaan dapat dirumuskan. Selanjutnya matriks SWOT akan
menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan strategi total industri gula rafinasi PT JMR.
Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini adalah tahap keputusan Decision Stage. Tidak semua strategi yang dihasilkan matriks SWOT sebelumnya
harus dijalankan perusahaan. Tahap ini memutuskan alternatif strategi yang diprioritaskan oleh PT JMR. PHA digunakan untuk mengetahui prioritas strategi
yang paling diutamakan untuk dijalankan oleh perusahaan. Secara lebih detail kerangka pemikiran operasional ditunjukkan dalam bagan kerangka pemikiran
operasional pada Gambar 5.
55
Penambahan pabrik gula rafinasi sehingga persaingan meningkat
PT. JMR harus memiliki strategi bersaing agar dapat bertahan dan berkembang
Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan :
a. Analisis Lingkungan Jauh - Politik
- Ekonomi - Sosial dan Budaya
- Teknologi b. Analisis Lingkungan Industri
- Ancaman Masuk Pendatang Baru - Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
- Kekuatan Tawar Menawar Pembeli - Ancaman Produk Pengganti
- Tingkat Persaingan dalam Industri Analisis Lingkungan Internal
Perusahaan : -
Pemasaran -
Keuangan -
Produksioperasi -
Sumber Daya Manusia -
Penelitian dan pengembangan -
Sistem Informasi Komputer
Penentuan Posisi Perusahaan
Alternatif Strategi Bersaing
Prioritas Strategi Bersaing Peluang dan Ancaman
Kekuatan dan Kelemahan
-
Pasar yang terbatas
-
Impor gula rafinasi oleh industri makanan, minuman dan farmasi
- Kurang baiknya image atau citra pabrik gula rafinasi dikalangan industri
56
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian