Manajemen Strategi Kerangka Pemikiran Operasional

40 berupa bagian dari strategi Retrenchment untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan lainnya. d. Liquidation Strategy. Likuidasi berarti menjual seluruh aspek perusahan, secara terpisah – pisah untuk nilai riilnya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiaannya.

3.2 Manajemen Strategi

Konsep manajemen strategi terdiri dari definisi, tahapan – tahapan, pemaduan antara intuisi dan analisis serta penyesuaian pada perubahan. Definisi manajemen strategis menurut Hunger dan Wheelen 2003 adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kotler 2003 membuat filosofi tentang strategi “lebih baik secara strategi benar daripada melakukan hal yang benar ”. Definisi tentang manajemen strategi mengacu kepada ruang lingkup bisnis dan waktu. Setiap orang atau jenis bisnis 41 memiliki pandangan yang berbeda tentang manajemen strategi dalam organisasi atau bisnis mereka. Manajemen strategi juga disesuaikan dengan adanya perubahan selera dan permintaan pasar. Menurut David 2004, proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan ketiga tahap proses manajemen strategi adalah sebagai berikut : 1. Perumusan Strategi Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2. Implementasi Strategi Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menentukan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik. Terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif.

3.3 Perumusan Strategi

42 Proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang membutuhkan perhatian serius. Penggalian informasi dari pihak – pihak yang berkompeten di perusahaan merupakan langkah pertama dan menjadi kunci untuk menghasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Teknik perumusan strategi menurut David 2004 dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data input stage, tahap pemaduan matching stage, dan tahap pengambilan keputusan decision stage. Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

3.3.1 Tahap Pengumpulan Data Input Stage

Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan – kegiatan yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Tahap pengumpulan data terdiri dari pembuatan matriks Internal Factor Evaluation IFE, External Factor Evaluation EFE dan Competitive Profile Matriks CPM. Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi dan alat analisis model lima kekuatan Porter. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan analisis fungsional. 43

3.3.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation EFE

1. Analisis Lingkungan Jauh

Menurut David 2004, analisis lingkungan eksternal adalah proses yang menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman. Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan perusahaan, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen – komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang mau atau tidak mau harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan berkompromi atau menyiasati komponen – komponen tersebut. Terdapat empat aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi. Faktor – faktor yang mungkin dapat mempengaruhi situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2. 44 Sosial-budaya • Perkembangan budaya • Perkembangan media • Pertumbuhan penduduk • Jumlah penduduk • Perilaku terhadap pemerintah Politik • Situasi politik Negara • Kebijakan politik luar negeri • Regulasi pemerintah • Peraturan pajak,tariff dan Bea • Peraturan tenaga kerja • Kebijakan impor Ekonomi • Tingkat inflasi • GNP • Pola konsumsi • Kurs mata uang • Tingkat pajak • Trend pertumbuhan ekonomi Teknologi • Perkembangan teknologi informasi • Kecenderungan perkembangan teknologi yang unik dalam industry • Perkembangan perilaku masyarakat terhadap teknologi Sumber : David, 2004 Gambar 2. Daftar Fenomena yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman

2. Analisis Lingkungan Industri

Porter 1980 menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha business unit dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik – baiknya terhadap tekanan gaya persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing – masing gaya tersebut. Selanjutnya Porter 1980 menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar3. 45 Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar Menawar pemasok Kekuatan Ancaman produkjasa tawar menawar pembeli pengganti Gambar 3. Kekuatan – Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Porter, 1980 Lima model kekuatan persaingan industri terdiri dari : 1. Ancaman masuknya pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Pendatang baru ke suatu industri akan membawa suatu kapasitas masuk, keinginan untuk merebut pasar market share dan sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Sumber hambatan masuk mencakup skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, biaya beralih pemasok, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. 2. Pemasok yang kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar – menawar atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang Produk Pengganti Pendatang Baru Potensial Pembeli Pemasok Persaingan dalam Industri 46 dijualnya. Pemasok kuat karena dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kelompok pemasok kuat jika kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri pembeli produknya, produk pemasok bersifat unik atau terdiferensiasi dan terdapat biaya pengalihan, pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri, memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembeli, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli dan industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. 3. Pembeli yang kuat Pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak. Kelompok pembeli kuat jika pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, pembeli mempunyai informasi yang lengkap, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil dan pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi. 4. Produk pengganti substitusi Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi lebih baik ketimbang produk industri dan produk – produk yang dihasilkan oleh industri berlaba 47 tinggi. Produk substitusi membatasi potensi suatu industri jika ditetapkan dengan batas harga tertinggi. 5. Persaingan diantara para anggota industri Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Persaingan tajam ini dipengaruhi oleh faktor jumlah peserta persaingan banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdiferensiasi, biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar atau pengunduran diri tinggi, pesaing beragam, taruhan strategis yang besar dan para peserta persaingan beragam dalam hal strategi.

3.3.1.2 Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation IFE

Dirgantoro 2004, lingkungan internal terdiri dari komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Komponen – komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan yang berada di dalam jangkauan intervensi mereka. Menurut David 2004, lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan dan memiliki dampak langsung dan khusus kepada perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari faktor kekuatan dan kelemahan organisasi. 48

1. Visi dan Misi Perusahaan

David 2004 menyatakan bahwa misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Misi mengidentifikasi cakupan perusahaan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi menguraikan nilai – nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita – cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak – pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Pernyataan visi menjawab pertanyaan”Apa yang ingin kita capai?”.

2. Analisis Fungsional Perusahaan

Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengetahui daftar kekuatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan. Untuk mengaudit lingkungan internal dilakukan dengan analisis pendekatan fungsional yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer. 49

3.3.1.3 Matriks EFE External Factor Evalution dan IFE Internal Factor

Evalution Tahap berikutnya setelah melakukan analisis eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis eksternal dituangkan dalam matriks EFE External Factor Evalution dan untuk hasil analisis dituangkan ke dalam matriks IFE Internal Factor Evalution. Matriks EFE External Factor Evalution digunakan untuk mengetahui faktor – faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal – hal yang menyangkut persoalan sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Matriks IFE Internal Factor Evalution digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.

3.3.1.4 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matriks

Matriks Profil Persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel – variabel yang telah diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing. 50

3.3.2 Tahap Pemaduan Matching Stage

Setelah melakukan analisis pada lingkungan eksternal dan internal perusahaan, maka tahap selanjutnya adalah merumuskan alternatif – alternatif strategi yang dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, di sisi lain mampu mengatasi kelemahan sekaligus menghindari ancaman. Namun demikian strategi yang dihasilkan harus sesuai dengan kondisi perusahaan agar dapat diimplementasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Alat analisis yang dapat membantu pada tahap ini adalah matriks IE Internal – Eksternal dan matriks SWOT Strength, Weakness, Opportunity and Threat.

3.3.2.1 Matriks IE Internal Eksternal

Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE merupakan alat yang berperan dalam pemetaan divisi – divisi perusahaan dalam sebuah diagram skematis, sehingga dapat digolongkan ke dalam matriks portofolio.

3.3.2.2 Matriks SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan 51 dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan internal kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO Strategies SO : Strength – Opportunity , WO Strategies WO : Weakness – Opportunity, ST Strategies ST : Strength – Threat and WT Strategies WT : Weakness – Threat SO Strategies menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang – peluang yang ada di luar perusahaan. WO strategies bertujuan untuk memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang – peluang eksternal. ST strategies berusaha agar perusahaan mampu menghindari atau meminimumkan dampak dari ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Sedangkan WT strategies adalah taktik untuk bertahan yang bertujuan mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Perumusan SWOT dapat dilihat pada Gambar 4. IFAS EFAS Strengths S Tentukan 5-10 Faktor – Faktor kekuatan Internal Weakness W Tentukan 5-10 Faktor – Faktor kelemahan Internal Opportunities O Tentukan 5-10 faktor – Faktor peluang eksternal SO Strategies Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang WO Strategies Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats T Tentukan 5-10 faktor – Faktor kekuatan Internal ST Strategies Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman WT Strategies Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman Gambar 4 . Matriks SWOT David, 2004 52

3.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan Decision Stage

Setelah strategi dirumuskan dalam matriks IE dan matriks SWOT maka tahap terakhir adalah mengambil keputusan strategi mana yang akan diimplementasikan. Untuk mengambil keputusan digunakan metode Proses Hirarki Analitik PHA. PHA adalah alat analisis yang digunakan untuk mengambil keputusan dalam lingkungan yang kompleks secara kuantitatif. PHA menggabungkan aspek kualitatif dan kuantitatif. Aspek kualitatif digunakan untuk mendefinisikan permasalahan dan menyusun ke dalam suatu struktur hirarki. Aspek kuantitatif digunakan untuk memberikan penilaian tingkat kepentingan relatif antar komponen permasalahan sehingga dapat memberikan solusi prioritas alternatif Saaty, 1993.

3.4 Kerangka Pemikiran Operasional

Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan yang sejenis. Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, derasnya gula rafinasi impor yang dilakukan oleh importir produsen atau industri pengguna mengakibatkan produk gula rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk gula rafinasi impor dan adanya sentimen negatif industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal. Persaingan dalam industri gula rafinasi ini menyebabkan manajemen PT.JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat bertahan, 53 dengan mengetahui faktor – faktor penyusun strategi bersaing dalam industri gula rafinasi. Sebelum merumuskan strategi bersaing, perusahaan perlu mengidentifikasi visi dan misi perusahaan. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang nantinya akan dihasilkan memenuhi visi dan misi perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang perlu dipertimbangkan perusahaan dalam pemilihan alternatif strategi. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis lingkungan internal diperoleh dari kajian bidang pemasaran, keuangan produksi atau operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer. Tahap selanjutnya adalah proses input Input Stage, dimana akan digunakan tiga analisis untuk memperoleh informasi yang lengkap dan akurat. Ketiga analisis tersebut adalah analisis matriks EFE External Factor Evalution, matriks IFE Internal Factor Evalution dan matriks CPM Competitive Profile Matriks. Matriks EFE akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang harus dimanfaatkan dan dihadapi oleh industri gula rafinasi. Analisis matriks IFE akan mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis matriks CPM akan melengkapi kedua informasi EFE dan IFE dengan informasi persaingan yang dihadapi oleh industri gula rafinasi serta dimana posisi industri gula rafinasi PT. JMR dibandingkan relatif dengan pesaingnya. Selanjutnya adalah tahap pencocokan Matching Stagedimana digunakan dua alat analisis yaitu analisis matriks IE Internal Eksternal dan matriks SWOT. Matriks IE berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dan strategi yang tepat untuk industri 54 gula rafinasi PT JMR pada kondisi itu. Hasil analisis matriks IE yang dikombinasikan dengan informasi EFE, IFE dan CPM matriks akan menghasilkan keunggulan bersaing yang akan dibentuk sehingga akhirnya strategi bersaing yang harus dijalankan perusahaan dapat dirumuskan. Selanjutnya matriks SWOT akan menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan strategi total industri gula rafinasi PT JMR. Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini adalah tahap keputusan Decision Stage. Tidak semua strategi yang dihasilkan matriks SWOT sebelumnya harus dijalankan perusahaan. Tahap ini memutuskan alternatif strategi yang diprioritaskan oleh PT JMR. PHA digunakan untuk mengetahui prioritas strategi yang paling diutamakan untuk dijalankan oleh perusahaan. Secara lebih detail kerangka pemikiran operasional ditunjukkan dalam bagan kerangka pemikiran operasional pada Gambar 5. 55 Penambahan pabrik gula rafinasi sehingga persaingan meningkat PT. JMR harus memiliki strategi bersaing agar dapat bertahan dan berkembang Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan : a. Analisis Lingkungan Jauh - Politik - Ekonomi - Sosial dan Budaya - Teknologi b. Analisis Lingkungan Industri - Ancaman Masuk Pendatang Baru - Kekuatan Tawar Menawar Pemasok - Kekuatan Tawar Menawar Pembeli - Ancaman Produk Pengganti - Tingkat Persaingan dalam Industri Analisis Lingkungan Internal Perusahaan : - Pemasaran - Keuangan - Produksioperasi - Sumber Daya Manusia - Penelitian dan pengembangan - Sistem Informasi Komputer Penentuan Posisi Perusahaan Alternatif Strategi Bersaing Prioritas Strategi Bersaing Peluang dan Ancaman Kekuatan dan Kelemahan - Pasar yang terbatas - Impor gula rafinasi oleh industri makanan, minuman dan farmasi - Kurang baiknya image atau citra pabrik gula rafinasi dikalangan industri 56 IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian