untuk membimbing dan mengarahkan BKM agar mampu meningkatkan kinerja dari BKM itu sendiri.
Berdasarkan hal tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian
yang berjudul, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Faskel Terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat BKM dalam Pelaksanaan
Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat PNPM Mandiri Perkotaan”. B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka dalam penelitian ini perumusan masalahnya adalah sebagai berikut:
1. Adakah pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat BKM dalam pelaksanaan Program Nasional
Pemberdayaan Masyarakat PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam?
2. Seberapa besar pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat BKM dalam pelaksanaan Program Nasional
Pemberdayaan Masyarakat PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian yang dilakukan terhadap suatu masalah pada dasarnya mempunyai tujuan
penelitian dengan maksud untuk memberikan arahan ataupun jalur tertentu terhadap penelitian itu sendiri. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.
Universitas Sumatera Utara
2. Untuk mengetahui kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat BKM dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.
3. Untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat BKM dalam pelaksanaan PNPM Mandiri
Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.
D. Manfaat Penelitian
Dari kegiatan penelitian tentunya akan diperoleh hasil yang diharapkan dapat memberi manfaat bagi peneliti maupun pihak lain yang memerlukannya. Adapun manfaat
dari penelitian ini adalah: 1. Untuk meningkatkan serta mengembangkan ilmu pengetahuan pada umumnya dan Ilmu
Administrasi Negara pada khususnya. 2.
Sebagai kontribusi bagi Kelurahan Syahmad dalam meningkatkan efektivitas pelaksanaan PNPM Mandiri.
3. Untuk memberikan masukan-masukan kepada pihak-pihak atau lembaga-lembaga yang membutuhkannya.
4. Untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan studi di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Departemen Ilmu Administrasi Negara Universitas Sumatera Utara.
E. Kerangka Teori 1. GAYA KEPEMIMPINAN FASILITATOR KELURAHAN
1.1. Defenisi Kepemimpinan
Kepemimpinan dan manajemen seringkali disamakan pengertiannya oleh banyak orang. Walaupun demikian antara keduanya terdapat perbedaan yang penting untuk
diketahui. Pada hakikatnya kepemimpinan mempunyai pengertian agak luas dibandingkan
Universitas Sumatera Utara
dengan manajemen. Manajemen merupakan jenis pemikiran yang khusus dari kepemimpinan di dalam usahanya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Miftah Thoha 1995: 9, dalam arti yang luas kepemimpinan dapat dipergunakan setiap orang dan tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau
kantor tertentu. Masih menurut dia, kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun
kelompok. Selanjutnya, Dubrin 2005: 4 memberikan beberapa defenisi mengenai
kepemimpinan, diantaranya: 1 Kepemimpinan adalah upaya untuk mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan; 2 Kepemimpinan adalah cara
mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah; 3 Kepemimpinan adalah tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan
positif; 4 Kepemimpinan adalah kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan; 5 Kepemimpinan adalah
kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan di antara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat dipahami bahwa aspek-aspek penting dari defenisi-defenisi kepemimpinan di atas, adalah:
1. Adanya seni, cara, kegiatan, upaya, kekuatan, dan kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain baik individu maupun kelompok. 2.
Upaya mempengaruhi orang lain tersebut tidak hanya terbatas pada suatu organisasi atau kantor tertentu, akan tetapi dapat dipergunakan setiap orang.
Universitas Sumatera Utara
3. Adanya tujuan tertentu yang hendak dicapai melalui upaya mempengaruhi orang
lain tersebut.
1.2. Defenisi Gaya Kepemimpinan
Secara etimologi gaya kepemimpinan terdiri dari suku kata ”Gaya” dan ”Kepemimpinan”. Gaya merupakan cara atau tingkah laku, sedangkan kepemimpinan
adalah perihal memimpin. Jadi, secara etimologi gaya kepemimpinan itu sesungguhnya merupakan cara atau tingkah laku dalam memimpin.
Thoha 1995: 122, mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain.
Selanjutnya, menurut Rivai 2007: 64 gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai
atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan
menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap yang mendasari perilaku seseorang.
Menurut Kartono 2005:34, gaya kepemimpinan adalah sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian yang membedakan dari seorang pemimpin dalam
interaksi dengan orang lain. Gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan tipe
kepemimpinan. Gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar yaitu gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, gaya
kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan hubungan kerja sama, dan gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai Nawawi, 1995: 83.
Universitas Sumatera Utara
Gaya kepemimpinan yang menunjukkan secara langsung maupun tidak langsung tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya
kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba
mempengaruhi kinerja bawahannya. Sehingga gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan, dan
mudah menyesuaikan dengan segala situasi Rivai, 2007: 64.
1.3. Model Gaya Kepemimpinan
Thoha 1995: 50, menguraikan berbagai model gaya kepemimpinan, antara lain: a Gaya kepemimpinan kontinum; b Gaya manajerial grid; c Tiga dimensi dari Reddin; d
empat sistem manajemen dari Likert.
a. Gaya Kepemimpinan Kontinum
Gaya ini sebenarnya termasuk klasik. Orang yang pertama kali mengenalkan ialah Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada dua bidang pengaruh yang ekstrem.
Pertama, bidang pengaruh pimpinan dan kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang pertama pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya,
sedangkan pada bidang kedua pemimpin menunjukkan gaya yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipengaruhi dalam hubungannya kalau pemimpin melakukan aktivitas
keputusan.
b. Gaya Managerial Grid
Salah satu usaha yang terkenal dalam rangka mengidentifikasikan gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen ialah managerial grid. Usaha ini
dilakukan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.
Universitas Sumatera Utara
Dalam pendekatan manajerial grid ini, manajer berhubungan dengan dua hal, yakni produksi di satu pihak dan orang-orang di pihak lain. Sebagaimana dikehendaki oleh Blake
dan Mouton, manajerial grid di sini ditekankan bagaimana manajer memikirkan mengenai produksi dan hubungan kerja dengan manusianya.
c. Tiga Dimensi dari Reddin
Kalau dalam managerial grid, Blake dan Mouton berhasil mengidentifikasikan gaya-gaya kepemimpinan yang tidak secara langsung berhubungan dengan efektivitas,
maka William J. Reddin seorang dan konsultan dari Kanada menambahkan tiga dimensi tersebut dengan efektivitas dalam modelnya. Selain efektivitas Reddin juga melihat gaya
kepemimpinan itu selalu dipulangkan pada dua hal mendasar yakni hubungannya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Reddin membagi gaya kepemimpinannya menjadi gaya
yang efektif dan gaya yang tidak efektif. Gaya yang efektif antara lain: a eksekutif; b pencinta pengembangan developer; c Otokratis yang baik Benevolent autocrat; d
Birokrat. Sedangkan gaya yang tidak efektif antara lain: a Pencinta kompromi Compromiser; b Missionari; c Otokrat; d Lari dari tugas Deserter.
d. Empat Sistem Manajemen dari Likert
Menurut Likert bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya participative management. Gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan pemimpin adalah jika berorientasi
pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Selain itu semua pihak dalam organisasi bawahan maupun pemimpin menerapkan hubungan atau tata hubungan yang mendukung
supportive relationship. Likert merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut: a Sistem I, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitive-
authoritative; b Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati
Universitas Sumatera Utara
benevolent authoritative; c Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan sebutan manajer konsultatif; d Sistem 4, sistem ini dinamakan pemimpin yang
bergaya kelompok berpartisipatif participative group.
e. Model Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosional
Goleman, dkk 2007: 64 menyatakan, meskipun semua gaya kepemimpinan yang akan diuraikan di sini sudah dikenal dengan sebutan lain, tetapi hal baru dari model
kepemimpinan mereka adalah pemahaman tentang latar belakang kemampuan kecerdasan emosi yang diperlukan untuk setiap gaya, dan yang paling menarik, hubungan sebab akibat
dari setiap gaya terhadap iklim emosi, dan demikian ini berarti kinerja. Hubungan sebab akibat ini adalah tambahan pengetahuan yang sangat dibutuhkan untuk seni keberhasilan
pemimpin. Model ini mengemukakan bahwa jika semua hal lainnya setara, para pemimpin
yang menggunakan gaya-gaya kepemimpinan yang berdampak emosi positif jelas menghasilkan hasil yang lebih baik daripada mereka yang tidak. Dan yang terpenting
adalah bahwa para pemimpin yang mempunyai hasil terbaik ternyata tidak menggunakan satu gaya saja. Sebaliknya, pada suatu hari atau pekan tertentu, mereka menggunakan
banyak gaya – dengan mulus dan dengan derajat yang berbeda-beda – tergantung situasi. Adapun gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Goleman, dkk 2007: 65,
adalah sebagai berikut: 1. Visioner
Pemimpin visioner akan mengartikulasikan suatu tujuan yang baginya merupakan tujuan sejati dan selaras dengan nilai bersama orang-orang yang dipimpinnya.
Pemimpin visioner mengartikulasikan kemana kelompok berjalan, tetapi bukan
Universitas Sumatera Utara
bagaimana cara mencapai tujuan – membebaskan orang untuk berinovasi, bereksperimen, dan menghadapi resiko yang sudah diperhitungkan. Pemimpin tipe ini
meyakini visi dapat membimbing orang-orang menuju visi tersebut dengan tegas. Pemimpin menggerakkan orang-orang ke arah impian bersama. Adapun dampak gaya
ini terhadap iklim emosi adalah yang paling positif. Penggunaannya yang paling tepat adalah ketika perubahan membutuhkan visi baru, atau ketika dibutuhkan arah yang
jelas. 2. Pembimbing
Pemimpin tipe ini memungkinkan seorang pemimpin untuk mengembangkan orang lain dan bertindak sebagai penasihat, yang menggali tujuan dan nilai-nilai pegawai dan
membantu mereka mengembangkan kemampuannya sendiri. Mampu menghubungkan apa yang diinginkan seseorang dengan sasaran organisasi. Adapun dampak gaya ini
terhadap iklim emosi adalah sangat positif. Penggunaan yang tepat adalah ketika membantu karyawan atau bawahan memperbaiki kinerjanya dengan membangun
kemampuan jangka panjang. 3. Afiliatif
Pemimpin tipe ini ingin memajukan harmoni dan mendorong interaksi yang ramah, menumbuhkan relasi pribadi yang mengembangkan jaringan relasi dengan orang-orang
yang dipimpinnya. Para pemimpin tipe ini akan memusatkan perhatian pada kebutuhan emosi pegawai, bahkan lebih daripada tujuan kerja. Pemimpin seperti ini kadang-
kadang juga mengandalkan kompetensi pengelolaan konflik ketika tantangannya adalah menyatukan perbedaan atau bahkan menyatukan orang-orang yang sedang terlibat
konflik ke dalam kelompok kerja yang harmonis. Dampak gaya ini terhadap iklim
Universitas Sumatera Utara
emosi adalah positif. Penggunaan yang tepat adalah ketika menengahi benturan dalam tim, memotivasi di saat-saat yang menekan, atau menguatkan hubungan.
4. Demokratis Pemimpin seperti ini menciptakan perasaan bahwa mereka sungguh-sungguh ingin
mendengarkan pikiran dan kepedulian pegawai dan mereka bersedia mendengarkan. Pemimpin ini menghargai masukan orang dan mendapatkan komitmen melalui
partisipasi. Mereka juga kolaborator sejati, bekerja sebagai anggota kelompok dan bukan sebagai pemimpin yang berposisi di atas. Dan mereka tahu cara meredakan
konflik dan menciptakan harmoni, misalnya memperbaiki keretakan di dalam kelompok. Dampak gaya ini terhadap iklim emosi adalah positif. Penggunaan yang
tepat adalah ketika membangun persetujuan atau kesepakatan, atau mendapat masukan yang berharga dari pegawai.
5. Penentu Kecepatan
Ciri-cirinya adalah pemimpin memegang teguh dan melaksanakan standar kinerja yang tinggi. Ia bersikap obsesif bahwa segala sesuatu bisa dilakukan dengan lebih baik dan
lebih cepat, serta meminta hal yang sama dari semua orang lain. Ia akan cepat menunjuk orang-orang yang berkinerja buruk, menuntut lebih banyak dari mereka, dan
jika mereka tidak meningkatkannya, ia sendiri yang akan melakukannya. Karena seringkali dilaksanakan secara buruk, dampaknya seringkali sangat negatif. Gaya ini
bisa membangun resonansi suasana hati yang baik, kemampuan pemimpin untuk mengatakan sesuatu hal dengan benar, dan menciptakan kegiatan yang terkoordinasi
pada saat pemimpin menghadapi tantangan dan mencapai tujuan dengan terus menemukan cara-cara untuk memperbaiki kinerja bersamaan dengan sejumlah inisiatif
Universitas Sumatera Utara
dalam menangkap kesempatan. Penggunaan yang tepat terhadap gaya ini adalah ketika ingin mendapatkan hasil berkualitas tinggi dari tim yang bermotivasi dan kompeten.
6. Memerintah Para pemimpin ini menuntut kepatuhan langsung pada perintahnya, tetapi tidak mau
repot-repot menjelaskan alasan yang ada dibalik perintahnya. Jika bawahannya tidak mengikuti perintahnya begitu saja, para pemimpin ini akan mengancam. Dan bukannya
mendelegasikan kekuasaan, mereka malah ingin mengendalikan setiap situasi dengan ketat dan memantaunya dengan teliti. Sejalan dengan itu, umpan balik kinerja – jika ada
– lebih berfokus pada kesalahan, bukan pada apa yang telah dilakukan orang dengan baik. Pemimpin seperti ini jarang memuji tetapi mudah mengkritik bawahan. Karena
sering disalahgunakan, dampaknya sangat negatif. Namun, gaya ini mempunyai tempat penting dalam perlengkapan pemimpin yang cerdas emosi, jika digunakan dengan
penuh pertimbangan dan tepat sehingga dapat membangun resonansi apabila pemimpin bertujuan untuk menenangkan rasa takut dengan memberi arah yang jelas di dalam
keadaan darurat. Dari keenam gaya kepemimpinan yang dikemukakan Goleman di atas ada empat
gaya kepemimpinan yang bisa mendukung terjadinya resonansi diantaranya visioner, pembimbing, afiliatif, dan demokratis. Selanjutnya, dua gaya kepemimpinan lain yaitu
penentu kecepatan dan memerintah juga mempunyai tempat tersendiri di dalam kotak alat pemimpin. Tetapi keduanya harus digunakan dengan sangat hati-hati dan terampil jika
ingin mendapatkan dampak positif. Jika pemimpin berlebihan dalam menggunakan gaya terakhir ini, terlalu sering menggunakannya atau menggunakannya dengan sembrono,
mereka akan membangun disonansi, bukan resonansi Goleman, 2007: 82. Selanjutnya,
Universitas Sumatera Utara
profesor Harvard, David McClelland dalam Goleman, 2007: 98, menemukan bahwa pemimpin yang memiliki kekuatan sedikit-dikitnya enam atau lebih kemampuan EI
Emotional Intelligence dalam hal kepemimpinan akan jauh lebih efektif daripada rekannya yang tidak memiliki kekuatan tersebut. Ia juga menemukan bahwa berbagai jenis
pemimpin yang menonjol menumbuhkan resonansi dari berbagai kombinasi kompetensi yang unik. Dengan memiliki kekuatan kecerdasan emosi yang lebih lengkap, seorang
pemimpin bisa lebih efektif karena ia bisa fleksibel dalam menghadapi berbagai jenis tuntutan dalam mengelola organisasi.
Jadi, akan semakin baik jika pemimpin bisa menggunakan keenam gaya kepemimpinan di atas. Goleman, dkk 2007: 100, menyebutkan:
“Data kami menunjukkan bahwa pemimpin yang telah menguasai empat atau lebih gaya kepemimpinan – terutama gaya-gaya yang membangun resonansi – membangun iklim
emosi dan kinerja yang sangat baik. Penggunaan gaya kepemimpinan secara berganti- ganti telah dilakukan oleh para pemimpin berpengalaman yang bisa menjelaskan dengan
tepat bagaimana dan mengapa mereka telah memimpin…”
1.4. Fasilitator Kelurahan
Adapun peran dan fungsi utama fasilitator kelurahan adalah memfasilitasi dan mendampingi masyarakat selama masa proyek PNPM Mandiri Perkotaan berlangsung
hingga masyarakat telah mampu untuk mandiri di dalam menangani permasalahannya, dalam rangka menumbuhkan partisipasi dan peran aktif masyarakat pada pelaksanaan
proyek PNPM Mandiri Perkotaan. Adapun tugas utama Tim fasilitator kelurahan adalah melaksanakan tugas KMW konsultan Manajemen Wilayah di tingkat komunitas
masyarakat kelurahan antara lain sebagai berikut: www.pnpm-perkotaan.com
Universitas Sumatera Utara
a. Sebagai pelaksana proyek termasuk mencatat dan mendokumentasikan setiap
perkembangan proyek dan melaporkannya ke KMW Konsultan Manajemen Wilayah sebagai masukan untuk data SIM Sistem Informasi Manajemen; dan
b. Sebagai pemberdaya masyarakat termasuk mensosialisasikan kepada masyarakat
tentang PNPM Mandiri Perkotaan, melakukan intervensi dalam rangka pemberdayaan masyarakat dan membantu masyarakat merumuskan serta melaksanakan kegiatan
penanggulangan kemiskinan. Para fasilitator kelurahan ini akan bekerja dalam satu Tim dan dipimpin oleh
seorang fasilitator senior. Rincian tugas-tugas tim fasilitator sebagai pelaksana proyek dari tugas-tugas KMW di tingkat masyarakat adalah sebagai berikut: www.pnpm-
perkotaan.com a.
Melaksanakan PNPM Mandiri Perkotaan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan dalam Buku-Buku Pedoman PNPM Mandiri Perkotaan;
b. Menjaga proyek dari terjadinya salah sasaran dan salah penanganan;
c. Mencatat dan mendokumentasikan semua kemajuan proyek di lapangan sesuai
dengan format pedoman PNPM Mandiri Perkotaan, SIM dan yang disediakan KMW sebagai bentuk pelaporan terhadap kegiatan yang dilakukan.;
d. Melaporkan kemajuan proyek kepada KMW melalui koordinator kota sebagai input
SIM. Rincian tugas-tugas tim fasilitator kelurahan sebagai agen pemberdayaan
masyarakat adalah sebagai berikut : www.pnpm-perkotaan.com a.
Melaksanakan kegiatan-kegiatan sosialisasi penyadaran masyarakat Termasuk didalamnya adalah:
Universitas Sumatera Utara
1. Menyebarluaskan informasi mengenai PNPM Mandiri Perkotaan sebagai
Program Pemberdayaan Masyarakat dalam penanggulangan kemiskinan kepada seluruh lapisan masyarakat dimana mereka bertugas.
2. Menyebarluaskan Visi, Misi, Tujuan, Strategi, Prinsip dan Nilai PNPM
Mandiri Perkotaan 3.
Bersama relawan masyarakat, melalui serangkaian FGD Focus Group Discussion, membangun kesadaran kritis masyarakat agar mampu
mengidentifikasikan masalah kemiskinannya dan perlunya menanggulangi masalah kemiskinan mereka secara terorganisasi dan sistematis.
4. Mendorong peran serta dan keterlibatan seluruh komponen masyarakat
umumnya dan masyarakat miskin khususnya, di seluruh kegiatan PNPM Mandiri Perkotaan.
5. Membangkitkan tumbuh berkembangnya kesadaran masyarakat untuk
melakukan sosial kontrol pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di kelurahannya.
6. Memfasilitasi pembangunan dan pengembangan sosial kapital nilai-nilai
kemanusiaan dan kemasyarakatan sebagai kondisi yang dibutuhkan bagi upaya penanggulangan kemiskinan.
b. Melaksanakan kegiatan-kegiatan pelatihan training
Termasuk didalamnya adalah: 1.
Memperkuat dan mengembangkan kapasitas relawan-relawan masyarakat sebagai agen pemberdayaan masyarakat. Termasuk diantaranya pelatihan dasar
Universitas Sumatera Utara
dan lanjutan dalam bentuk pelatihan kelas, praktek atau on the job training dan latihan serta pendampingan intensif;
2. Memperkuat dan mengembangkan kapasitas BKM sebagai badan perwakilan
masyarakat terpilih. Dalam hal ini difokuskan pada pelatihan dasar serta pendampingan dan on the job training intensif; dan
3. Memperkuat dan mengembangkan kapasitas KSM sebagai kelompok dinamik.
Termasuk diantaranya membangun tim, mengenali peluang usaha atau mengembangkan usaha yang ada, menyusun proposol usaha, dan pengelolaan
keuangan secara sederhana. Pelatihan dilaksanakan dalam bentuk kelas maupun praktek dalam kelompok
c. Melaksanakan kegiatan-kegiatan pemberdayaan masyarakat
Termasuk didalamnya adalah: 1.
Pengorganisasian Masyarakat. Bersama Relawan Masyarakat, memfasilitasi proses penilaian lembaga masyarakat yang ada danatau membentuk baru
lembaga masyarakat sebagai BKM, sesuai kesepakatan bersama masyarakat. BKM harus merupakan badan perwakilan masyarakat terpilih yang dibentuk dan
dikelola secara partisipatif dan demokratis. Demikian pula halnya dalam pembentukan Unit-Unit Pengelola UP-UP. Termasuk fasilitasi
pengorganisasian masyarakat adalah pembentukan KSM-KSM dalam rangka menggalang potensi masyarakat serta memanfaatkan peluang yang ditawarkan
PNPM Mandiri Perkotaan; 2.
Memfasilitasi Penyusunan Rencana Program Jangka Menengah Program Penanggulangan Kemiskinan PJM Pronangkis. Bersama dengan relawan
Universitas Sumatera Utara
masyarakat, memfasilitasi BKM untuk mengkoordinir pelaksanaan perencanaan partisipatif dengan masyarakat menyusun PJM Pronangkis;
3. Bersama dengan relawan masyarakat, memfasilitasi KSM untuk
mengidentifikasi peluang usaha, kebutuhan pembangunan infrastruktur dan pelayanan lingkungan dasar, serta menyiapkan mereka agar mampu
memformulasikannya dalam bentuk proposal yang layak; 4.
Memperkenalkan berbagai inovasi sederhana dalam manajemen pinjaman bergulir, termasuk sistem audit, transparansi, proses pengambilan keputusan
yang demokratis, tata buku, dan lain-lain; 5.
Memfasilitasi dan membimbing masyarakat secara intensif agar mampu mengikuti ketentuan Pedoman PNPM Mandiri Perkotaan dalam seluruh tahapan
kegiatan pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan; serta 6.
Advokasi, mediasi dan membangun jalinan kemitraan strategis networking antar semua pelaku yang bermanfaat bagi masyarakat dan pihak lainnya.
Fasilitator Kelurahan dalam PNPM Mandiri Perkotaan setidaknya memenuhi harapan dan kualifikasi berikut: www.pnpm-perkotaan.com
a. Jujur, berjiwa relawan, tekun, disiplin dan tidak mudah putus asa serta mampu
mengendaliakan emosi. b.
Berempati atau memiliki sikap keberpihakan pada masyarakat miskin. c.
Memiliki kemampuan untuk memfasilitasi orang dewasa. Wajib bertempat tinggal di lokasi yang strategis untuk menjangkau kelurahan sasaran yang menjadi
tanggung jawab selama masa kontrak. d.
Dapat memahami budaya dan bahasa setempat.
Universitas Sumatera Utara
e. Memilki komitmen dan keberpihakan yang tinggi terhadap masyarakat miskin.
f. Memiliki wawasan dan pengalaman pendampingan yang memadai tentang
Community Based Development. g.
Memiliki kemampuan teknis dalam metoda pemetaan swadaya, misalnya Partisipatory Rural Appriasal dan Partisipatoy Planning.
h. Syarat pendidikan minimal untuk fasilitator kelurahan adalah sarjana atau sarjana
muda, dengan pengalaman bekerja minimal 3 tahun, dan lebih diutamakan yang telah memiliki pengalaman di bidang pemberdayaan masyarakat dan dapat
mengoperasikan komputer spreadsheet dan word processor. Khusus fasilitator senior, maka tambahan persyaratan adalah sebagai berikut:
www.pnpm-perkotaan.com a.
Harus pernah menjadi Fasilitator Kelurahan PNPM Mandiri Perkotaan yang kinerjanya dinilai berprestasi atau memiliki pengalaman kerja minimal 5 tahun
dalam kegiatan pengembangan masyarakat. b.
Syarat pendidikan minimal adalah sarjana atau sarjana muda.
2. Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat BKM Dalam Pelaksanaan PNPM
Mandiri Perkotaan 2.1. Kinerja
2.1.1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatanprogramkebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi
yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu.
Universitas Sumatera Utara
Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau
target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya Mahsun, 2006:
25. Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara 2000 : 67, dalam situs wikipedia
“Kinerja prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya”. Kemudian menurut Malayu S.P. Hasibuan 2001:34 mengemukakan “kinerja
prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu”. Menurut John Whitmore 1997 : 104, dalam situs wikipedia “Kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang, kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”.
Dari berbagai penjelasan di atas dapat didefenisikan bahwa pada hakikatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau
pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata
benda dimana salah satu entry-nya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan, pengertian
Universitas Sumatera Utara
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum, dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.
Oleh karena itu, kinerja organisasi paling tidak mengandung 3 aspek penting yaitu pemenuhan fungsi, kesesuaian dengan peraturan, dan pencapaian tujuan.
Menurut Dwiyanto 2006: 50, ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja organisasi publik, yaitu sebagai berikut.
1. Produktivitas
Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi, tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan
output. Menurut Hasibuan 1994: 41 produktivitas adalah perbandingan antara output hasil dengan input masukan. Jika produktivitas naik ini hanya dimungkinkan oleh
adanya peningkatan efisiensi waktu, bahan, tenaga dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerja.
2. Kualitas layanan
Banyak pandangan negatif yang terbentuk mengenai organisasi publik muncul karena ketidakpastian masyarakat terhadap kualitas layanan yang diterima dari organisasi
publik. Dengan demikian, kepuasan masyarakat terhadap layanan dapat dijadikan indikator kinerja organisasi publik. Secara umum pelayanan yang berkualitas dapat
diartikan sebagai pelayanan yang dapat memuaskan setiap pemakai jasa pelayanan, sesuai dengan tingkat kepuasan rata-rata masyarakat, serta penyelenggaraannya sesuai
dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan.
Universitas Sumatera Utara
3. Responsivitas
Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, dan mengembangkan program-program
pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Secara singkat responsivitas di sini menunjuk pada keselarasan antara program dan kegiatan pelayanan
dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas dimasukkan sebagai salah satu indikator kinerja karena responsivitas secara langsung menggambarkan
kemampuan organisasi publik dalam menjalankan misi dan tujuannya, terutama untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
4. Responsibilitas
Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai kebijakan
organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit Lenvine, 1990. Oleh sebab itu, responsibilitas bisa saja pada suatu ketika berbenturan dengan responsivitas.
Responsibilitas dapat dinilai dari analisis terhadap dokumen dan laporan kegiatan organisasi. Penilaian dilakukan dengan mengecek apakah pelaksanaan kegiatan dan
program organisasi cocok atau sesuai dengan prosedur administrasi dan ketentuan- ketentuan yang ada dalam organisasi.
5. Akuntabilitas
Konsep akuntabilitas publik dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik itu konsisten dengan kehendak masyarakat banyak.
Suatu kegiatan publik memiliki akuntabilitas yang tinggi kalau kegiatan itu dianggap benar dan sesuai dengan nilai dan norma yang berkembang dalam masyarakat. Selain
Universitas Sumatera Utara
itu, akuntabilitas juga dapat dilihat dari seberapa jauh kepentingan pengguna jasa memperoleh prioritas dan orientasi pelayanan dari aparat birokrasi.
2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan,
dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model Partner-Lawyer oleh Donnelly, Gibson, dan Ivancevich dalam Rivai, 2004: 16, kinerja individu pada dasarnya
dipengaruhi oleh faktor-faktor: 1.
Harapan mengenai imbalan. 2.
Dorongan. 3.
Kemampuan, kebutuhan, dan sifat. 4.
Persepsi terhadap tugas. 5.
Imbalan internal dan eksternal. 6.
Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Selain itu, Goleman 2007: 64 mengemukakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh
gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin. Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja
sejumlah individu dalam organisasi www.wikipedia.org. Untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi determinan kinerja individu, perlu
dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi pegawai
dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan kita fokuskan pada
Universitas Sumatera Utara
lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan.
Menurut Prawirosentono 1999, dalam situs wikipedia kinerja seorang pegawai akan baik, jika pegawai mempunyai keahlian yang tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya
imbalanupah yang layak dan mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel
individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan keterampilan, latar
belakang pribadi dan demografis. Menurut Gibson 1987, dalam situs wikipedia, variabel kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja
dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.
Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson 1987, dalam situs wikipedia banyak
dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis.
Kelompok variabel organisasi menurut Gibson 1987, dalam situs wikipedia terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut
Kopelman 1986, variabel imbalan akan berpengaruh terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan
Larsen 1990 terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap
kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak diberi. Menurut Mitchell
Universitas Sumatera Utara
dalam Timpe 1999, motivasi bersifat individual, dalam arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk
peningkatan kinerja individu dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang
mendorong para pegawai untuk lebih produktif. Suasana ini tercipta melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan sistem imbalan, struktur, desain
pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi melalui praktek kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya www.wikipedia.org.
2.2. Badan Keswadayaan Masyarakat BKM
BKM adalah dewan pimpinan kolektif masyarakat warga penduduk kelurahan, dan sebagai lembaga BKM dapat bertindak sebagai representasi masyarakat warga penduduk
kelurahan www.pnpm-mandiri.com. Sebagai wadah masyarakat yang bersinergi, BKM berbentuk pimpinan kolektif,
dimana keputusan dilakukan secara kolektif melalui mekanisme rapat anggota BKM, dengan musyawarah mufakat menjadi norma utama dalam seluruh proses pengambilan
keputusan. Sedangkan sebagai lembaga kepercayaan Board of Trusty, anggota-anggota BKM terdiri dari orang-orang yang dipercaya warga, berdasarkan kriteria kemanusiaan
yang disepakati bersama dan dapat mewakili masyarakat dalam berbagai kepentingan, termasuk kerjasama dengan pihak luar.
2.2.1. Proses membangun lembaga masyarakat berbasis nilai BKM
Tahapan proses yang harus dilakukan masyarakat untuk memutuskan memampukan dan merevitalisasi lembaga yang ada atau membentuk lembaga baru sebagai BKM adalah,
sebagai berikut www.pnpm-p2kp.org:
Universitas Sumatera Utara
a. Focus Group Discussion refleksi kelembagaan masyarakat berbasis nilai
Hal penting pertama kali yang perlu dilakukan ialah proses penyadaran kritis mengenai substansi tatanan masyarakat madani, yang salah satu indikatornya tercermin
pada keberadaan lembaga masyarakat yang benar-benar aspiratif, mengakar, diakui kemanfaatannya, representatif, dan berbasis pada keikhlasan kerelawanan, keadilan, dan
kejujuran. Focus Group Discussion refleksi kelembagaan masyarakat berbasis nilai dilakukan
di seluruh tatanan masyarakat, baik masyarakat pada umumnya maupun masyarakat miskin pada khususnya. Proses Focus Group Discussion refleksi lembaga masyarakat berbasis
nilai digerakkan dan difasilitasi oleh relawan-relawan, dengan pendampingan dari fasilitator dan perangkat kelurahan setempat.
b. Identifikasi profil lembaga-lembaga yang ada
Selanjutnya, relawan-relawan dibantu perangkat kelurahan setempat melakukan identifikasi profil dari berbagai lembaga masyarakat yang ada di kelurahannya. Identifikasi
menyangkut hal-hal yang berkaitan dengan landasan keberadaan, mekanisme pembentukan, visi dan misi, tujuan, organisasi, kepengurusan, mekanisme pemilihan anggotapengurus,
jenis kegiatan yang dilakukan, dan lain-lain. Hasil-hasil identifikasi profil lembaga-lembaga tersebut menjadi bahan pembahasan
pada proses rembug warga untuk mengevaluasi dan mereflekasi kebutuhan lembaga masyarakat.
c. Rembug-rembug warga untuk merefleksi dan mengevaluasi lembaga-lembaga yang ada
Atas dasar kesadaran kritis masyarakat terhadap pemahaman substansi lembaga masyarakat berbasis nilai serta hasil identifikasi berbagai profil lembaga-lembaga
Universitas Sumatera Utara
masyarakat yang ada, relawan-relawan dibantu perangkat kelurahan setempat selanjutnya memfasilitasi rembug-rembug warga evaluasi lembaga yang ada, mulai dari tingkat RTRW
atau dusun hingga kelurahan. Agenda rembug-rembug warga terfokus pada menggali aspirasi dan apresiasi
masyarakat terhadap kinerja dan kredibilitas berbagai lembaga-lembaga masyarakat yang ada di wilayah setempat. Refleksi dan evaluasi dititikberatkan pada tingkat pengakaran di
masyarakat, tingkat kemanfaatannya bagi masyarakat, tingkat aspiratifnya, tingkat representatif, dan tingkat kepercayaan masyarakat.
Aspirasi dan apresiasi warga harus benar-benar berasal dari pendapat dan aspirasi masyarakat, tanpa rekayasa dari siapapun.
d. Rembug warga tingkat kelurahan untuk memutuskan merevitalisasi lembaga yang ada
atau membentuk lembaga baru. Hasil refleksi dan evaluasi terhadap profil lembaga-lembaga masyarakat di atas
menjadi masukan utama dalam rembug warga tingkat kelurahan yang akan memutuskan apakah akan merevitalisasi, menstrukturisasi, dan memampukan lembaga yang ada ataukah
membentuk lembaga masyarakat yang baru sebagai BKM. Rembug warga dihadiri oleh representasi seluruh warga kelurahan, perangkat
kelurahan, kelompok peduli setempat, dan relawan-relawan.
2.2.2. Anggota BKM
Untuk memimpin masyarakat, dipilih pimpinan kolektif yang terdiri dari pribadi- pribadi yang dipercaya warga berdasarkan kriteria kemanusiaan yang disepakati bersama
dan dapat mewakili warga dalam berbagai kepentingan. Anggota pimpinan kolektif masyarakat ini yang kemudian disebut anggota BKM.
Universitas Sumatera Utara
Anggota-anggota BKM tidak digaji atau menerima imbalan secara rutin dengan menjadi anggota BKM, maka diberi kesempatan dan kepercayaan dari masyarakat untuk
memberi, kontribusi peduli, berkorban, dan ikhlas berbuat nyata bagi warga miskin yang ada di wilayahnya. Adanya kesempatan kepercayaan itulah yang bagi mereka merupakan
imbalan yang tak ternilai harganya, apalagi dibandingkan materi atau status karena mereka dapat berbuat baik terhadap sesama, khususnya kaum miskin dan tertinggalmarginal
www.p2kp.org. Anggota BKM haruslah relawan dan tidak boleh dibayar. Hal ini tentunya memiliki
alasan. Adapun alasan dari hal tersebut, antara lain www.pnpm-mandiri.com. 1.
Relawan adalah manifestasi dari nilai ikhlas tanpa pamrih yang merupakan salah satu kriteria dasar calon anggota BKM.
2. Anggota BKM bukan orang bayaran terikat kepada yang membayar melainkan
orang-orang merdeka yang secara sadar memberikan sebagian waktunya untuk orang lain.
3. Sebagai disinsentif bagi orang-orang yang bermaksud kurang baik.
4. BKM adalah wahana pengabdian bagi orang-orang baik dan murni ikhlas yang
akan mengaktualisasikan dirinya sebagai manusia sejati. 5.
Bila anggota BKM bukan relawan maka yang justru terjadi adalah: a.
Masuknya orang-orang pencari kerja atau orang-orang yang memiliki pamrih. b.
BKM bukan lagi wahana pengabdian. c.
Anggota BKM juga bukan lagi orang yang merdeka yang mau menolong sesama melainkan orang bayaran yang setia kepada yang membayar.
Universitas Sumatera Utara
Selain itu, tidak ada satu pun anggota BKM yang memiliki hak istimewa privilege dan semua hasil keputusan BKM ditetapkan secara kolektif melalui mekanisme rapat
anggota BKM. Anggota-anggota BKM dipilih oleh seluruh utusan-utusan warga setempat dengan
kriteria kualitas sifat kemanusiaan atau track record perbuatan baik dan mekanisme pemilihan tanpa kampanye, tanpa pencalonan, serta secara tertulis tertulis dan rahasia.
Masa pengabdian anggota BKM adalah 2 tahun dengan kemungkinan dapat dievaluasi pada setiap tahunnya berdasarkan indikator perbuatan baik serta kualitas sifat-
sifat kemanusiaan.
2.2.3. Struktur BKM
Untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan penanggulangan kemiskinan yang disepakati seluruh masyarakat setempat, baik dengan sumber dana PNPM Mandiri
Perkotaan maupun sumber dana lainnya channeling, BKM membentuk unit-unit pengelola sesuai kebutuhan, yang setidaknya terdiri dari Unit Pengelola Keuangan UPK,
Unit Pengelola Lingkungan UPL, dan Unit Pengelola Sosial UPS. Unit Pengelola Keuangan UPK akan bertanggung jawab terhadap pengelolaan
pinjaman bergulir, akses channeling ekonomi, dan akses kegiatan yang berkaitan dengan pemupukan dana atau akses modal masyarakat. Unit Pengelola Lingkungan UPL
bertanggung jawab dalam hal penanganan Rencana Perbaikan Kampung, Penataan dan Pemeliharaan Prasarana Lingkungan Perumahan dan Permukiman, Good Governance di
bidang pemukiman, dan lain-lain. Sedangkan Unit Pengelola Sosial UPS didorong untuk mengelola relawan-relawan dan hal-hal yang berkaitan dengan dengan kerelawanan,
mengelola pusat informasi dan pengaduan masyarakat termasuk media warga untuk sarana
Universitas Sumatera Utara
control social penangana kegiatan sosial, dan lain-lain sesuai kesepakatan warga masyarakat setempat.
Oleh karena itu, unit-unit pelaksana tersebut berkewajiban memberi informasi dan laporan perkembangan dari masing-masing kegiatan yang menjadi tugas pokoknya,
mengusulkan draft konsep pengembangan, serta memberi pertanggungjawaban berkala maupun akhir kepada BKM. Termasuk juga memberikan saran-saran dan masukan-
masukan secara profesional kepada BKM atas dasar pertimbangan BKM dalam mengambil kebijakan maupun keputusan yang diperlukan.
Anggota-anggota BKM tidak diperkenankan merangkap menjadi pengelola dari unit-unit tersebut. Unit-unit pelaksana akan dipimpin seorang manager atau istilah lain dan
beberapa staf sesuai kebutuhan yang dipilih melalui rapat anggota BKM berdasarkan kriteria kemampuan di bidangnya masing-masing. BKM mengawasi pelaksanaan kegiatan
yang dilaksanakan oleh unit-unit pelaksana sesuai bidang kegiatannya yakni UPL, UPS, dan UPK.
2.2.4. Peran Utama BKM
Adapun peran utama BKM adalah sebagai berikut www.pnpm-mandiri.com: a.
Mengorganisasikan warga secara partisipatif untuk merumuskan rencana jangka menengah 3 tahun penanggulangan kemiskinan PJM Pronangkis dan diajukan ke
PJOK Penanggung Jawab Operasional Kegiatan untuk mencairkan dana BLM; b.
Sebagai dewan pengambilan keputusan untuk hal-hal yang menyangkut pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan pada khususnya dan penanggulangan kemiskinan pada
umumnya;
Universitas Sumatera Utara
c. Mempromosikan dan menegakkan nilai-nilai luhur jujur, adil, transparan,
demokratis, dan sebagainya dalam setiap keputusan yang diambil dan kegiatan pembangunan yang dilaksanakan;
d. Menumbuhkan berbagai kegiatan pemberdayaan masyarakat miskin agar mampu
meningkatkan kesejahteraan mereka; e.
Mengembangkan jaringan BKM di tingkat kecamatan, kota kabupaten sebagai mitra kerja Pemerintah Daerah dan wahana untuk menyuarakan aspirasi masyarakat
warga yang diwakilinya; f.
Menetapkan kebijakan dan mengawasi proses pemanfaatan dana bantuan langsung masyarakat BLM, yang sehari-hari dikelola oleh UPK Unit Pelaksana Kegiatan.
2.3. Pelaksanaan Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat PNPM Mandiri Perkotaan
2.3.1.Pelaksanaan Program
Menurut James P. Lester dan Joseph Stewart dalam Winarno, Budi, 2002: 101 implementasi kebijakan dipandang dalam pengertian yang luas, merupakan alat
administrasi hukum dimana berbagai aktor, organisasi, prosedur, dan teknik yang bekerja bersama-sama untuk menjalankan kebijakan guna meraih dampak atau tujuan yang
diinginkan. Sementara itu, Van Meter dan Van Horn dalam Winarno, 2002: 102 membatasi
implementasi kebijakan sebagai tindakan-tindakan yang dilakukan oleh individu-individu atau kelompok-kelompok pemerintah maupun swasta yang diarahkan untuk mencapai
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam keputusan-keputusan kebijakan sebelumnya.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Jones 1991: 294, pelaksanaan atau implementasi adalah suatu proses interaktif antara suatu perangkat tujuan dan tindakan. Dengan kata lain, pelaksanaan
merupakan kegiatan yang dimaksudkan untuk mengoperasikan sebuah program. Ada tiga pilar kegiatan tersebut, yaitu:
1. Organisasi: pembentukan atau penataan kembali sumber daya, unit, serta metode-
metode untuk menjadikan program berjalan. 2.
Interpretasi: menafsirkan agar program menjadi rencana dan pengarahan yang tepat yang dapat diterima.
3. Penerapan ketentuan rutin pelayanan, pembayaran, atau lainnya yang disesuaikan
dengan tujuan atau pelengkapan program. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa program merupakan unsur pertama yang
harus ada untuk tercapainya kegiatan impelementasi. Dengan program segala bentuk rencana akan lebih terorganisir dan lebih mudah
untuk dioperasionalkan. Lebih lanjut Truman, memberikan pengertian program adalah cara yang disyahkan untuk mencapai tujuan Jones, 1994: 296. Berhasil atau tidaknya suatu
program diimplementasikan tergantung dari unsur pelaksanaannya. Pelaksanaan penting artinya karena pelaksana baik itu organisasi maupun perorangan, bertanggung jawab dalam
pengelolaan maupun pengawasan dalam proses implementasi. Unsur kedua yang harus dipenuhi dalam proses implementasi yaitu adanya
kelompok masyarakat yang menjadi sasaran program, sehingga masyarakat tersebut mendapat manfaat program yang dijalankan serta terjadinya perubahan dan peningkatan
pada kehidupannya. Tanpa memberikan manfaat pada masyarakat maka dapat dikatakan program gagal dilaksanakan.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Meter dan Horn Subarsono, 2005: 99 ada enam variabel yang mempengaruhi kinerja implementasi, yakni:
a Standar dan sasaran kebijakan
Standar dan sasaran kebijakan harus jelas dan terukur sehingga dapat direalisasikan. Apabila standar dan kebijakan kabur, maka akan terjadi multi interpretasi dan mudah
menimbulkan konflik diantara para agen implementasi. b
Sumber daya Implementasi kebijakan perlu dukungan sumber daya, baik sumber daya manusia
maupun sumber daya non manusia. c Komunikasi antar organisasi dan penguatan aktivitas
Dalam implementasi program perlu dukungan dan koordinasi dengan instansi lain. Untuk itu diperlukan koordinasi dan kerja sama antar instansi bagi keberhasilan suatu
program. d
Karakteristik agen pelaksana Agen pelaksana mencakup struktur birokrasi, norma-norma, dan pola-pola hubungan
yang terjadi dalam birokrasi, yang semuanya akan mempengaruhi implementasi suatu program. Dengan demikian menurut Van Meter dan Van Horn Budi Winarno, 2002:
121, sifat jaringan kerja komunikasi, tingkat pengawasan hierarkis dan gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi identifikasi individu terhadap tujuan-tujuan dan
sasaran-sasaran organisasi. Apakah pengaruh yang ditimbulkannya mempermudah atau menghalangi implementasi yang efektif tergantung pada orientasi dari badan pelaksana.
Universitas Sumatera Utara
e Kondisi sosial, ekonomi, dan politik
Variabel ini mencakup sumber daya ekonomi, lingkungan yang dapat mendukung keberhasilan implementasi kebijakan; sejauh mana kelompok-kelompok kepentingan
dapat memberikan dukungan bagi implementasi kebijakan; karakteristik para partisipan, yakni mendukung atau menolak; bagaimana sifat opini publik yang ada di lingkungan;
dan apakah elit politik mendukung implementasi kebijakan. f
Disposisi implementor Disposisi implementor ini mencakup tiga hal, yakni: a respon implementor terhadap
kebijakan yang akan dipengaruhi kemauannya untuk melaksanakan kebijakan; b kognisi, yakni pemahamannya terhadap kebijakan; dan c intensitas disposisi
implementor, yakni preferensi nilai yang dimiliki oleh implementor Subarsono, 2005: 100.
2.3.2. Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat PNPM Mandiri Perkotaan 2.3.2.1.
Pengertian PNPM Mandiri dan PNPM Mandiri Perkotaan
Di dalam buku pedoman umum PNPM Mandiri 2007 dikemukakan bahwa PNPM
Mandiri adalah www.pnpm-mandiri.com a.
Program nasional dalam wujud kerangka kebijakan sebagai dasar dan acuan pelaksanaan program-program penanggulangan kemiskinan berbasis pemberdayaan
masyarakat. PNPM Mandiri dilaksanakan melalui harmonisasi dan pengembangan sistem serta mekanisme dan prosedur program, penyediaan pendampingan, dan
pendanaan stimulan untuk mendorong prakarsa dan inovasi masyarakat dalam upaya penanggulangan kemiskinan yang berkelanjutan.
Universitas Sumatera Utara
b. Pemberdayaan masyarakat adalah upaya untuk menciptakan meningkatkan kapasitas
masyarakat, baik secara individu maupun berkelompok, dalam memecahkan berbagai persoalan terkait upaya peningkatan kualitas hidup, kemandirian, dan kesejahteraannya.
Pemberdayaan masyarakat memerlukan keterlibatan yang lebih besar dari perangkat pemerintah daerah serta berbagai pihak untuk memberikan kesempatan dan menjamin
keberlanjutan berbagai hasil yang dicapai.
PNPM Mandiri Perkotaan merupakan program pemerintah yang secara substansi
berupaya dalam penanggulangan kemiskinan melalui konsep memberdayakan masyarakat dan pelaku pembangunan lokal lainnya, termasuk Pemerintah Daerah dan kelompok peduli
setempat, sehingga dapat terbangun gerakan kemandirian penanggulangan kemiskinan dan pembangunan berkelanjutan, yang bertumpu pada nilai-nilai luhur dan prinsip-prinsip
universal. [Dikutip dari : Buku Pedoman Umum P2KP-3, Edisi Oktober 2005]
2.3.2.2. Tujuan dan Sasaran PNPM Mandiri Perkotaan
Tujuan dari PNPM Mandiri Perkotaan antara lain http:www.p2kp.org: a.
Terbangunnya lembaga masyarakat berbasis nilai-nilai universal kemanusiaan, prinsip- prinsip kemasyarakatan dan berorientasi pembangunan berkelanjutan, yang aspiratif,
representatif, mengakar, mampu memberikan pelayanan kepada masyarakat miskin, mampu memperkuat aspirasisuara masyarakat miskin dalam proses pengambilan
keputusan lokal, dan mampu menjadi wadah sinergi masyarakat dalam penyelesaian permasalahan yang ada di wilayahnya;
b. Meningkatnya akses bagi masyarakat miskin perkotaan ke pelayanan sosial, prasarana
dan sarana serta pendanaan modal, termasuk membangun kerjasama dan kemitraan
Universitas Sumatera Utara
sinergi ke berbagai pihak terkait, dengan menciptakan kepercayaan pihak-pihak terkait tersebut terhadap lembaga masyarakat BKM;
c. Mengedepankan peran Pemerintah kota kabupaten agar mereka makin mampu
memenuhi kebutuhan masyarakat miskin, baik melalui pengokohan Komite Penanggulangan Kemiskinan KPK di wilayahnya, maupun kemitraan dengan
masyarakat serta kelompok peduli setempat. Selanjutnya, kelompok sasaran P2KP pada dasarnya mencakup empat sasaran
utama, yakni masyarakat, pemerintah daerah, kelompok peduli setempat dan para pihak terkait stakeholders.
Sedangkan sasaran Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan adalah sebagai berikut http:www.p2kp.org:
a. Terbangunnya Lembaga Keswadayaan Masyarakat LKM yang dipercaya, aspiratif, representatif, dan akuntabel untuk mendorong tumbuh dan berkembangnya partisipasi
serta kemandirian masyarakat; b. Tersedianya Perencanaan Jangka Menengah PJM Pronangkis sebagai wadah untuk
mewujudkan sinergi berbagai program penanggulangan kemiskinan yang komprehensif dan sesuai dengan aspirasi serta kebutuhan masyarakat dalam rangka pengembangan
lingkungan permukiman yang sehat, serasi, berjati diri, dan berkelanjutan; c. Terbangunnya forum LKM tingkat kecamatan dan kotakabupaten untuk mengawal
terwujudnya harmonisasi berbagai program daerah; d. Terwujudnya kontribusi pendanaan dari pemerintah kotakabupaten dalam PNPM
Mandiri Perkotaan sesuai dengan kapasitas fiskal daerah.
Universitas Sumatera Utara
2.3.2.3.Visi dan Misi PNPM Mandiri Perkotaan http:www.p2kp.org
Visi dari PNPM Mandiri Perkotaan yaitu terwujudnya masyarakat madani, yang maju, mandiri, dan sejahtera dalam lingkungan permukiman sehat, produktif dan lestari.
Sedangkan misi dari PNPM Mandiri Perkotaan adalah membangun masyarakat mandiri yang mampu menjalin kebersamaan dan sinergi dengan pemerintah maupun
kelompok peduli setempat dalam menanggulangi kemiskinan secara efektif dan mampu mewujudkan terciptanya lingkungan permukiman yang tertata, sehat, produktif dan
berkelanjutan.
2.3.2.4. Nilai-nilai dan Prinsip-prinsip yang Melandasi PNPM Mandiri Perkotaan
Nilai-nilai yang melandasai PNPM Mandiri Perkotaan antara lain: Nilai-nilai luhur kemanusiaan, prinsip-prinsip kemasyarakatan yang bersifat universal, dan prinsip-prinsip
pembangunan berkelanjutan, yang melandasi pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan adalah sebagai berikut http:www.p2kp.org:
a. Nilai-Nilai Universal Kemanusiaan Gerakan Moral
Nilai-nilai universal kemanusiaan yang harus dijunjung tinggi, ditumbuhkembangkan dan dilestarikan oleh semua pelaku PNPM Mandiri Perkotaan dalam
melaksanakan PNPM Mandiri Perkotaan adalah : 1 Jujur; 2 Dapat dipercaya; 3 Ikhlaskerelawanan; 4 Adil; 5 Kesetaraan; 6 Kesatuan dalam keragaman.
b. Prinsip-Prinsip Universal Kemasyarakatan Good Governance
Prinsip-prinsip universal kemasyarakatan Good Governance yang harus dijunjung tinggi, ditumbuhkembangkan dan dilestarikan oleh semua pelaku PNPM Mandiri
Perkotaan adalah: 1 Demokrasi; 2 Partisipasi; 3 Transparansi dan Akuntabilitas; 4 Desentralisasi;
Universitas Sumatera Utara
c. Prinsip-Prinsip Universal Pembangunan Berkelanjutan Tridaya
Prinsip-prinsip universal pembangunan berkelanjutan harus merupakan prinsip keseimbangan pembangunan, yang dalam konteks PNPM Mandiri Perkotaan diterjemahkan
sebagai sosial, ekonomi dan lingkungan yang tercakup dalam konsep Tridaya. 1. Perlindungan Lingkungan Environmental Protection; dalam pengambilan keputusan
maupun pelaksanaan kegiatan yang menyangkut kepentingan masyarakat banyak, terutama kepentingan masyarakat miskin, perlu didorong agar keputusan dan
pelaksanaan kegiatan tersebut berorientasi pada upaya perlindunganpemeliharaan lingkungan baik lingkungan alami maupun buatan termasuk perumahan dan
permukiman, yang harus layak, terjangkau, sehat, aman, teratur, serasi dan produktif. Termasuk didalamnya adalah penyediaan prasarana dan sarana dasar perumahan yang
kondusif dalam membangun solidaritas sosial dan meningkatkan kesejahteraan penduduknya.
2. Pengembangan Masyarakat Social Development; tiap langkah kegiatan PNPM
Mandiri Perkotaan harus selalu berorientasi pada upaya membangun solidaritas sosial dan keswadayaan masyarakat sehingga dapat tercipta masyarakat efektif secara sosial
sebagai pondasi yang kokoh dalam upaya menanggulangi kemiskinan secara mandiri
dan berkelanjutan. Pengembangan masyarakat juga berarti upaya untuk meningkatkan potensi segenap unsur masyarakat, terutama kelompok masyarakat yang rentan
vulnerable groups dan marjinal yang selama ini tidak memiliki peluangakses dalam programkegiatan setempat;
3. Pengembangan Ekonomi Economic Development; dalam upaya menyerasikan kesejahteraan material, maka upaya-upaya kearah peningkatan kapasitas dan
Universitas Sumatera Utara
keterampilan masyarakat miskin dan atau penganggur perlu mendapat porsi khusus termasuk upaya untuk mengembangkan peluang usaha dan akses ke sumberdaya kunci
untuk peningkatan pendapatan, dengan tetap memperhatikan dampak lingkungan fisik dan sosial.
Prinsip-prinsip universal pembangunan berkelanjutan tersebut pada hakekatnya merupakan pemberdayaan sejati yang terintegrasi, yaitu pemberdayaan manusia seutuhnya
agar mampu membangkitkan ketiga daya yang telah dimiliki manusia secara integratif, yaitu daya pembangunan agar tercipta masyarakat yang peduli dengan pembangunan
perumahan dan permukiman yang berorientasi pada kelestarian lingkungan, daya sosial agar tercipta masyarakat efektif secara sosial, dan daya ekonomi agar tercipta masyarakat
produktif secara ekonomi.
2.3.2.5. Organisasi Pelaksana PNPM Mandiri Perkotaan
PNPM Mandiri Perkotaan merupakan satu bagian yang tidak terpisahkan dari PNPM
Mandiri Nasional oleh sebab itu pengelolaan program ini juga merupakan bagian dari
pengelolaan program nasional PNPM Mandiri yang telah diatur dalam Pedoman Umum
Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat Mandiri yang diterbitkan oleh Tim Pengendali PNPM Mandiri.
Organisasi penyelenggaraan yang diuraikan di sini adalah khusus organisasi penyelenggaraan PNPM Mandiri Perkotaan saja yang secara struktur organisasi berada
di bawah kendali Tim Pengendali PNPM Mandiri Nasional. Struktur kelembagaan PNPM Mandiri Perkotaan mencakup seluruh pihak yang
bertanggung jawab dan terkait dalam pelaksanaan serta upaya pencapaian tujuan PNPM
Universitas Sumatera Utara
Mandiri, meliputi unsur pemerintah, fasilitator dan konsultan pendamping, serta masyarakat
baik di pusat maupun daerah.
Secara umum, struktur organisasi PNPM Mandiri Perkotaan digambarkan berikut ini
Pedoman Umum PNPM Mandiri, 2007: 30.
Gambar 1. Struktur Kelembagaan PNPM Mandiri
Universitas Sumatera Utara
Penyelenggaraan PNPM Mandiri Perkotaan tahun 2007 dilakukan secara berjenjang dari tingkat nasional sampai tingkat desakelurahan dengan pengorganisasian sebagai
berikut http:www.p2kp.org:
A. Tingkat Nasional
…………………………………………………
Penanggung jawab pengelolaan program tingkat nasional adalah Direktorat Jenderal Cipta Karya, Departemen Pekerjaan Umum, yang bertindak sebagai penyelenggara
program executing agency yang dibantu oleh Satker P2KP PMU sebagai penanggungjawab operasional kegiatan.
.………………………………… Untuk melaksanakan tugas tersebut PMU dibantu oleh 2 dua Konsultan
Manajemen Pusat KMP P2KP yang bertugas melakukan pengawasan, pengkoordinasian dan pengendalian KMW-KMW Konsultan Manajemen Wilayah sesuai pembagian
wilayah dampingan pada pelaksanaan P2KP2 dan P2KP3. PMU juga akan dibantu oleh
Tim Penelitian dan Pengembangan Litbang yang bertanggung jawab dalam merumuskan
pengembangan konsep dan penyusunan pedoman umum program, termasuk melakukan kajian-kajian substantif yang dibutuhkan, selain itu PMU akan dibantu oleh Program
Manager untuk merumuskan strategi dan petunjuk pelaksanaan kegiatan. Pemerintah Indonesia juga membentuk Tim Pengendali PNPM yang terdiri dari Tim
Pengarah dan Tim Teknis.
Universitas Sumatera Utara
B. Tingkat Propinsi ……………………………………………………………………
Di tingkat propinsi dikoordinasikan langsung oleh Gubernur setempat melalui
Bappeda Propinsi dengan menunjuk Tim Koordinasi Pelaksanaan PNPM TKPP tingkat
propinsi atau TKPK yang sudah ada. Pelaksana tingkat Propinsi adalah Dinas Pekerjaan Umum Bidang Ke-Cipta Karya-an dibawah kendalikoordinasi Satker Non Vertikal
Tertentu SNVT PBL tingkat propinsi. Dalam pelaksanaan dan pengendalian kegiatan akan dilakukan oleh KMW yang ditugasi oleh SatkerPMU PNPM untuk Propinsi tersebut.
Dalam rangka efektifitas pelaksanaan kegiatan, ditunjuk KMW-KMW PNPM saat ini dengan penguatan personil sesuai kebutuhan lapangan yang diperlukan.
C. Tingkat KabupatenKota …………………………………………………………
Di tingkat kotakabupaten dikoordinasikan langsung oleh BupatiWalikota setempat melalui Bappeda KotaKabupaten dengan menunjuk Tim Koordinasi Pelaksanaan PNPM
P2KP TKPP tingkat kotakabupaten atau TKPK yang sudah ada. Pemkotkab dibantu oleh Pejabat Pembuat Komitmen yang diangkat Menteri PU atas usulan BupatiWalikota
dibawah koordinasi SNVT PBL Propinsi dalam mengendalikan pelaksanaan kegiatan pendampingan dan pencairan dana BLM.
Pemkotkab memfasilitasi KBP dan penguatan TKPK-D untuk dapat menyusun SPK-D dan PJM pronangkis KotaKabupaten sesuai ketentuan.
Dalam pelaksanaan dan pengendalian kegiatan ditingkat KotaKabupaten akan dilakukan oleh Koordinator Kota Korkot, yang dibantu beberapa asisten korkot di bidang
pembukuan, teknikinfrastruktur, management data dan urban planner.
Universitas Sumatera Utara
D. Tingkat Kecamatan …………………………………………………………………
Di tingkat kecamatan akan ditunjuk PJOK Penanggung Jawab Operasional Kegiatan. PJOK adalah perangkat kecamatan yang diangkat oleh Kepala Satker PNPM
atas usulan walikotabupati untuk pengendalian kegiatan ditingkat kelurahan dan berperan sebagai penanggungjawab administrasi pelaksanaan P2KP di wilayah kerjanya.
E. Tingkat KelurahanDesa ……………………………………………
Pada tingkat kelurahandesa, PNPM Mandiri Perkotaan akan memanfaatkan BKM yang ada atau membentuk BKM baru dengan fungsi utama mengkoordinasikan
pelaksanaan program penanggulangan kemiskinan, mengakomodasikan berbagai masukan pembangunan untuk wilayahnya serta membentuk unit-unitpokja pelaksana dan
mengorganisir relawan-relawan dari warga setempat.
3. Pengaruh Antara Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja
Badan Keswadayaan Masyarakat BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan
Thoha 1995: 49 mengemukakan bahwa jika seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka kegiatan semacam itu telah melibatkan seseorang
ke dalam aktivitas kepemimpinan. Selanjutnya, jika kepemimpinan tersebut terjadi dalam suatu organisasi tertentu, dan seseorang tadi perlu mengembangkan staf dan membangun
iklim motivasi yang menghasilkan tingkat produktivitas yang tinggi, maka orang tersebut lantas perlu memikirkan gaya kepemimpinannya.
Universitas Sumatera Utara
PNPM Mandiri Perkotaan sendiri juga memiliki struktur organisasi pelaksana PNPM Mandiri. Salah satu badan pelaksananya adalah BKM yang merupakan dewan
pimpinan kolektif masyarakat dalam menangani permasalahan yang ada di wilayahnya. Jika kita mengamati struktur organisasi pelaksana PNPM Mandiri Perkotaan, maka BKM
sendiri juga memiliki pemimpin yang memberikan bimbingan administrasi dan manajemen terhadap BKM. Hal ini diperlukan agar BKM memiliki kinerja yang baik dalam
menjalankan perannya. Tentunya pemimpin dari BKM tersebut juga menerapkan gaya kepemimpinannya masing-masing.
Goleman 2007: 64 mengemukakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin.
Selain itu, secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel
psikologis www.wikipedia.org. Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar
belakang pribadi, dan demografis. Menurut Gibson 1987, dalam situs wikipedia, variabel kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja
dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.
Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson 1987, dalam situs wikipedia banyak
dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis.
Universitas Sumatera Utara
Kelompok variabel organisasi menurut Gibson 1987, dalam situs wikipedia terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut
Kopelman 1986, variabel imbalan akan berpengaruh terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan
Larsen 1990 terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap
kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak diberi. Menurut Mitchell dalam Timpe 1999, motivasi bersifat individual, dalam arti bahwa setiap orang
termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil
pendekatan tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang mendorong para pegawai untuk lebih produktif. Suasana ini tercipta melalui pengelolaan
faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan sistem imbalan, struktur, desain pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi melalui praktek kepemimpinan yang mendorong
rasa saling percaya. Jika kepemimpinan adalah perihal memimpin dan gaya kepemimpinan merupakan
cara atau tingkah laku dalam memimpin, maka hal yang hampir sama juga diungkapkan oleh Meter dan Horn dalam Winarno, 2002: 121 bahwa salah satu variabel yang secara
tidak langsung mempengaruhi kinerja implementasi adalah gaya kepemimpinan dari badan pelaksana.
Salah satu unsur yang melakukan pendampingan kepada BKM adalah Fasilitator Kelurahan yang mengarahkan, membimbing, dan mengajak BKM untuk bersama-sama
mencapai visi dan misi PNPM Mandiri Perkotaan.
Universitas Sumatera Utara
F. HIPOTESA
