Strategi pengembangan usaha sari buah belimbing pada CV. Tirta Indah Sentos Kota Depok, Jawa Barat

RINGKASAN

ISMI SHAUMI RATNA ARUM. Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Belimbing Pada CV. Tirta Indah Sentosa Kota Depok, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di Bawah BimbinganJOKO PURWONO).

Hortikultura merupakan subsektor pertanian yang di dalamnya termasuk sayuran, buah-buahan, biofarmaka dan tanaman hias. Buah-buahan merupakan salah satu komoditas yang memberikan kontribusi terbesar dibandingkan produk hortikultura lainnya. Berdasarkan BPS tahun 2008 Jawa Barat merupakan daerah sentra produksi tertinggi belimbing manis di Indonesia dan Kota Depok merupakan salah satu kota yang berkontribusi terhadap komoditi tersebut. Aspek bisnis dalam pengembangan produk hortikultura diarahkan kepada pengolahan hasil-hasil panen oleh industri menjadi berbagai produk turunannya. Pengolahan buah merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan nilai tambah dan memperpanjang umur simpan, sehingga buah akan tahan lama. Buah yang banyak diolah menjadi sari buah yaitu yang memiliki kandungan air tinggi salah satunya belimbing manis. Perusahaan yang bergerak di industri pengolahan tersebut adalah CV.Tirta Indah Sentosa. Perusahaan masih sederhana dalam mengelola usahanya, baik dari penggunaan teknologi maupun fasilitas produksi yang digunakan. Jaringan distribusi produk masih terbatas hanya di sekitar Kota Depok sedangkan peluang untuk perluasan distribusi produk masih sangat potensial. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan formulasi agar mampu melakukan langkah-langkah strategis.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis keadaan lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal, memformulasikan strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan perusahaan dan memprioritaskan strategi pengembangan usaha yang sesuai dari alternatif strategi yang ada bagi CV. Tirta Indah Sentosa. Penelitian dilaksanakan pada bulan Maret-Mei 2010. Metode penentuan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja atau purposive. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis lingkungan internal dan eksternal, matriks IFE dan EFE, analisis SWOT, matriks IE, dan QSPM.

Hasil analisis internal perusahaan diketahui kekuatan internal utama yaitu lokasi strategis dekat dengan bahan baku sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah produksi tergantung pada jumlah permintaan. Hasil analisis eksternal diketahui yang menjadi peluang utama yaitu dukungan pemerintah setempat sebagai relasi bisnis perusahaan, sedangkan ancaman utama ditunjukkan yaitu adanya perdagangan bebas. Berdasarkan hasil IFE/EFE CV. Tirta Indah Sentosa berada pada posisi sel V yaitu pada tahap pertahankan dan pelihara (hold and maintain) pada matriks IE.

9 nilai TAS sebesar 5,410. Prioritas ketiga mengembangkan jaringan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan agen dan pasar modern dengan nilai TAS 5,329. Selanjutnya efesiensi biaya dan optimalisasi sumberdaya (TAS = 5,329), melakukan kegiatan promosi secara aktif kepada konsumen (TAS =5,325) meningkatkan kerjasama dengan berbagai stakeholder yang terlibat dalam pengembangan perusahaan (TAS = 5,093) dan perbaikan sistem manajemen dan kualitas SDM (TAS = 4,903).

Berdasarkan hasil analisis sebaiknya perusahaan dapat memanfaatkan teknologi yang lebih modern baik mencakup produksi, informasi dan pemasaran seperti penggunaan internet serta investasi mesin dengan harapan perusahaan dapat meningkatkan kualitas, kapasitas dan kontinuitas produk dalam memenuhi permintaan konsumen. Perusahaan diharapkan mencari dan menjalin kerjasama dengan agen serta pasar modern yang ada di Kota Depok dan sekitarnya sehingga dapat mengembangkan jaringan pemasaran produk serta berperan aktif dalam mengikuti kegiatan-kegiatan pameran.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SARI BUAH BELIMBING PADA CV. TIRTA INDAH SENTOSA KOTA DEPOK, JAWA BARAT

ISMI SHAUMI RATNA ARUM H34076082

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

11 Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Belimbing

Pada CV. Tirta Indah Sentosa Kota Depok, Jawa Barat

Nama : Ismi Shaumi Ratna Arum

NRP : H 34076082

Disetujui, Pembimbing

Ir. Joko Purwono, MS NIP. 19600606 1986011 002

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 1984031 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Belimbing Pada CV. Tirta Indah Sentosa Kota Depok, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.

Bogor, Januari 2011

Ismi Shaumi Ratna Arum H34076082

13

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 5 Juni 1986. Penulis adalah anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Iwan Setiawan dan Ibu Ina Sachyani.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Mekarjaya XXIV pada tahun 1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di SLTPN 3 Depok. Pendidikan lanjutan menengah atas diselesaikan di SMUN 4 Depok pada tahun 2003.

Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada Program Diploma III Teknisi Peternakan Departemen Ilmu Produksi dan Teknologi Peternakan Fakultas Peternakan pada tahun 2004 dan diselesaikan pada tahun 2007. Kemudian penulis melanjutkan ke Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada Tahun 2007.

Penulis aktif dalam mengikuti kegiatan luar kampus. Penulis juga telah aktif diterima bekerja pada Kementrian Pertanian Republik Indonesia semenjak Mei 2010 hingga saat ini di instansi Badan Karantina Pertanian.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.skripsi ini berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Belimbing Pada CV. Tirta Indah Sentosa Kota Depok Jawa Barat”. Skripsi ini diajukan sebagai syarat dalam menyelesaikan pendidikan pada Program Sarjana

Penelitian bertujuan untuk melihat strategi yang layak direkomendasikan bagi perusahaan dengan melihat faktor internal dan ekksternal. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan dan keterbatasan dalam skripsoi ini. Untuk itu, penulis mengharapkan saran pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Januari 2011

Ismi Shaumi Ratna Arum H34076082

15 UCAPAN TERIMAKASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terimakasih kepada :

1. Orangtua tercinta; Bapak dan Ibu untuk setiap doa, dukungan, kasih, cinta dan sabar yang diberikan. Semoga ini dapat menjadi salah satu persembahan terbaik dalam hidup penulis.

2. Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu, kesabaran serta dukungan yang diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Ratna Winandi, MS selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

4. Drs. Yusalina, MS yang selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan arahan, kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

5. Seluruh dosen dan staff Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan selama perkuliahan dan penulisan skripsi.

6. Ibu Dwi Retno dan seluruh pihak CV. Tirta Indah Sentosa atas perizinan, kesempatan, waktu dan informasi yang diberikan.

7. Pihak Puskop Kota Depok dan UMKM Center Kota Depok atas waktu, informasi, dan dukungan yang diberikan.

8. Keluarga tersayang; Iranie, Ita dan Iqbal untuk setiap semangat, doa,sharing dan menjadi saudara terbaik yang pernah ada.

9. Sabahat- sahabat terbaik kostan dan TUTP atas semangat, doa, dukungan dan sharing yang diberikan selama ini.

10. Teman-teman seperjuangan dan teman-teman Agribisnis angkatan tiga atas semangat ,sharing,masukan dan waktu yang diberik selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu,terimakasih atas bantuannya.

Bogor, Januari 2011

Ismi Shaumi Ratna Arum H34076082

17

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN... i

LEMBAR PENGESAHAN... ii

LEMBAR PERNYATAAN... iii

RIWAYAT HIDUP... iv

KATA PENGANTAR... v

UCAPAN TERIMA KASIH... vi

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan ... 5

1.4. Manfaat ... 5

1.5. Ruang Lingkup ... 6

II TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1. Konsep Pengembangan Usaha ... 7

2.2. Penelitian Terdahulu ... 8

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 14

3.1. Strategi ... 14

3.2. Klasifikasi Strategi ... 14

3.3. Manajemen Strategi... 16

3.4. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan ... 18

3.4.1 Analisis Lingkungan Internal... 17

3.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 19

3.5. Matriks IFE dan EFE... 23

3.6. Matriks IE... 23

3.7. Matriks SWOT ... 23

3.8. Matriks QSPM ... 24

3.9. Kerangka Pemikiran Operasional ... 25

IV METODE PENELITIAN ... 27

4.1. Lokasi dan Waktu ... 27

4.2. Jenis dan Sumber Data... 27

4.3. Metode Pengumpulan Data... 28

4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 28

4.4.1. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 29

4.4.2. Analisis Matriks EFE dan IFE ... 30

4.4.3. Analisis Matriks IE ... 32

4.4.4. Analisis Matriks SWOT... 32

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 36

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 36

5.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 37

5.3 Lokasi Perusahaan ... 37

5.4 Struktur Organisasi ... 37

VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN... 39

6.1 Analisis Lingkungan Internal... 39

6.1.1 Manajemen... 39

6.1.2 Pemasaran ... 40

6.1.3 Keuangan ... 41

6.1.4 Produksi dan Operasi ... 42

6.1.5 Penelitian dan Pengembangan ... 44

6.1.6 Sistem Informasi Manajeman ... 45

6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 45

VII FORMULASI STRATEGI... 51

7.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan ... 51

7.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan ... 53

7.3 Analisis MatriksInternal Factor Evaluation(IFE) ... 56

7.4 Analisis MatriksEksternal Factor Evaluation(EFE) ... 57

7.5 Analisis MatriksInternal-Eksternal(I-E)... 58

7.6 Matriks SWOT... 58

7.7 Matriks QSPM ... 62

VIII KESIMPULAN DAN SARAN... 65

8.1 Kesimpulan ... 65

8.2 Saran ... 67

DAFTAR PUSTAKA... 68

19 DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Tahun 2003-2007...1

2. Perkembangan Produksi Buah Unggulan Kota Depok Tahun 2000-2005..2

3. Jumlah Produksi Belimbing Dewa Kota Depok Tahun 2007-2009 ...2

4. Jumlah Penjualan Sari Belimbing CV.TIS Tahun 2007-2009...4

5. Penelitian Terdahulu ...12

6. Matriks IFE ...32

7. Matriks EFE...32

8. Matriks Analisis QSPM...35

9. Tingkat Inflasi di Indonesia Tahun 2006-2008 ...49

10. Perkembangan Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008...50

11. Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan... 58

12. Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan...60

13. Hasil Analisis Matriks IFE CV. Tirta Indah Sentosa ...61

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Model Manajemen Strategis Komprehensif; Fred R. David...15

2. Kerangka Pemikiran Operasional...28

3. Matriks IE...33

4. Matriks SWOT...34

5. Struktur organisasi CV Tirta Indah Sentosa ...41

6. Proses Produksi Sari Buah Belimbing ...46

7. Hasil Matriks IE...63

8. Hasil Pengolahan Matriks SWOT...66

9. Struktur Hirarki Analitik Pemilihan Strategi Pemasaran CV.Tirta Indah Sentosa...68

21 DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Kuesioner Penelitian Terhadap Faktor Strategi Internal Perusahaan...71

2. Kuesioner Penelitian Terhadap Faktor Strategi Internal Perusahaan...74

3. Penilaian Bobot Terhadap Faktor Internal Perusahaan...78

4. Penilaian Bobot Terhadap Faktor Internal Perusahaan...80

5. Penilaian Rata-Rata Bobot Faktor Internal dan Eksternal CV. Tirta Indah Sentosa...81

6. KuesionerQuantitative Strategic Planning Matrix...84

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Hortikultura merupakan subsektor pertanian yang di dalamnya termasuk sayuran, buah-buahan, biofarmaka dan tanaman hias. Subsektor ini mempunyai potensi besar dalam peningkatan pendapatan petani dan pertumbuhan ekonomi nasional. Buah-buahan merupakan salah satu komoditas yang memberikan kontribusi terbesar dalam Produk Domestik Bruto (PDB) dibandingkan produk hortikultura lainnya. Setiap tahunnya nilai PDB untuk buah-buahan mengalami peningkatan yang signifikan. Nilai PDB hortikultura berdasarkan harga berlaku dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1.Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Tahun 2003-2007 No. Kelompok

Komoditas

Nilai PDB (Milyar Rp.)

2003 2004 2005 2006 2007

1. Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448 42.362

2. Sayuran 20.573 20.749 22..630 24.694 25.587

3. Biofarmaka 565 722 2.806 3.762 4.105

4. Tanaman hias 4.501 4.609 4.662 4.734 4.741

Total Hortikultura 53.885 56.844 61.792 68.639 76.795 Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura, 2008

Jawa Barat merupakan daerah sentra produksi tertinggi belimbing manis di Indonesia berdasarkan hasil BPS produksi buah-buahan tahun 2008. Salah satu kota yang berkontribusi terhadap produksi belimbing manis di Jawa Barat adalah Kota Depok. Komoditi unggulan buah-buahan Kota Depok terdiri dari: belimbing manis, jambu biji, pisang, papaya, rambutan, mangga dan nangka. Perkembangan produksi buah unggulan Kota Depok dapat dilihat pada Tabel 2.

Komoditi belimbing memiliki potensi yang cukup besar dibandingkan produk buah unggulan Kota Depok lainnya karena peningkatannya yang cukup signifikan. Pada tahun 2006 belimbing Dewa telah diresmikan sebagai iconKota

23 Depok yang cukup pesat dan letaknya yang berdekatan dengan Jakarta sangat potensial dalam pemasaran buah belimbing serta produk olahannya.

Tabel 2.Perkembangan Produksi Buah Unggulan Kota Depok Tahun 2000-2005

No Komoditi Tahun (kw)

2000 2001 2002 2003 2004 2005

1 Belimbing 8.250 5.945 5.945 6.062 6.962 50.514

2 Jambu Biji 1.776 10.264 10.264 11.053 11.053 35.795

3 Pisang 3.660 17.184 17.184 17.064 20.778 37.546

4 Pepaya 5.545 15.047 15.047 15.580 21.683 33.570

5 Rambutan - 12.763 12.763 28.028 12.762 25.883

6 Mangga 1.225 2.290 2.290 2.290 2.291 4.342

7 Nangka 2.075 16.502 16.502 16.525 22.637 17.980

Sumber : Dinas Pertanian Kota Depok, 2006

Belimbing manis dikelompokkan berdasarkan grade, dan terbagi menjadi tigagradeyaitugradeA dengan bobot >250g,gradeB 150g-250g dangradeC <150g atau buah cacat. Hasil produksi belimbing manisgradeC kurang diminati pasar dalam bentuk segar karena penampilan buahnya rusak atau cacat padahal jumlahnya mencapai 10 sampai 15 persen dari total panen1. Hal tersebut dapat merugikan petani dan akan menurunkan pendapatan yang seharusnya diterima. Tabel 3. Jumlah Produksi Belimbing Dewa Kota Depok 2007-2009

Produksi 2007 2008 2009

Grade A 85.571 107.426 110.295

Grade B 110.516 96.042 95.809

Grade C 26.637 24.227 24.400

Jumlah 222.724 227.695 230.504

Sumber: Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok, 2010

Aspek bisnis dalam pengembangan produk buah-buahan diarahkan kepada pengolahan hasil-hasil panen oleh industri menjadi berbagai produk turunannya. Buah-buahan sangat potensial untuk dikembangkan, karena selain dapat dikonsumsi dalam bentuk segar, buah-buahan juga dapat dikonsumsi menjadi berbagai macam olahan seperti sari buah, selai dan manisan. Pengolahan buah merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan nilai tambah dan

1

memperpanjang umur simpan, sehingga buah akan tahan lama. Hal ini terkait dengan karakteristik buah-buahan yang mudah rusak karena pengaruh lingkungan sekitarnya seperti benturan fisik, sinar matahari dan jamur.

Pada umumnya buah yang banyak diolah menjadi sari buah yaitu yang memiliki kandungan air tinggi. Sari buah belimbing manis banyak dikonsumsi karena harganya terjangkau dan rasanya yang manis. Selain itu dipercaya dapat menurunkan kolesterol sehingga minuman ini banyak dikonsumsi sebagai minuman kesehatan. Pengolahan belimbing manis menjadi sirup dan sari buah dapat meningkatkan nilai tambah dan ekonomis sehingga belimbing yang tadinya tidak laku dipasaran tidak dibuang dan dapat termanfaatkan. Salah satu industri kecil yang mengoptimalkan sumberdaya alam tersebut adalah CV. Tirta Indah Sentosa. Produk sari buah dengan merk dagang “Kyko’ ini dikemas dalam botol ukuran 250 ml sehingga dapat langsung dikonsumsi dan umur simpanya lebih lama.

1.2 Perumusan Masalah

CV. Tirta Indah Sentosa merupakan perusahaan pengolahan buah belimbing yang ada di Kota Depok. Perusahaan bergerak di bidang industri minuman dan makanan berdiri sejak tahun 2007, usaha bermula ketika ketersediaan bahan baku melimpah yaitu belimbing manis grade C yang tidak termanfaakan karena tidak laku di pasaran dan kurang diminati konsumen. Jika tidak dimanfaatkan maka buah akan rusak dan akhirnya akan terbuang sia-sia, kondisi seperti ini akan sangat merugikan para petani.

CV. Tirta Indah Sentosa melihat peluang ini dengan mengolah belimbing manis menjadi produk turunan yang bernilai ekonomis. Perusahaan mengolah belimbing manis menjadi sari buah dan serbuk instan yang dikemas dalam kemasan botol siap minum. Dengan demikian dapat memberikan nilai tambah terhadap komoditas belimbing serta memperpanjang umur simpan.

Dalam menjalankan kegiatan usahanya perusahaan juga menghadapi kendala terkait dengan tingkat persaingan dan wilayah pemasaran yang terbatas.

25 juga terdapat sejumlah perusahaan pesaing yang memproduksi produk sejenis dalam skala usaha yang sama yang merupakan pesaing bagi CV. Tirta Indah Sentosa dengan merek produkWinner, Delira dan Picco.

Rata-rata produksi CV. Tirta Indah Sentosa yaitu 1000 botol per periode produksi. Jumlah produksi didasarkan pada jumlah permintaan pasar yang ada. Dengan demikian, perusahaan tidak mengalami penumpukan stock produk yang berlebihan. Tabel 4 dapat dilihat peningkatan penjualan sari buah belimbing tahun 2007-2009.

Tabel 4. Tingkat Penjualan Sari Buah Belimbing CV.TIS Tahun 2007-2009

Tahun Sari Buah Belimbing

Penjualan (Botol) Pertumbuhan (%)

2007 57. 800

-2008 91.680 61,25

2009 96.337 5, 08

Sumber : CV. Tirta Indah Sentosa, 2010

CV. Tirta Indah Sentosa merupakan industri kecil yang masih sederhana dalam mengelola usahanya baik dari penggunaan teknologi informasi maupun fasilitas produksi yang digunakan. Jaringan distribusi produk masih terbatas hanya di sekitar Kota Depok sedangkan peluang untuk perluasan distribusi produk masih sangat potensial. Hal ini juga berdampak pada wilayah pemasaran yang terbatas, sehingga dengan sempitnya wilayah pemasaran akan menyebabkan perusahaan sulit untuk bersaing dan berkembang.

Indikasi permasalahan yang dihadapi CV. Tirta Indah Sentosa di tengah situasi persaingan yang sangat ketat menunjukkan bahwa CV. Tirta Indah Sentosa harus melakukan langkah-langkah strategis untuk dapat mengembangkan usaha agar meningkatkan omzet penjualan yang pada akhirnya dapat meningkatkan keuntungan perusahaan. Langkah strategis ini harus dimulai dengan mengidentifikasi lingkungan internal dan ekstrnal perusahaan, kemudian baru dilanjutkan perumusan strategi untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan serta menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada. Dalam merumuskan strategi pengembangan usaha yang efektif dibutuhkan serangkaian proses analisis internal dan eksternal untuk

mengidentifikasikan variabel-variabel kunci yang berkaitan dengan pengembangan usaha CV. Tirta Indah Sentosa ke depan.

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan penelitian yang akan dikaji adalah sebagai berikut :

1. Bagaiman kondisi internal dan eksternal yang mempengaruhi lingkungan CV. Tirta Indah Sentosa?

2. Alternatif strategi pengembangan usaha apa yang dapat diterapkan oleh CV. Tirta Indah Sentosa sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan? 3. Prioritas strategi apa yang dapat diterapkan oleh CV. Tirta Indah Sentosa? 1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis keadaan lingkungan internal maupun eksternal CV. Tirta Indah Sentosa dalam upaya pengembangan usaha. 2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam

pengembangan usaha CV. Tirta Indah Sentosa berdasrkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha.

3. Memprioritaskan strategi pengembangan usaha yang sesuai dari alternatif strategi yang ada bagi CV. Tirta Indah Sentosa.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun kegunaan dari penulisan skripsi ini adalah :

1. Bagi perusahaan , yaitu sebagai bahan rujukan dan evaluasi kegiatan serta pengambilan keputusan dalam strategi pengembangan usaha.

2. Bagi penulis, yaitu agar mampu mengimplementasikan teori-teori yang diberikan saat kuliah dengan praktek yang terjadi di lapangan.

3. Bagi dunia akademis, yaitu sebagai bahan bacaan dan bahan informasi bagi para peminat pengembangan usaha.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

27 perencanaan strategi pengembangan usaha yang diterapkan oleh CV. Tirta Indah Sentosa.

II . TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Pengembangan Usaha

Komponen utama dalam peyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis dan berwawasan wirausaha. Pengusaha kecil akan selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha dan pemasaran produk. Upaya menghadapi persoalan tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan pengelola serta situasi pasar sehingga usaha yang ada dapat tetap hidup dan berkembang. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, diversifikasi produk dan pengembangan produk.

a. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika memang permintaan pasar yang dapat diambil ternyata lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberikan peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan kesempatan tersebut.

b. Perluasan Pasar

Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama. Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan

c. Pengembangan Produk

Strategi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara langsung. Produk yang ditawarkan bukanlah produk yang lama tetapi produk baru atau produk baru yang diperbaharui.

29 membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan demikian perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.

e. Perluasan Tingkat Nasional dan Internasional

Bagi perluasan kecil perusahaan tingkat nasional jauh lebih mudah dari pada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relatif terbatas dan laju perkembangan pasarnya relatif lambat. Untuk menembus pasar luar negeri bukan hal yang mudah dan tidak sederhana persyaratannya, minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian Analisis Strategik Pengembangan Agribisnis Komoditas Unggulan Di Kota Depok dilakukan oleh Fauzi (2007). Aspek - aspek yang dilihat sebagai potensi dari komoditas potensial tersebut yaitu produksi, produktivitas, keunggulan komparatif maupun keunggulan komfetitif. Hasil SWOT diperoleh sembilan alternatif strategi. Hasil analisis menggunakan AHP menyimpulkan bahwa komoditas unggulan pertama yang akan dikembangakan adalah komoditas belimbing dengan pertimbangan keunggulan yang dimiliki komoditas ini dibandingkan dengan komoditas lain. Peluang utama adalah posisi geografis Kota Depok yang strategis berbatasan langsung dengan Kota Jakarta, ancaman utama adalah desakan alih fungsi lahan pertanian menjadi kota. Kekuatan utama adalah faktor adanya beberapa komoditas yang berpotensi dikembangkan sebagai komoditas unggulan khas kota Depok dan yang menjadi kelemahan utama adalah rendahnya penguasaan teknologi pasca panen dan pengolahan hasil.

Yulia (2006) melakukan penelitian Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ranjungan di PT. Mutiara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh total nilai skor sebesar 2,334 dan EFE sebesar 3,041 dimana menempatkan posisi perusahaan pada sel II. Perusahaan berada pada posisi tumbuh dan bina dengan strategi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Hasil dari analisis SWOT menghasilkan alternatif strategi yang dilanjutkan dengan analisis QSPM dan didapatkan strategi yang menjadi prioritas utama yaitu strategi

mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan potensial dengan nilai TAS sebesar 5, 737.

Penelitian Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih Kabupaten Bogor yang dilakukan Retno (2008), menganalisis tentang pengembangan usaha sayuran organik yang di dukung oleh meningkatnya kesadaran masyarakat akan konsumsi produk organik. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Berdasarkan posisi pada matriks IE, kelompok tani berada pada kuadran II sehingga strategi yang diperoleh yaitu strategi tumbuh dan kembang melalui strategi intensif atau integrasi. Prioritas strategi yang direkomendasikan yaitu memperkuat dan mempertahankan daerah pemasaran yang sudah ada dengan nilai TAS sebesar 6,327.

Ulum (2008) melakukan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO. Mekar Wangi Kabupaten Kuningan. Alat analisis yang digunakan yaitu matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Berdasarkan analisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang terbesar yaitu bawang merah sebagai produk unggulan Kabupaten Kuningan, sedangkan yang menjadi ancaman yaitu kenaikan harga bahan bakar minyak. Faktor internal yang menjadi kekuatan adalah modal usaha sendiri dan yang menjadi kelemahan yaitu promosi yang belum maksimal. Hasil analisis matriks IE menggambarkan perusahaan pada sel V, strategi yang baik diterapkan adalah strategi jaga dan pertahankan. Hasil pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan perusahaan yaitu, promosi secara ekstensif, pererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir serta mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk.

Penelitian Strategi Pengembangan Usaha Minuman Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV. Hanabio, Bogor yang dilakukan oleh Habib (2008) bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat SWOT serta rekomendasi prioritas dan alternatif strategi. Alat analisis terdiri dari matriks IFE, matriks EFE,

31 bina, strategi yang cocok diterapkan strategi intensif yaitu penetrasi pasar serta pengembangan pasar dan produk. Dari matriks SWOT dihasilkan enam alternatif strategi.

Penelitian Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan Oriental Coffe pada CV. Agrifamili Renanthera, Bogor dilakukan oleh Cila (2009). Alat analisis terdiri dari matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh total nilai skor sebesar 2,6095 dan EFE sebesar 3,1079 menempatkan posisi perusahaan pada kuadran II yaitu tumbuh dan bina. Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar serta pengembangan pasar dan produk dan strategi integratif yaitu integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal merupakan strategi yang tepat untuk perusahaan. Dari matriks SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi dan urutan prioritas strategi adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purnajual dengan STAS 6,9082.

Firdaus (2009) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji pada PT. Lipisari Patna, Kabupaten Subang, Jawa Barat. Penelitian ini membahas mengenai strategi yang tepat untuk pengembangan usaha sari buah guna meningkatkan nilai tambah dan umur simpan pada produk buah-buahan. Alat analisis yang digunakan yaitu matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan Arsitektur Strategik. Hasil analisis matriks IFE diperoleh jumlah skor sebesar 2, 474 dan 2,387 untuk jumlah skor matriks EFE. Perusahaan berada pada posisi kuadran V, dan strategi yang cocok digunakan adalah pegembangan produk dan penetrasi pasar.

Terdapat delapan alternatif strategi berdasarkan formulasi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihasilkan oleh analisis matriks SWOT. Tahap selanjutnya dilakukan perancangan arsitektur strategik menghasilkan rekomendasi program kegiatan yang dapat dimplementasikan dalam periode waktu lima tahun. Program kegiatan yang dikelompokkan ke dalam dua kegiatan besar yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang dilakukan secara terus-menerus.

Penelitian Strategi Pengembangan Usaha Kecil pada Empat Perusahaan Nata de Coco di Kecamatan Cianjur, Kabupaten Cianjur yang dilakukan oleh Ita

(2009) menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan sebagai dasar formulasi strategi yang akan diimplementasikan guna pengembangan usaha. Alat analisis yang digunakan terdiri dari matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan Matriks QSPM. Berdasarkan hasil matriks IE posisi perusahaan berada pada kuadran V yaitu Holdand Maintain dengan strategi penetrasi pasar melaui usaha publisitas atau promosi penjualan. Strategi pengembangan pasar dan produk melalui perluasan pasar serta membentuk koperasi nata de coco.

Berdasarkan penelitian terdahaulu mengenai strategi pengembangan usaha komoditas pertanian, tahap formulasi strategi yang dilakukan cukup lengkap yaitu terdiri dari tahap input, pencocokan dan keputusan. Pada penelitian ini akan dilakukan tahapan yang sama dengan alat analisis lanjutan yaitu matriks QSPM untuk menghasilkan prioritas strategi terbaik dari alternatif strategi yang ada. Selain itu, tempat penelitian yang dipilih masih tergolong baru dan belum pernah dilakukan penelitian sebelumnya mengenai strategi pengembangan usaha di tempat tersebut. Daftar tentang penelitian terdahulu dapat dilihat pada Tabel 5.

33 Tabel 5.Penelitian Terdahulu

No Penulis Judul Penelitian Alat Analisis Kesimpulan

1 Harry Adam Fauzi , 2007

Analisis Strategik

Pengembangan Agribisnis Komoditas Unggulan Di Kota Depok

Matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan AHP

Hasil SWOT diperoleh sembilan alternatif strategi. Hasil analisis menggunakan AHP menyimpulkan bahwa komoditas unggulan pertama yang akan dikembangakan adalah komoditas belimbing dengan pertimbangan keunggulan yang dimiliki komoditas ini dibandingkan dengan komoditas lain.

2 Retno

Wijayanti, 2008

Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih Kabupaten Bogor

Matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM

Berdasarkan posisi pada matriks IE, kelompok tani berada pada kuadran II. Prioritas strategi yang direkomendasikan yaitu memperkuat dan mempertahankan daerah pemasaran yang sudah ada dengan nilai TAS sebesar 6,327.

3 Ulum Sumiati, 2008

Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO. Mekar Wangi Kabupaten Kuningan.

matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM

Pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan perusahaan yaitu, promosi secara ekstensif, pererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir serta mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk. 4 S. Habib, 2008 Strategi Pengembangan Usaha

Minuman Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV. matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM

Skor IFE yaitu 3,307 dan skor EFE yaitu 2,550. Perusahaan berada pada kuadran IV. strategi yang cocok diterapkan strategi intensif yaitu penetrasi pasar serta pengembangan pasar dan produk. Dari matriks SWOT dihasilkan enam alternatif strategi.

Hanabio, Bogor 5 Cila Apriande,

2009

Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan Oriental Coffe pada CV. Agrifamili Renanthera, Bogor

matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM

Hasil analisis matriks IFE diperoleh total nilai skor sebesar 2,6095 dan EFE sebesar 3,1079 menempatkan posisi perusahaan pada kuadran II. matriks SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi dan urutan prioritas strategi adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purnajual dengan STAS 6,9082.

6 Muhammad

Firdaus, 2009

Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji pada PT. Lipisari Patna, Kabupaten Subang, Jawa Barat

matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan Arsitektur Strategik

Hasil analisis matriks IFE diperoleh jumlah skor sebesar 2, 474 dan 2,387 untuk jumlah skor matriks EFE. Perusahaan berada pada posisi kuadran V. Terdapat delapan alternatif strategi, arsitektur strategik menghasilkan rekomendasi program kegiatan yang dapat dimplementasikan dalam periode waktu lima tahun.

7 Ita Fusfitawati, 2009

Strategi Pengembangan Usaha Kecil pada Empat Perusahaan Nata de Coco di Kecamatan Cianjur, Kabupaten Cianjur

matriks IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM

Hasil matriks IE posisi perusahaan berada pada kuadran V yaitu HoldandMaintaindengan strategi penetrasi pasar melaui usaha publisitas atau promosi penjualan. Strategi pengembangan pasar dan produk melalui perluasan pasar serta membentuk koperasi nata de coco.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Strategi

Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Menurut David (2006) strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud apa.

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan yang dimiliki dan meminimalkan keterbatasan.

3.2 Klasifikasi Strategi 1. Strategi Integrasi

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok dan para pesaingnya, seperti melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga strategi utama yaitu :

a. Strategi integrasi ke depan, adalah strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer

b. Strategi integrasi ke belakang, adalah strategi untuk mencoba mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Strategi ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan.

c. Strategi integrasi horisontal adalah mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.

2. Strategi Intensif

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga yaitu ;

a. Strategi penetresi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini dapat diimplementasikan secara sendiri-sendiri atau bersama dengan strategi lain untuk menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan dan lain-lain.

b. Strategi pengembangan pasar, yaitu melibatkan perkenalan produkyang ada saat ini ke arah geografi yang baru. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar.

c. Strategi pengembangan produk, yaitu strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasikan produk atau jasa saat ini.

3. Strategi Diversifikasi

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi diversifikasi dibagi menjadi tiga yaitu :

a. Strategi diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Tujuan strategi ini ialah untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama

b. Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan pada pasar yang berbeda.

c. Strategi diversifikasi horisontal, yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.

73 4. Strategi Defensif

Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang besar yang pada akhirnya mengalami kebangkrutan. Strategi ini dibagi menjadi tiga strategi, antara lain : a. Strategi retrenchment, yaitu ketika organisasimengelompokkan ulang

melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkanpenjualan dan laba yang menurun

b. Strategi divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan banyak modal dan tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

c. Strategi likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk nilai riilnya. Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. 3.3 Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David, 2006). Manajemen strategi menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan demikian manajemen strategi dapat dikatakan sebagai cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangankan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan di masa datang.

Proses manajemen strategi menurut Fred R David (2006) terdiri dari tiga tahapan yaitu formulasi strategi, penerapan strategi dan pengevaluasian strategi. Model manajemen strategis komprehensif David dapat dilihat pada Gambar 1.

1. Formulasi strategi meliputi pengembangan pernyataan visi dan misi perusahaan, melakukan audit internal, melakukan audit eksternal, menetapkan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan strategi mengharuskan karyawan untuk menetapkan tujuan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat tercapai. Penerapan strategi-strategi membutuhkan disiplin, komitmen dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan.

3. Pengevaluasian strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga aktifitas pengevaluasian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif.

Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif; Fred R. David (2006)

Dalam penelitian dilakukan sampai tahap formulasi strategi. Untuk memformulasikan strategi setiap perusahaan harus melakukan audit internal dan melakukan audit eksternal sehingga dapat diketahui keadaan saat ini yang sedang dialami dan dihadapi oleh perusahaan. Kemudian menetapkan tujuan jangka panjang,

Melakukan audit eksternal Menciptakan, mengevaluasi, memilih strategi Menetapkan tujuan jangka panjang Mengemba ngkan pernyataan visi misi Melakukan audit internal Menerap kan strategi-isu manajem en Menerapkan strategi-pemasaran,k euangan,aku ntansi, litbang, SIM Mengukur dan menilai evaluasi kinerja Formulasi strategi Penerapan strategi Pengevaluasian strategi

75 dilakukan yaitu melakukan audit internal, melakukan audit eksternal, menetapkan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

3.4 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan

Lingkungan bisnis terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan jauh (makro) dan lingkungan industri, yang ruang lingkupnya berada di luar operasi perusahaan.

3.4.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kualitas dan kuantitas sumberdaya manusia, fisik, financial perusahaan serta memperkirakan kekuatan dan kelemahan struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Lingkungan internal perusahaan merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Menurut David 2006, lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.

a. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar yaitu, perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan individu. Perencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan dan pemilihan strategi yang akan dijaankan. Perencanaan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal.

b. Pemasaran

Pemasaran digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran yaitu, analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran

membantu penyusun strategi mengidentifikasikan dan mengevaluasi kelemahan pemasaran.

c. Keuangan

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Kondisi keuangan sering di anggap sebagai suatu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan perusahaan. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan dan keputusan diveden.

d. Produksi/ Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input transformasi dan output antar industri dan pasar. e. Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiiki dua bentuk dasar, yaitu litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri. Kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti independent atau agen independent untuk mengembangkan produk spesifik. f. Sistem Informasi Manajemen

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi, menunjukkkan sumber utama dari kekuatan dan kelemahan kompetitif manajemen. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan system informasi perusahaan adalah dimensi penting dalam menjalankan audit internal. 3.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi trend kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang serta dapat menghindari dan mengurangi dampak dari ancaman. Lingkungan eksternal

77 Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh dapat menjadi suatu ancaman dan peluang bagi perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.

a. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi yang dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat.

b. Faktor Sosial Budaya

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang- orang lingkungan perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi cultural, ekologis, pendidikan dan etnis. Apabila faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga akan mengalami perubahan (Purnomo, 1999).

c. Faktor Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri. Kemajuan teknologi juga dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelangan, proses produksi, praktik pemasaran dan posisi perusahaan secara dramatis. Menurut Umar (2008), teknologi tidak hanya mencakup penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode baru daam mengerjakan yang memberikan gambaran yang luas meliputi: mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan.

d. Faktor Politik

Faktor politik dan hokum mendefinisikan parameter-parameter hokum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendaa-kendala politik

diberlakukan terhadap perusahaan melaui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga serta tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan.

Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Konsep analisis kompetitif yang dikemukakan Porter atau lebih dikenal dengan Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Force Model) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Aspek utama kelima kekuatan tersebut yaitu; persaingan antar anggota industri, ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti/ subtitusi, daya tawar pemasok dan daya tawar pembeli.

 Persaingan Antar Anggota Industri

Persaingan antar anggota industri merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Tingkat persaingan perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu; jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, besarnya biaya tetap, kapasitas dan hambatan keluar industri.

 Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Jika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, maka intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terkadang pendatang baru masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumberdaya pemasaran yang subtansial. Ketika ancaman pendatang baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi dengan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, dengan menurunkan harga memperpanjang garansi, menawarkan paket-paket khusus atau

79 bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada perbedaan harga produk pengganti yang lebih murah dan kualitasnya sama bahkan lebih tinggi.

 Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri ketika terdapat sejumlah besar pemasok serta ketika hanya sedikit jumlah bahan baku pengganti yang bagus. Pemasok yang memiliki daya tawar yang tinggi dapat memaksakan kehendaknya kepada industri. Kekuatan pemasok yang besar dapat mempengaruhi biaya dan investasi sehingga akan mengurangi laba yang diperoleh industri. Faktor yang membuat pemasok menjadi kuat yaitu; sedikitnya jumlah pemasok, produknya unik, tidak tersedia produk subtitusi, industri bukan pelanggan yang penting bagi pemasok.

 Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli dapat merespresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan daya tawar pembeli dapat mempengaruhi harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan. Beberapa faktor yang membuat daya tawar pembeli kuat yaitu; konsumen membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli adalah standar dan tidak terdiferensiasi, pembeli menduduki tempat yang penting bagi penjual dan penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan pembeli.

3.5 Matriks IFE dan EFE

Peperumusan strategi yang dilakukan perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation). Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategi internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangakan matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor eksternal perusahaan terkait dengan informasi ekonomi, social, budaya, demografi, politik, hokum, pemerintahan, teknologi dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

3.6 Matriks IE

Matriks IE adalah gabungan dari matriks IFE dan EFE. Menurut David (2006), matriks IE merupakan matriks yang meringkas hasil evalusi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi dari sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE memiiki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :

 Perusahaan yang berada pada se I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow danBuilt. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan adaah strategi intensif yaitu market penetration, market development dan product development. Atau strategi terintegrasi yaitubackward integration, forward integrationdanhorizontal integration.

 Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V dan VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategimarket penetrationdanproduck penetration.

 Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategiHarvestatauDivestiture.

3.7 Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu, strategi S-O opportunities), strategi W-O (weaknesses- opportunities), strategi S-T (strengths-threaths) dan strategi W-T (weaknesses -threaths). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Matriks SWOT menggambarkan secara jeas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Empat tipe aternatif strategi dari matriks SWOT adalah :

a. Strategi S-O, strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluang yang ada di luar perusahaan

81 c. Startegi S-T, dalam strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari dan

mengatasi ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki

d. Strategi W-T, merupakan strategi bertahan dengan cara mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman.

3.8 Matriks QSPM

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) secara objektif mengindikasi alternatif strategi mana yang terbaik dari berbagai alternative strategi yang ada, dengan menggunakan input dari analisis tahap I dan hasil pencocokan dari analisis tahap II. Matriks QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan internal dan eksternal dapat dimanfaatkan atau diperbaiki.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dapat dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatifdari masing-masing faktor. Tidak semua strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.

3.9 Kerangka Pemikiran Operasional

CV. Tirta Indah Sentosa perusahaan yang bergerak di bidang industri minuman dan makanan. Permasalahan mendasar yang dihadapi oleh perusahaan saat ini adalah kegiatan pemasaran yang belum efektif. Pemasaran menyangkut unsur-unsur dalam strategi pemasaran yang meliputi komponen-komponen bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi dan promosi. Pemasaran yang dilakukan masih bersifat kecil baik jumlah maupun jangkauannya. Selain pemasaran, persaingan yang semakin ketat juga menuntut perusahaan untuk lebih kreatif memformulasikan strategi dalam mempertahankan usahanya.

Hal pertama yang harus dilakukan sebelum merumuskan atau menyusun formulasi strategi yaitu mengetahui visi, misi dan tujuan dari perusahaan yang akan diteliti. Hal ini sebagai acuan untuk melakukan analisis tahap selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nantinya dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya tanpa menyimpang dari visi dan misi yang ditetapkan. Penelitian ini mengidentifikasi

faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan. Untuk merumuskan dan menyusun strategi usaha yang tepat terdapat tiga tahapan yaitu, tahap pengumpulan input dasar (the input stage), tahap pencocokan (the matching stage) dan tahap keputusan (the decision stage).

Formulasi strategi dimulai dengan tahap pegumpulan input dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis faktor lingkungan internal menggunakan matriks IFE dan analisis faktor lingkungan eksternal menggunakan matriks EFE. Tahap selanjutnya yaitu tahap pemanduan/pencocokan untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dengan memadukan faktor internal dan eksternal. Hasil dari matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Setelah diketahui posisi perusahaan dalam matriks IE lalu dilakukan analisis SWOT untuk merumuskan alternatif strategi. Pada tahap terakhir akan diambil keputusan mana yang akan menjadi prioritas dengan menggunakan metode analisis QSPM sebagai rekomendasi strategi untuk perusahaan. Kerangka pemikiran operasional secara ringkas disajikan pada Gambar 2.

83 Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

 Manajemen

 Pemasaran

 Keuangan

 Produksi/operasi

 Penelitian dan pengembangan

 Sistem Informasi Manajemen

Analisis Lingkungan Jauh

 Ekonomi

 Sosial Budaya

 Teknologi  Politik

Matriks IFE Matriks EFE

Analisis Lingkungan Industri (Porter’s Five Force Model); persaingan antar anggota industri, pendatang baru, produk subtitusi, pemasok dan pembeli

Matriks IE Matriks SWOT

Matriks QSPM

Rekomendasi dan Prioritas Strategi Visi, Misi, Tujuan Perusahaan

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Belimbing Pada CV. Tirta Indah Sentosa

Perusahaan Sari Buah CV. Tirta Indah Sentosa

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di perusahaan CV. Tirta Indah Sentosa yang berlokasi di Perum Sawangan Permai D10/15 Sawangan-Depok, Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa usaha tersebut merupakan salah satu usaha pengolahan sari buah belimbing yang masih tergolong ke dalam skala usaha kecil dan baru berdiri tiga tahun lalu sehingga memerlukan strategi untuk pengembangan usahanya. Kegiatan pengambilan dan pengumpulan data di lapangan dilaksanakan pada bulan Maret sampai Mei 2010.

4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil pengamatan langsung, wawancara langsung dengan pihak terkait dari perusahaan dan pengisian kuesioner oleh pihak perusahaan. Penentuan responden diakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden paham mengenai kegiatan bisnis yang dijalankan.

Data sekunder diperoleh dari penelitian terdahulu dan literatur yang terkait dengan topik penelitian ini. Adapun data tersebut berasal dari buku, artikel, dan situs internet serta instansi-instansi lainnya yang terkait dengan penelitian seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Depok dan Dinas Pertanian Kota Depok. Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan internal adalah :

1) Manajemen; nama, sejarah, perkembangan dan keadaan umum CV. Tirta Indah Sentosa, visi, misi dan tujuan, nama pendiri dan jumah karyawan beserta tingkat pendidikannya, struktur organisasi beserta tugas dan tanggung jawabnya, intensif yang diberikan untuk memotivasi kerja.

2) Pemasaran; jenis produk, saluran distribusi produk, strategi penetapan harga, kerjasama dan kemitraan, omset penjualan, kegiatan promosi.

3) Keuangan; kondisi ekonomi perusahaan, sumber modal dan biaya-biaya.

85 5) Penelitian dan Pengembangan; penerapan teknologi, inovasi dan pengembangan

produk.

6) Sistem Informasi Manajemen; pengumpulan dan penyajian informasi

Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan eksternal adalah :

Lingkungan Jauh

1) Ekonomi; keadaan perekonomian secara umum, tingkat pendapatan masyarakat, perkembangan tingkat harga produk dan bahan baku.

2) Sosial, Budaya dan Demografi; tanggung jawab sosial perusahaan terhadap karyawan dan masyarakat sekitar, laju pertumbuhan penduduk, jumlah penduduk. 3) Teknologi; perkembangan teknologi produksi, perkembangan teknologi informasi,

biaya aplikasi teknologi.

4) Politik dan Kebijakan Pemerintah; stabilitas politik dan keamanan, perundang-undangan serta peraturan pemerintah dalam perdagangan, kebijakan pemerintah. Lingkungan Industri(Porter’s Five Force Model);

1) Persaingan Antar Aggota Industri; tingkat pertumbuhan industri, jumlah pesaing, karakteristik produk pesaing.

2) Ancaman Masuknya Pendatang baru; skala ekonomi, loyalitas konsumen yang kuat, diferensiasi produk yang bervariasi, kebijakan pemerintah, hambatan masuk industri.

3) Ancaman Produk Subtitusi; produk yang memiliki fungsi yang sama, tingkat harga, tingakt penggunaan teknologi.

4) Daya Tawar Pemasok ; jumlah pemasok, tingkat kepentingan industri bagi pemasok, tingkat kepentingan produk yang dipasok bagi industri.

5) Daya Tawar Pembeli; produk standar dan tidak terdeferensiasi, penurunan permintaan konsumen, tingkat kepentingan produk bagi pembeli,

4.3 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan untuk data primer yaitu dengan melakukan pengamatan langsung (observasi), wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden internal dari pihak perusahaan dan eksternal dari luar perusahaan. Sedangakan, pengumpulan data untuk data sekunder dilakukan dengan cara studi

kepustakaan sebagai acuan penulisan yang terkait dengan permasalahan yang diangkat oleh penulis.

4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis lingkungan internal dan eksternal. Alat analisis data yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan QSPM. Metode deskriptif dilakukan dengan pengumpulan data untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Analisis lingkungan internal dan eksternal digunakan untuk membuat matriks IFE dan EFE. Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Hasil analisis dari matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan kemudian dengan menggunakan matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yang layak bagi perusahaan. Setelah itu, dengan menggunakan metode QSPM dilakukan pemilihan prioritas strategi pengembangan yang sesuai dari alternatif strategi yang ada.

4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan meliputi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal adalah suatu proses perencanaan strategi yang menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahan yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan bahkan menjadi kompetensi yang unik.

Data dan informasi yan dikumpulkan untuk analisis lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan makro dan lingkungan mikro. Analisis lingkungan makro dilakukan untuk melihat faktor-faktor jauh perusahaan. Lingkungan makro merupakan suatu lingkungan yang berada di luar operasi perusahaan dan faktor-faktornya memiliki ruang lingkup yang luas. Lingkungan ini dapat membentuk suatu ancaman dan peluang

87 dilakukakn untuk melihat faktor-faktor lingkungan dekat yang dihadapi perusahaan meliputi pemasok, perantara pemasaran, pelanggan dan pesaing.

4.4.2 Analisis Matriks EFE dan IFE

Menurut David (2006), untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE dilakukan tahap-tahap sebagai berikut :

1. Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Hal pertama yang dilakukan yaitu mengidentifikasi faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Identifikasi faktor eksternal berkaitan dengan ancaman dan peluang.

2. Penentuan Bobot Variabel

Pemberian bobot setiap faktor dengan skala 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting), jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Pemberian bobot berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi strategis faktor internal dan eksternal kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan metode paired comparison (Kinnear, 1991). Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah :

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

ai =

∑

Dimana, ai= bobot variabel ke-i n=jumlah data Xi= nilai variabel x ke-i i= 1,2,3...n

3. Penentuan Rating

Dalam mengukur masing-masing variabel kondisi perusahaan digunakan skala 1,2, 3 dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Skala nilai rating untuk matriks IFE adalah :

1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil

2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama

Tabel 6. Matriks IFE Faktor Strategis

Internal Bobot Rating

Skor Bobot (Bobot x Rating) Kekuatan :

1. ... 2. ... 3. ... Kelamahan :

1. ... 2. ... 3. ... Total

Sumber : David (2006)

Sedangkan , skala nilai rating untuk matriks EFE adalah :

1 = tidak berpengaruh 3 = kuat pengaruhnya

2 = kurang kuat pengaruhnya 4 = sangat kuat pengaruhnya Tabel 7. Matriks IFE

Faktor Strategis

Eksternal Bobot Rating

Skor Bobot (Bobot x Rating) Peluang :

1. ... 2. ... 3. ... Ancaman :

1. ... 2. ... 3. ... Total

89 Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99

untuk faktor internal dan eksternal. Jika jumlah skor pembobotan IFE dibawah 2,5 maka kondisi internal perusahaan lemah. Sedangakan, jika jumlah skor pembobotan EFE 1,0 menunjukkan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada.

4.4.3 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE adalah gabungan dari matriks IFE dan EFE yang terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Sumbu X merupakan total skor matriks IFE dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu; skor 1,00-1,99 menunjukkan bahwa posisi internal lemah; skor 2,00-2,99 posisi internal rata-rata; dan skor 3,00-4,00 posisi internal kuat. Sedangkan pada sumbu Y skor 1,00-1,99 menunjukkan bahwa posisieksternal rendah; skor 2,00-2,99 posisi eksternal menengah; dan skor 3,00-4,00 posisi eksternal tinggi.

Skor Total IFE

Gambar 3.Matriks IE

Sumber : David (2006) 4.4.4 Analisis Matriks SWOT

Matriks SWOT terdiri dari empat unsur yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threaths). Dari matriks SWOT akan diperoleh empat tipe alternatif strategi, yaitu : strategi S-O opportunities), strategi W-O (weaknesses- opportunities), strategi S-T (strengths-threaths) dan strategi W-T (weaknesses-threaths).

Grow and Build Grow and Build Hold and Maintain

(I) (II) (III)

Grow and Build Hold and Maintain

Harvest and Divest

(IV) (V) (VI)

Hold and Maintain Harvest and Divest Harvest and Divest

(VII) (VIII) (IX)

Tinggi 3,0-4,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 T o ta l Ni la i E FE y a n g D ib e r i B o b o t

Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Langkah-langkah dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah sebagai berikut:

1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan

5. Mengkombinasikan kekuatan internal dan peluang eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O

6. Mengkombinasikan kelemahan internal dan peluang eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O

7. Mengkombinasikan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T

8. Mengkombinasikan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T

Gambar 4. Matriks SWOT Internal

Eksternal

Strengths-S Daftar kekuatan internal

Weaknesse-W Daftar kelemahan internal

Opportunities- O Daftar peluang eksternal

Strategi S-O menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi W-O meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang Threaths- T

Daftar ancaman eksternal

Strategi S-T

menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi W-T meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman Sumber : David (2006)

Langkah selanjutnya hasil analisis disusun ke dalam format tabel matriks SWOT. Tujuan dari masing-masing pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih mana strategi yang terbaik. Tidak semua strategi yang

91 4.4.5 Analisis Matriks QSPM

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif adalah teknik analisis yang didisain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak (David, 2006). Secara objektif teknik ini dilakukan untuk memilih strategi mana yang terbaik berdasarkan alternatif strategi yang ada.

Tabel 8. Matriks Analisis QSPM Faktor Strategis

Interna-Eksternal Bobot

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan: ... ... Kelemahan: ... ... Peluang ... ... Ancaman : ... ...

Total 1,0

Sumber : David (2006)

Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut :

 Membuat daftar faktor internal (kekuatan-kelemahan) dan faktor eksternal (peluang-ancaman) perusahaan.

 Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot identik dengan nilai yang ada pada matriks IFE dan EFE.

 Mengevaluasi matriks pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk di implementasikan.

 Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal dan eksternal. Jangkauan untuk nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = sangat menarik.

 Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.

 Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.

Keunggulan QSPM adalah strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama dan tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk organisasi kecil, besar, berorientasi laba ataupun nirlaba serta hamper semua tipe organisasi lainnya. Keterbatasan dari QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar yaitu didasarkan pada informasi yang objektif. QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan alat analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya secara subjektif.

93 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Belimbing Dewa (Averhoa Carambola) merupakan salah satu komoditas unggulan Kota Depok. Populasi tanaman ini mencapai 28.000 pohon pada tahun 2005. Tingkat panen tanaman ini mencapai empat kali panen dalam setahun. Dengan tingginya tingkat panen menyebabkan produksi buah belimbing menjadi cukup banyak terutama pada saat panen raya dibulan Desember hingga Maret. Seperti sifat bahan pertanian pada umumnya yang mudah rusak (perisable) dan umur simpannya yang pendek, begitupun dengan komoditi ini umur buah belimbing dewa hanya mencapai 10-14 hari.

Jika masa produksi berlimpah maka buah belimbing dewa potensial menjadi lebih murah bahkan dapat terbuang karena busuk. Pendeknya umur simpan belimbing dewa menyebabkan diperlukan proses pengolahan buah belimbing menjadi produk olahan sehingga dapat memperpanjang umur simpan dan memberikan nilai tambah bagi komoditi itu sendiri. Oleh karena itu, proses pengolahan buah belimbng dewa menjadi produk olahan sangatlah penting. Atas dasar pemikiran itulah pemilik perusahaan mencoba membuat olahan buah belimbing dalam skala Usaha Kecil Menengah (UKM), karena Ia yakin ini merupakan potensi dan peluang yang besar. Selain itu buah yang diproduksi mengandung berbagai khasiat dan juga mempunyai kadar vitamin C yang tinggi yang berfungsi sebagai Anti Oksidan.

CV. Tirta Indah Sentosa merupakan perusahaan yang bergerak di bidang industri minuman dan makanan, berdiri sejak tahun 2007. Dalam rangka mempatenkan belimbing dewa sebagai “icon Depok” pemerintah setempat sangat aktif melakukan pelatihan bagi masyarakat dalam diversifikasi produk turunan dan memasarkan komoditi belimbing dewa. Setelah perusahaan dirasa cukup siap, secara mandiri kegiatan usaha pun dimulai.

Pada tahun yang sama dibentuk Pusat Koperasi Pengolahan dan Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) yang berfungsi menampung hasil panen belimbing dari petani dan bekerjasama dengan perusahaan dalam memasarkan produk Kyko. Hal ini cukup menguntungkan bagi perusahaan karena terjaminnya distribusi produk dan memudahkan dalam memperoleh bahan baku utama yaitu belimbing dewa.

Pada awal berdirinya pemasaran hanya dilakukan pada kerabat dan lingkungan kerja pemilik. Setelah itu pemasaran yang dilakukan pun berkembang yaitu melalui penyebaran brosur sehingga banyak masyarakat tahu akan keberadaan produk dan tertarik untuk mengkonsumsinya. Selain itu pemasaran juga dilakukan ke PKPBDD dan UMKM Kota Depok serta beberapa toko buah-buahan dan kantin yang ada di sekitar Kota Depok. Perusahaan telah bekerjasama dengan pihak-pihak terkait mulai dari pengadaan bahan baku hingga pemasaran produk.

5.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Adapun visi dan misi dari CV. Tirta Indah Sentosa yaitu mengolah dan mengoptimalkan hasil pertanian (belimbing), meningkatkan hasil olahan dalam rangka mendukung belimbing sebagai icon Depok, meningkatkan mutu produk olahan belimbing serta memberdayakan tenaga kerja setempat yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Tujuan dari perusahaan adalah menjadikan komoditas unggulan Kota Depok memiliki nilai tambah dengan mengubahnya menjadi berbagai produk-produkolahan berkualitas dan juga menyehatkan.

5.3 Lokasi Perusahaan

Lokasi perusahaan terletak di komplek Sawangan Permai D10/15 Sawangan Depok, lokasi perusahaan menyatu dengan tempat tinggal pemilik. Perusahaan memiliki lokasi yang cukup strategis karena berdekatan dengan sumber pengadaan bahan baku utama yaitu buah belimbing. Sawangan sendiri merupakan sentra penghasil belimbing terbesar di bandingkan dengan Kecamatan lainnya yang ada di Kota Depok. 5.4 Struktur Organisasi

Struktur organisasi tertinggi pada perusahaan dipegang oleh pemilik perusahaan yang juga menjabat sebagai direktur dan bagian keuangan. Perekrutan karyawan didasarkan pada kebutuhan perusahaan terutama pada saat musim panen raya dan meningkatnya jumlah perminataan.

Badan hukum perusahaan berbentuk CV. (Persekutuan Komanditer), dimana pemilik perusahaan bertindak sebagai direktur yang merupakan satu-satunya pengambil

95 Gambar 5. Struktur organisasi CV Tirta Indah Sentosa Tahun 2007

Sumber : CV Tirta Indah Sentosa

Adapun Job description perangkat organisasi pada CV. Tirta Indah Sentosa adalah sebagai berikut;

 Direktur ; direktur merupakan pemilik perusahaan yang bertanggung jawab atas kemajuan, kemunduran serta perkembangan yang terjadi pada perusahaan. Selain itu juga memiliki wewenang dalam pengambilan keputusan dalam penentuan arah perusahaan.

 Bagian Keuangan ; bertanggung jawab dalam adminitrasi dan pencatatan aliran kas perusahaan. Bendahara pada perusahaan yaitu pemilik yang juga merangkap sebagai direktur perusahaan.

 Bagian Produksi; bagian produksi perusahaan terdiri dari dua orang yang bertanggung jawab mulai dari pengadaan bahan baku sampai produk siap untuk dijual di pasaran.

 Bagian Pemasaraan ; terdapat satu orang tenaga pemasar, bertugas untuk memasarkan dan mendistribusikan produk sari buah.

Direktur

Bagian Keuangan Bagian Pemasaraan Bagian Produksi

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

6.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan merupakan lingkungan yang berada langsung di bawah kontrol perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor-faktor yang termasuk internal perusahaan yaitu terdiri dari : manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.

6.1.1 Manajemen

Manajemen puncak perusahaan dipegang oleh pemilik perusahaan yang juga menjabat sebagai direktur dan bagian keuangan perusahaan. Pengelolaan manajemen dilakukan secara sederhana. Direktur merupakan satu-satunya pengambil keputusan dalam semua aspek perusahaan. Hal ini merupakan kelemahan bagi perusahaan karena terjadinya rangkap jabatan menyebabkan deskripsi pekerjaan yang dilaksanakan menjadi bias dan tidak fokus.

Total keseluruhan karyawan berjumlah empat orang yang terdiri dari dua orang bagian produksi, satu orang di bagian pemasaran dan satu orang bagian keuangan yang juga merupakan direktur dan pemilik perusahaan. Karyawan merupakan masyarakat setempat lokasi perusahaan berada. Perekrutan karyawan didasarkan pada visi misi perusahaan yaitu memberdayakan tenaga kerja setempat yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Dalam menjalankan kegiatan usahanya, perusahaan telah menerapkan Standart Operasional Procedure (SOP) agar kualitas produk tetap terjaga dan terjamin baik. Akan tetapi karena faktor sumberdaya manusia yang kurang baik seperti ketidakdisiplinan dan kesalahan yang dilakukan pegawai menyebabkan produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan SOP yang telah ditetapkan.

Sumberdaya manusia merupakan aspek penting dalam perusahaan dan juga merupakan salah satu faktor keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan kegiatan usaha. Rendahnya tingkat pendidikan karyawan sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan SOP yang membutuhkan keterampilan dan kedisplinan dari pegawai. Hal

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGANQUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX(QSPM) Tujuan:

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. QSPM secara objektif akan mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik untuk dilakukan. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT:

Strategi 1 : Meningkatkan kerjasama dengan berbagai stakeholder yang terlibat dalam pengembangan perusahaan

Strategi 2 : Mempertahankan dan meningkatkan mutu kualitas produk Strategi 3 : Efesiensi biaya dan optimalisasi sumberdaya

Strategi 4 : Mengembangkan jaringan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan agen dan pasar modern.

Strategi 5 : Perbaikan sistem manajemen dan kualitas SDM.

Strategi 6 : Peningkatan penggunaan teknologi produksi, informasi dan pemasaran. Strategi 7 : Melakukan kegiatan promosi secara aktif kepada konsumen

Petunjuk Pengisian:

Tentukan AS atau daya tarik masing-masing faktor internal (kekuatan-kelemahan) serta faktor eksternal (peluang-ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pengembangan sebagaimana disebut di atas.

1 = Jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain. 2 = Jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain. 3 = Jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain.

Faktor Sukses Kritis Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

Strategi 7 AS

TA

S AS TAS AS

TA S

A

S TAS AS TAS A S TAS A S TA S Kekuatan

Lokasi perusahaan strategis dekat dengan sumber bahan baku

Perusahaan tidak memiliki beban hutang Proses produksi sesuai SOP

Produk memiliki kelengkapan perizinan

Kegiatan penelitian dan pengembangan berjalan dengan baik

Kualitas produk yang terjamin Kelemahan

Promosi yang kurang gencar Manajemen yang kurang fokus Jaringan distribusi yang belum luas Pencatatan sistem keuangan yang belum terkomputerisasi

SDM yang kurang memadai

Produksi tergantung pada jumlah permintaan Peluang

Dukungan pemerintah setempat sebagai relasi bisnis perusahaan

Tidak adanya segmentasi pasar yang mencolok Peningkatan kesadaran masyarakat akan pentingnya hidup sehat

Kenaikan harga bahan baku

Perusahaan pesaing memiliki jaringan distribusi yang lebih luas

Adanya perdagangan bebas (AFTA) Banyaknya produk subtitusi yang beredar Hambatan masuk industri rendah

Total

Lampiran 7. Hasil AnalisisQuantitative Strategic Planning Matrix Faktor Sukses Kritis Bobot

Strategi * Strategi ** Strategi *** Strategi **** Strategi ***** Strategi ****** Strategi ******* AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan

Lokasi perusahaan strategis dekat dengan sumber bahan

baku 0,094 3 0,282 4 0,376 4 0,376 4 0,376 4 0,376 4 0,376

4 0,376 Perusahaan tidak memiliki beban hutang 0,075 3 0,225 3 0,225 4 0,3 3 0,225 3 0,225 3 0,225 3 0,225

Proses produksi sesuai SOP 0,086 4 0,344 4 0,344 4 0,344 4 0,344 4 0,344 4 0,344 3 0,258

Produk memiliki kelengkapan perizinan 0,083 4 0,332 4 0,332 3 0,249 4 0,332 3 0,249 4 0,332 4 0,332 Kegiatan penelitian dan pengembangan berjalan dengan

baik 0,075 4 0,3 4 0,3 4 0,3 4 0,3 4 0,3 4 0,3

4 0,3

Kualitas produk yang terjamin 0,083 3 0,249 4 0,332 3 0,249 4 0,332 4 0,332 4 0,332 4 0,332

Kelemahan

Promosi yang kurang gencar 0,083 2 0,166 1 0,083 2 0,166 2 0,166 2 0,166 2 0,166 2 0,166

Manajemen yang kurang fokus 0,086 1 0,086 2 0,172 2 0,172 1 0,086 2 0,172 2 0,172 2 0,172

Jaringan distribusi yang belum luas 0,094 2 0,188 1 0,094 2 0,188 2 0,188 2 0,188 2 0,188 2 0,188 Pencatatan sistem keuangan yang belum

terkomputerisasi 0,091 1 0,091 1 0,091 1 0,091 1 0,091 2 0,182 2 0,182

1 0,091

SDM yang kurang memadai 0,083 2 0,166 2 0,166 2 0,166 2 0,166 2 0,166 2 0,166 2 0,166

Produksi tergantung pada jumlah permintaan 0,067 2 0,134 2 0,134 1 0,067 1 0,067 1 0,067 2 0,134 1 0,067 Peluang

Dukungan pemerintah setempat sebagai relasi bisnis 0,090 4 0,36 3 0,27 3 0,27 4 0,36 3 0,27 4 0,36 4 0,36 Tidak adanya segmentasi pasar yang mencolok 0,090 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4 0,36 3 0,27 4 0,36 4 0,36 Peningkatan kesadaran masyarakat pentingnya hidup

sehat 0,104 3 0,312 4 0,416 3 0,312 4 0,416 3 0,312 3 0,312

3 0,312 Perkembangan teknologi informasi dan pengolahan

pangan 0,111 4 0,444 4 0,444 4 0,444 4 0,444 4 0,444 4 0,444

3 0,333 Ancaman

Kenaikan harga bahan baku 0,132 1 0,132 4 0,528 4 0,528 1 0,132 1 0,132 1 0,132 1 0,132

Perusahaan pesaing memiliki jaringan distribusi yang

lebih luas 0,125 3 0,375 1 0,125 2 0,25 3 0,375 2 0,25 3 0,375

4 0,5

Adanya perdagangan bebas (AFTA) 0,111 1 0,111 1 0,111 2 0,222 3 0,333 1 0,111 1 0,111 2 0,222

Banyaknya produk subtitusi yang beredar 0,125 2 0,25 3 0,375 2 0,25 1 0,125 1 0,125 3 0,375 2 0,25

Hambatan masuk industri rendah 0,111 2 0,222 2 0,222 1 0,111 1 0,111 2 0,222 1 0,111 1 0,111

Keterangan

Strategi * : Meningkatkan kerjasama dengan berbagai stakeholder yang terlibat dalam

pengembangan perusahaan

Strategi ** : Mempertahankan dan meningkatkan mutu kualitas produk Strategi *** : Efesiensi biaya dan optimalisasi sumberdaya

Strategi **** : Mengembangkan jaringan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan agen dan pasar modern.

Strategi ***** : Perbaikan sistem manajemen dan kualitas SDM. Strategi ****** : Peningkatan penggunaan teknologi produksi, informasi dan pemasaran.