42 Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di Cresh yang merupakan
usaha rangkaian tanaman hias kreatif di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
4.4. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan data
kuantitatif yang diperoleh dalam organisasi maupun dari luar organisasi .
Data kualitatif diantaranya meliputi sejarah dan perkembangan usaha, visi, misi, tujuan
usaha, dan manajemen organisasi dalam menjalankan kegiatan usaha. Data kuantitatif diantaranya meliputi jumlah dan kapasitas produksi dan jumlah tim
pengelola Cresh. Bentuk data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer meliputi data yang diperoleh melalui observasi dan
wawancara secara langsung kepada pihak pengelola Cresh, sedangkan data sekunder diperoleh dari data-data organisasi, artikel, literatur, dari instasi-instansi
yang terkait dengan topik penelitian.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan cara wawancara langsung dan mendalam depth interview kepada responden yang merupakan pengelola
Cresh, serta observasi langsung kepada obyek penelitian. Data lainnya diperoleh melalui studi penelusuran literatur.
4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data
secara kualitatif dan kuantitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan
guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat
bantu analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks faktor internal-eksternal matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
4.6.1. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan
43 perkembangan perusahaan; visi, misi dan tujuan perusahaan; lokasi perusahaan;
dan struktur organisasi perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menunjukkan kondisi real perusahaan.
4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Mengacu pada David, proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan input stage, tahap
pencocokan matching stage, dan tahap keputusan decision stage. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis
lingkungan internal dan eksternal IFE dan EFE, analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM.
4.6.2.1. Tahap Masukan Input Stage
Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan melalui matriks IFE dan EFE. Evaluasi faktor
internal Internal Factor Evaluation digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Tahap masukan meliputi: a Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari aspek pemasaran, riset dan pengembangan, operasional
produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Hasil dari analisis lingkungan internal kemudian diolah dengan menggunakan matriks IFE. Matrik IFE
digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Berikut ini adalah
tahapan kerjanya : i Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan dengan
wawancara atau diskusi dengan responden terpilih dengan menetukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal
perusahaan saat ini. ii Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara
mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan
44 metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel
menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator
vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator
vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator
Vertikal
Tabel 4. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategi Internal
A B
C D
... Total
Bobot A
B C
D ...
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor 2001
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap vairabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus : Keterangan :
αi = bobot variable ke -i Xi =
nilai variable ke -i i
= 1, 2, 3, … n
= jumlah variable Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 tidak penting hingga 1,0
sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-
masing faktor mengidentifikasi tingkat penting dari relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang
apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan
∑ αi
n i
=
1
= Xi
45 harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus
sama dengan 1,0. iii Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor yang
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunujukan kelemahan utama peringkat = 1 atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan minor
peringkat = 3 atau kekuatan utama peringkat = 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot dilangkah dua adalah berdasarkan industri.
iv Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. jika total skor
pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata
atau sedang dan jika 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.
b Analisis Lingkungan Eksternal Analisis eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang
yang mungkin dihadapi oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dapat dilihat dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum
terdiri dari sosioekonomi ekonomi, sosial, demografi, iklim teknologi dan pemerintahan. Lingkungan industri terdiri dari kekuatan persaingan dalam
industri, kekuatan kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pemebeli, dan potensi
pengembangan produk substitusi. Dari analisis lingkungan eksternal ini kemudian diolah dengan menggunakan matriks EFE. Matriks EFE digunakan
untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan dalam lingkungan eksternal perusahaan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh
secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Berikut ini adalah tahapan kerjanya :
46 i Identifikasi faktor eksternal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara
atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor- faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini.
ii Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan
menggunakan metode paired comparation. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 5. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategi Eksternal
A B
C D
... Total
Bobot A
B C
D ...
Total
Sumber : Kinnear dan taylor 2001
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap vairabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus : Keterangan :
αi = bobot variable ke -i Xi =
nilai variable ke -i i
= 1, 2, 3, … n
= jumlah variable Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 tidak penting hingga 1,0
sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor untuk mengidentifikasikan tingkat penting
relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. ∑
αi n
i =
1
= Xi
47 Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman,
faktor yag dianggap memiliki pengaruh yang paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0. iii Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu : 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut sedang respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih dan mengatasi
ancaman tersebut superior iv Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan
berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0, berarti perusahaan merespon kuat terhadap
peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan
ancaman yang ada dan 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.6.2.2. Tahap Pencocokan Matching Stage
Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang
telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan SWOT.
a Matriks Internal-Eksternal I-E Matriks I-E menggunakan parameter kekuatan internal dan pngaruh eksternal
perusahaan yang masig-masing diidentifikasi dalam element eksternal dan internal melalui matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah
48 untuk memperoleh stratei bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail
Rangkuti, 2000. Menurut David 2006 matriks I-E didasari pada dua dimensi kunci yaitu total
rat-rata tertimbang IFE pada sumbe x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x matriks I-E, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hinggi
1,99 dianggap rendah ; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah ; dan nilai dari 3,0-4,0 adalah tinggi.
Gambar 8
. Format Matriks I-E
Sumber: David 2006
Dari sembilan sel matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, sel I, II, IV digambarkan
sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif penitrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal dapat menjadi paling sesuai untuk diterapkan. Kedua, sel II, V, VII digambarkan sebagai
jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk tipe sel ini. Ketiga, sel VI, VII,
IX adalah tuai atau divestasi yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha.
c Matriks SWOT Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman Matriks
SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan
empat tipe strategi, yaitu SO Strengths-Opportunities, WO Weaknesses- Kuat
II I
III IV
IX VIII
VII VI
V 3,0
1,0 2,0
3,0 4,0
1,0 2,0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
TOT AL RAT
A -R
ATA
TERTI MB
AN G EFE
Rata-rata Lemah
Tinggi
Menengah Rendah
49 Opportunities
, ST Strengths-Threats, dan WT Weaknesses-Threats. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Tabel 6.
Menurut David 2006 untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan, yaitu :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
strategi SO dalam sel yang ditentukan 6.
Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat strategi ST dalam sel yang ditentukan 8.
Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi WT dalam sel yang ditentukan
Tabel 6. Format Matriks SWOT
Sumber : David 2006
Kekuatan Strengths-S
Kekuatan-kekuatan internal perusahaan
Kelemahan Weakness-W
Kelemahan-kelemaan internal perusahaan
Peluang Opportunities-O
Peluang-peluang eksternal perusahaan
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman Threats-T
Ancaman-ancaman eksternal perusahaan
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Analisis Internal Analisis Eksternal
50
4.6.2.3. Tahap Keputusan Decision Stage
Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut David
2006 terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif Quantitative Strategy Planning Matrix - QSPM. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis
tahap dua untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif
strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan kunci eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Tabel 7. Format Matriks QSP QSPM
Faktor kunci
Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2
Strategi 3 AS
TAS AS
TAS AS
TAS Kekuatan
- -
Kelemahan -
- Peluang
- -
Ancaman -
-
Total
Sumber : David 2006
Berikut ini merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM.
1. Membuat daftar peluangancaman eksternal dan kekuatankelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil
secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor strategis eksternal dan sepuluh faktor strategis internal harus dimasukkan dalam QSPM.
51 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor strategis internal dan eksternal.
Bobot tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE. 3. Mengevaluasi matriks SWOT dan mengidentifikasi alternatif-alternatif strategi
yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik Attractiveness - AS. Nilai Daya Tarik
ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor strategis internal atau eksternal. Nilai Daya Tarik adalah, 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =
cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik Total Attractiveness Score - TAS. Total
Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot langkah dua dengan Nilai Daya Tarik langkah empat dalam masing-masing baris.
Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor
keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6. Menghitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dengan menambahkan Total Nilai Daya Traik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM.
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik STAS menunjukkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai STAS yang paling tinggi berarti
strategi tersebut yang paling layak diaplikasikan dalam perusahaan.
4.6.2.4 Arsitektur Strategi
Dalam penelitian ini, input bagi arsitektur strategik diperoleh dari hasil identifikasi visi, misi, dan tujuan perusahaan, tantangan yang merupakan titik
fokus dari hasil analisis lingkungan perusahaan, sasaran yang bersifat kuantitatif, dan alternatif strategi yang diperoleh dari hasil analisis matriks SWOT yang
kemudian dijabarkan dengan lebih rinci ke dalam program-program untuk diimplementasikan dalam rentang waktu tertentu. Rentang waktu yang digunakan
dalam arsitektur strategik tidak memiliki standar baku tertentu, hanya disesuaikan dengan kebijakan maupun keputusan perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan.
52 Rentang waktu yang digunakan Cresh untuk mengimplementasikan arsitektur
strategi adalah selama tiga tahun. Pemilihan rentang waktu tersebut mempertimbangkan kondisi Cresh yang diperoleh dari pemilik Cresh dan
disesuaikan dengan rencana strategis, visi, misi, dan tujuan Cresh. Tahapan dalam perancangan arsitektur strategi pengembangan Cresh dapat dilihat pada gambar
berikut.
Gambar 9.
Tahapan Perancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh Analisis
Lingkungan Internal Analisis Lingkungan
Eksternal IFE
EFE
Matriks SWOT
Arsitektur Strategik Tantangan dan
sasaran Visi, Misi, Tujuan
Cresh
Rekomendasi program
V GAMBARAN UMUM USAHA
5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha
