Pengaruh Seleksi, Penilaian Kerja, Dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan

(1)

1 SKRIPSI

PENGARUH SELEKSI, PENILAIAN KERJA, DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA

PT. TIGARAKSA SATRIA, TBK CABANG MEDAN

OLEH

NOVITA SARI SILALAHI 110502049

PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2015

(2)

ABSTRAK

PENGARUH SELEKSI, PENILAIAN KINERJA, DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. TIGARAKSA SATRIA, TBK

CABANG MEDAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh seleksi, penilaian kinerja dan insentif terhadap kinerja karyawan pada PT.Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan analisis regresi linier berganda. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah studi kepustakaan, wawancara, observasi dan kuisioner. Populasi penelitian ini berjumlah 128 orang pada PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan. Penelitian ini menggunakan 98 responden sebagai sampel dalam penelitian dan metode pengambilan sampel menggunakan metode Simple Random Sampling. Hasil penelitian menunjukkan seleksi, penilaian kinerja dan insentif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan. Hasil koefisien determinasi diperoleh nilai 0,411 , angka ini menunjukkan bahwa sebesar 41,1% variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh seleksi, penilaian kinerja dan insentif, sedangkan sisanya 58,9% dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

(3)

ABSTRACT

EFFECT OF SELECTION, PERFORMANCE APPRAISAL, AND INCENTIVES TO EMPLOYEES PERFORMANCE

AT PT. TIGARAKSA SATRIA, TBK BRANCH MEDAN

The purpose of this study was to determine and analyze the effect of selection, performance appraisal and incentives to employees performance at PT.Tigaraksa Satria Tbk Branch Medan. The analytical method used is descriptive analysis method and multiple linear regression analysis. The data used in this study are primary and secondary data. Methods of data collection in this research is the study of literature, interviews, observation and questionnaire. The study population of 128 people in the PT. Tigaraksa Satria Tbk Branch Medan. This study used a sample of 98 respondents in the research and sampling methods using simple random sampling method. The results show the selection, performance appraisal and incentives positive and significant impact on the performance of employees of PT. Tigaraksa Satria Tbk Branch Medan. The coefficient of determination is obtained value of 0.411, this figure shows that 41.1% of employee performance variables can be explained by the selection, performance appraisal and incentives, while the remaining 58.9% is explained by other variables not examined in this research.

(4)

iii

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala kasih karunia dan kebaikannya sehingga penulis dapat meneyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Skripsi ini penulis persembahkan untuk kedua orang tua penulis, Bapak Zerry M. Silalahi dan Mama Nurshinta Turnip yang selalu mendoakan, mendukung dan mencukupi segala kebutuhan materi maupun non materi dalam proses penulisan skripsi ini.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada banyak pihak yang telah membantu penulis dalam penulisan skripsi ini , terutama kepada: 1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, SE, Mec, Ak selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME dan Ibu Dra. Marhayanie, Msi Ketua dan Sekretaris Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Sr. Endang Sulistya Rini, SE, Msi selaku Ketua Program Studi Manajemen Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi selaku Sekretaris Program Studi Manajemen Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Yulinda SE, Msi selaku dosen pembimbing yang telah berkenan meluangkan waktunya untuk membimbing, mengarahkan, dan memberikan ilmu pengetahuan, saran dan masukan kepada penulis dalam proses penulisan serta penyusunan skripsi ini.

6. Seluruh dosen dan staf pegawai Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis selama menjalani proses perkuliahan.

7. Pimpinan dan seluruh karyawan PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

8. Abang dan kakakku tersayang, Richard Silalahi, Agus Rial Silalahi, Salomo Silalahi dan Nova Silalahi serta keluarga besar yang selalu mendoakan dan mendukung penulis.

9. Yang terkasih Rico Agusta Ginting yang memberikan kasih sayang, semangat dan bantuan kepada penulis.

10. Kepada sahabat-sahabatku, Lestari Teacher Siagian, Nanda Aristia, Rizki Trisnadian Pratama, yang membantu dan mendukung penulis serta seluruh kawan-kawan khususnya stambuk 2011 terima kasih atas doa dan dukungannya.

Medan, April 2015

(5)

iv DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 5

1.3 Tujuan Penelitian ... 5

1.4 Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1 Landasan Teori ... 7

2.1.1 Seleksi ... 7

2.1.2 2.1.1.1 Pengertian Seleksi ... 7

2.1.2 2.1.1.2 Kriteria dan Teknik Seleksi ... 7

2.1.2 2.1.1.3 Tujuan Seleksi ... 8

2.1.2 2.1.1.4 Kualifikasi Dasar Seleksi ... 9

2.1.2 2.1.1.5 Proses Seleksi ... 11

2.1.2 2.1.1.6 Seleksi Yang Efektif ... 12

2.1.2 Penilaian Kinerja ... 13

2.1.2 2.1.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja ... 13

2.1.2 2.1.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja... 13

2.1.2 2.1.2.3 Manfaat Penilaian Kinerja... 15

2.1.2 2.1.2.4 Proses Penilaian Kinerja ... 16

2.1.2 2.1.2.5 Metode Penilaian Kinerja ... 18

2.1.2 2.1.2.6 Pejabat Penilai Kinerja ... 20

2.1.2.7 Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif ... 21

2.1.3 Insentif ... 23

2.1.3.1 Pengertian Insentif ... 23

2.1.3.2 Tujuan dan Manfaat Insentif ... 24

2.1.2 2.1.3.3 Jenis-Jenis Insentif ... 25

2.1.3.4 Hal-Hal Yang Mempengaruhi Pemberian Insentif ... 27

2.1.3.3 Penggolongan Insentif ... 30

2.1.4 Kinerja ... 31

2.1.2 2.1.4.1 Pengertian Kinerja ... 31

(6)

2.1.2 2.1.4.3 Kriteria Pengukuran Kinerja ... 32

2.2 Penelitian Terdahulu ... 33

2.3 Kerangka Konseptual ... 34

2.4 Hipotesis ... 37

BAB III METODE PENELITIAN ... 38

3.1 Jenis Penelitian ... 38

3.2 Tempat dan Watu Penelitian ... 38

3.3 Batasan Operasional ... 38

3.4 Defenisi Operasional Variabel ... 38

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 41

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 42

3.6.1 Populasi ... 42

3.6.2 Sampel ... 42

3.7 Jenis Data ... 44

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 45

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 46

3.9.1 Uji Validitas ... 46

3.9.2 Uji Reliabilitas ... 46

3.10 Teknik Analisis ... 49

3.10.1 Analisis Deskriptif Kuantitatif ... 49

3.10.2 Uji Asumsi Klasik ... 49

3.10.3 Analisis Regresi Linier Berganda ... 52

3.10.4 Analisis Koefisien Determinasi (R2) ... 52

3.10.5 Uji Signifikan Secara Simultan (Uji-F) ... 53

3.10.6 Uji Signifikan Secara Parsial (Uji-t) ... 53

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 54

4.1 Profil Perusahaan ... 54

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan ... 54

4.1.2 Dasar Jati Diri Tigaraksa Satria ... 55

4.1.2 Stakeholder TRS ... 57

4.1.3 Kompleksitas Usaha TRS ... 58

4.1.4 Struktur Organisasi dan Uraian Tugas ... 60

4.1.5 Proses Seleksi Pada PT.Tigaraksa Satria,Tbk ... 69

4.1.6 Penilaian Kinerja PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang 4.1.6 Medan ... 70

4.1.7 Insentif PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan ... 72

4.2 Hasil Analisis Deskriptif ... 76

4.2.1 Karakteristik Responden ... 76

4.2.2 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel 4.2.2 Seleksi, Penilaian Kerja, Insentif dan Kinerja 4.2.2 Karyawan ... 80

4.3 Uji Asumsi Klasik ... 88

(7)

2.1.2 4.3.2 Uji Multikolinieritas ... 91

4.3.3 Uji Autokorelasi ... 91

4.3.4 Uji Heteroskedastisitas ... 93

4.4 Analisis Regresi Linier Berganda ... 95

4.5 Uji Hipotesis ... 97

4.5.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 97

4.5.2 Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 98

4.6 Pengujian Koefesien Determinasi (R2) ... 100

4.7 Pembahasan ... 102

4.7.1 Pengaruh Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan ... 102

4.7.2 Pengaruh Penilaian Kerja Terhadap Kinerja 4.7.2 Karyawan ... 103

4.7.3 Pengaruh Insentif Terhadap Kinerja Karyawan ... 104

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 106

5.1 Kesimpulan ... 106

5.2 Saran ... 107

DAFTAR PUSTAKA ... 109 LAMPIRAN

(8)

vii

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 2.1 Mapping Penelitian Terdahulu ... 40

Tabel 3.1 Defenisi Operasional Variabel ... 48

Tabel 3.2 Skor Pendapat Responden ... 49

Tabel 3.3 Jumlah Karyawan PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan Tahun 2012-2014 ... 50

Tabel 3.4 Uji Validitas ... 54

Tabel 3.5 Uji Reliabilitas ... 55

Tabel 4.1 Prinsipal PT. Tigaraksa Satria,Tbk ... 66

Tabel 4.2 Kriteria Penilaian Karyawan PT. Tigaraksa Satria, Tbk . 77 Tabel 4.3 Mekanisme Insentif Manager ASM ... 79

Tabel 4.4 Mekanisme Insentif Manager ASO ... 80

Tabel 4.5 Mekanisme Insentif Supervisor MT... 80

Tabel 4.6 Mekanisme Insentif Supervisor GT ... 80

Tabel 4.7 Mekanisme Insentif Salesman MT... 81

Tabel 4.8 Mekanisme Insentif Salesman GT ... 84

Tabel 4.9 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .... 85

Tabel 4.10 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 85

Tabel 4.11 Karakteristik Responden Berdasarkan Status ... 86

Tabel 4.12 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 85

Tabel 4.13 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 86

Tabel 4.14 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Seleksi (X1) ... 87

Tabel 4.15 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Penilaian Kerja (X2) ... 89

Tabel 4.16 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Insentif (X3) ... 91

Tabel 4.17 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 93

Tabel 4.16 Uji Kolmogrov Smirnov ... 97

Tabel 4.19 Uji Multikolinieritas ... 98

Tabel 4.20 Uji Autokorelasi ... 98

Tabel 4.21 Uji Glejser ... 101

Tabel 4.22 Variabel Entered/removedb ... 101

Tabel 4.23 Analisis Linier Berganda... 102

Tabel 4.24 Hasil Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 104

Tabel 4.25 Hasil Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 106

(9)

viii

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

Gambar 1.1 Grafik Penjualan PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang

Medan ... 3

Gambar 2.1 Proses Seleksi ... 12

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual ... 43

Gambar 4.1 Struktur Organisasi ... 68

Gambar 4.2 Pengujian Normalitas Histogram ... 95

Gambar 4.3 Pengujian Normalitas P-P Plot ... 96

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 122

2 Output Uji Validitas dan Reliabilitas ... 127

3 Daftar Distribusi Jawaban Responden... 128

4 Output Uji Asumsi Klasik ... 139

(11)

ABSTRAK

PENGARUH SELEKSI, PENILAIAN KINERJA, DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. TIGARAKSA SATRIA, TBK

CABANG MEDAN

(12)

ABSTRACT

EFFECT OF SELECTION, PERFORMANCE APPRAISAL, AND INCENTIVES TO EMPLOYEES PERFORMANCE

AT PT. TIGARAKSA SATRIA, TBK BRANCH MEDAN

(13)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Setiap perusahaan tentu berusaha untuk memperoleh keuntungan dan keberhasilan dalam menjalankan usahanya. Untuk dapat meraih keuntungan dan keberhasilan diperlukan sumber daya yang tepat agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi perusahaan. Sumber daya yang paling penting dalam perusahaan ialah sumber daya manusia yakni karyawan. Menurut Gomes (2003:26), “sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya. Karyawan lah yang melakukan aktivitas bisnis perusahaan, karyawan menghasilkan kinerja yang akan berdampak terhadap keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu memperhatikan kinerja karyawan sebagai faktor penting yang menentukan keberhasilan perusahaan.

Agar kinerja karyawan maksimal maka perusahaan harus memilih karyawan yang tepat yang mampu dan mau bekerja maksimal bagi perusahaan. Perusahaan perlu memiliki cara yang tepat untuk memperoleh tenaga kerja yang berkualitas Adapun cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas adalah dengan melakukan proses seleksi terhadap calon tenaga kerja yang melamar di perusahaan. Dengan proses seleksi perusahaan akan menyaring dan memilih calon tenaga kerja yang paling sesuai dengan kriteria dan syarat yang dibutuhkan oleh perusahaan. Proses seleksi harus dilakukan dengan tepat karena jika tidak tentu perusahaan akan memperoleh karyawan yang tidak

(14)

sesuai dengan kebutuhan dan kriteria yang telah ditentukan, hal ini akan berdampak pada menurunnya kinerja karyawan yang diakibatkan karyawan yang dipilih tidak dapat bekerja dengan maksimal.

Setelah melakukan proses seleksi, perusahaan juga perlu melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan. Penilaian tersebut adalah suatu proses penilaian yang sistematis yang terarah dan terpadu dalam menilai keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki oleh karyawan sebagai pekerja yang produktif. Penilaian ini bertujuan untuk menilai secara menyeluruh terhadap pelaksanaan pekerjaan serta perilaku karyawan yang berada dalam organisasi untuk memastikan bahwa semua pekerjaan yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya dan apabila terjadi suatu kesalahan atau penyimpangan maka pekerjaan tersebut dapat segera diperbaiki dan ditindaklanjuti sesuai dengan peraturan. Sasaran atau standar yang jelas sangat diperlukan untuk memudahkan karyawan dalam mencapai kinerja yang telah ditetapkan dan akan memudahkan kegiatan penilaian kinerja.

Seleksi dan penilaian kinerja adalah tindakan yang dilakukan perusahaan untuk memenuhi kepentingan perusahaan itu sendiri. Perusahaan juga perlu memahami dan mengetahui kebutuhan karyawan. Secara umum karyawan bekerja ialah untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Bila kebutuhan karyawan terpenuhi maka mereka akan mendapatkan kepuasan. Kepuasan inilah yang nantinya akan meningkatkan kinerja karyawan karena mereka sadar apabila mereka bekerja dengan lebih baik mereka akan mendapatkan imbalan yang sesuai dengan kinerja mereka. Salah satu bentuk imbalan yang diberikan perusahaan adalah insentif. Pemberian insentif memegang peranan penting di perusahaan karena diyakini

(15)

dapat mengatasi permasalahan di tempat kerja seperti rendahnya kinerja dan tidak adanya tambahan pendapatan selain gaji.

PT. Tigaraksa Satria, Tbk merupakan perusahaan penjualan dan distribusi terkemuka di Indonesia yang bertindak sebagai agen penyedia barang-barang konsumsi untuk para supplier (principals) dari produk yang menjadi dagangannya. PT. Tigaraksa Satria, Tbk memegang peranan penting dalam pasaran Indonesia, terbukti bahwa perusahaan ini menjadi salah satu dari perusahaan penjualan dan distribusi terbesar di Indonesia. Cakupan wilayah distribusi PT. Tigaraksa Satria Tbk telah meluas hingga mencapai seluruh pelosok di Nusantara.dan salah satu cabangnya berada di kota Medan. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang penjualan dan distribusi maka tingkat penjualan menjadi faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam menciptakan keuntungan. Namun pada tiga tahun terakhir terdapat penurunan tingkat penjualan pada perusahaan ini. Penurunan tingkat penjualan PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan terjadi pada tiga tahun terakhir dapat dilihat pada grafik dibawah ini:

(16)

4 Penurunan penjualan pada PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan tentu diakibatkan oleh faktor-faktor tertentu dan setelah melakukan penelitian penulis mengidentifikasi masalah yang terjadi di perusahaan PT. Tigaraksa Satria, Cabang Medan yakni:

1. Proses seleksi yang dilaksanakan oleh PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan belum berjalan dengan maksimal, proses yang lambat dalam melakukan pemeriksaan hasil tes tertulis serta kurang memperhatikan kriteria pengalaman kerja pada bidang yang sama untuk posisi/pekerjaan bagian penjualan.

2. Dalam penilaian kinerja, PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan memiliki cukup banyak kriteria penilaian untuk tiap posisi/pekerjaan. Banyaknya kriteria yang dinilai oleh perusahaan menjadikan karyawan tidak fokus dengan pekerjaannya melainkan merasa kesulitan untuk dapat memenuhi seluruh kriteria penilaian yang ditetapkan. Tingginya target pencapaian penjualan untuk bagian penjualan juga membuat karyawan bagian penjualan kesulitan mencapai target.

3. Pemberian insentif dilakukan oleh PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan apabila karyawan dapat mencapai target dan dapat memenuhi syarat dari kriteria penilaian yang ada. Dalam hal ini karyawan merasa kesulitan karena kriteria penilaian yang ditetapkan oleh perusahaan cukup banyak serta target pencapaian yang ditetapkan untuk bagian penjualan juga cukup tinggi sehingga mengakibatkan karyawan kesulitan untuk memperoleh insentif.

Dengan adanya masalah maupun kesulitan-kesulitan tersebut maka kinerja karyawan PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan khususnya karyawan

(17)

5 bagian penjualan mengalami penurunan yang terlihat dari penurunan penjualan selama tiga tahun terakhir.

Berdasakan latar belakang masalah diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : Pengaruh Seleksi, Penilaian Kinerja, dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka penulis mengidentifikasi masalah yakni:

Apakah seleksi, penilaian kinerja dan insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka secara khusus tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengetahui apakah seleksi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan.

2. Mengetahui apakah penilaian kinerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan?

3. Mengetahui apakah insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan?

(18)

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan memberikan manfaat yakni sebgaai berikut:

1. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan masukan yang bermanfaat bagi PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan mengenai pelaksanaan seleksi, penilaian kinerja dan pemberian insentif.

2. Bagi Peneliti

Menambah ilmu pengetahuan khususnya manajemen sumber daya manusia, yang berkaitan dengan seleksi, penilaian kinerja, serta pemberian insentif dalam meningkatkan kinerja karyawan, serta pengalaman selama dalam proses penulisan penelitian.

3. Bagi Pihak lain

Menambah wawasan pihak lain mengenai manajemen, khususnya manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan seleksi, penilaian kinerja dan insentif dalam meningkatkan kinerja karyawan, dan sebagai bahan referensi yang dapat membantu memberikan perbandingan dan informasi dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama.

(19)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori 2.1.1 Seleksi

2.1.1.1 Pengertian Seleksi

Mondy (2008:168) menyatakan bahwa “seleksi (selection) adalah proses memilih dari sekelompok pelamar, orang yang paling sesuai untuk menempati posisi tertentu dan untuk organisasi”. Mencocokkan secara tepat orang dengan pekerjaan dan organisasi adalah tujuan proses seleksi. Jika orang-orang melebihi persyaratan (overqualified), kurang memenuhi persyaratan (underqualified), atau karena satu hal tidak cocok dengan pekerjaan atau budaya organisasi, mereka akn menjadi tidak efektif dan mungkin meninggalkan perusahaan baik secara sukarela maupun tidak. Menurut Malthis dan Jackson (2006:261); seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan yang bersangkutan.

2.1.1.2 Kriteria dan Teknik Seleksi

Perusahaan tentu akan mengharapkan para pelamar yang datang memiliki prestasi yang memuaskan dalam pekerjaannya. Kriteria seleksi menurut Simamora (2004:202) pada umumnya dapat dirangkum dalam beberapa kategori yaitu pendidikan, pengalaman kerja,kondisi fisik dan kepribadian

(20)

Sebelum perusahaan memutuskan karakteristik yang akan di seleksi, maka perusahaan sebaiknya memiliki standar kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya untuk menentukan cara untuk memprediksi pelamar mana yang mencapai tingkat yang diharapkan. Adapun langkah-langkah dalam seleksi yaitu : 1) Seleksi surat-surat lamaran

2) Pengisian blanko lamaran 3) Pemeriksaan referensi 4) Wawancara pendahuluan 5) Tes penerimaan

6) Tes psikologi 7) Tes kesehatan

8) Wawancara akhir atasan langsung 9) Memutuskan diterima atau ditolak

2.1.1.3 Tujuan Seleksi

Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berbagai macam keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh dari proses seleksi. Proses seleksi akan melibatkan proses menduga yang terbaik(best-guest) dari pelamar yang ada. Proses seleksi untuk mempertemukan syarat-syarat yang diinginkan dengan orang yang akan diterima menjadi karyawan dapat bekerja sebagaimana yang diharapkan perusahaan sesuai dengan yang tertera pada uraian jabatan, sehinggga semboyan daripada The Right Man On The Right Place akan menjadi kenyataan.

(21)

Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk mendapatkan hal-hal berikut, yakni:

1. Untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat, mempunyai kualitas/ potensisesuai dengan tugas dan keahlian yang diperlukan (jujur, disiplin, terampil, kreatif, loyal, dan berdedikasi tinggi).

2. Untuk mengukur kemampuan calon karyawan atau pelamar, apakah dapat mengerjakan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan.

3. Untuk menyiapkan dan membentuk kader-kader karyawan yang dapat menunjang kegiatan perusahaan di masa yang akan datang.

4. Untuk mendapatkan karyawan yang dapat menerima dan beradaptasi dengan budaya perusahaan, dapat bekerja sama di dalam peruahaan dan memastikan pengurangan jumlah turnover karyawan

2.1.1.4 Kualifikasi Dasar seleksi

Beberapa kualifikasi yang menjadi dasar bagi pelaksanaan seleksi diberbagai perusahaan menurut Hasibuan (2001), adalah sebagai berikut:

1. Keahlian. Keahlian digolongkan menjadi tiga macam, yaitu: Technikal Skill (keahlian yang dimiliki oleh pegawai), Human Skill (keahlian yang dimiliki sub pimpinan), Conseptual Skill (keahlian yang dimiliki oleh pucuk pimpinan).

2. Pengalaman. Pengalaman kerja seseorang pelamar hendaknya mendapat pertimbangan utama dalam proses seleksi. Orang yang berpengalaman merupakan calon karyawan yang telah siap pakai.

(22)

3. Kesehatan Fisik. Kesehatan fisik penting untuk dapat menduduki suatu jabatan. Tidak mungkin seseorang dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik jika sering sakit. Bahkan perusahaan akan dibebani pengeluaran biaya perawatan yang cukup besar.

4. Pendidikkan. Pendidikkan merupakan suatu indikator yang mencerminkan kemampuan seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan. Dengan latar belakang pendidikan pula seseorang dianggap akan mampu menduduki suatu jabatan tertentu

5. Umur. Umur harus mendapat perhatian karena akan mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja, dan tanggung jawab seseorang. Umur pekerja juga diatur oleh undang -undang perburuhan. Karyawan muda pada umumnya mempunyai fisik yang lebih kuat, dinamis, dan kreatif, tetapi cepat bosan, kurang bertanggungjawab, cenderung absensi, dan turnover-nya tinggi. Keryawan yang umurnya tua kondisi fisiknya kurang, tetapi bekerja ulet, tanggung jawabnya besar, serta absensi dan turnover-nya rendah.

6. Kerja Sama. Kerja sama harus diperhatikan dalam proses seleksi, karena kesediaan kerja sama, baik vertikal maupun horizontal merupakan kunci keberhasilan perusahaan, asalkan kerja sama itu sifatnya positif serta berasaskan kemampuan.

7. Kejujuran. Kejujuran merupakan kualifikasi seleksi yang sangat penting karena kejujuran merupakan kunci untuk mendelegasikan tugas kepada seseorang.

(23)

8. Inisiatif dan Kreatif. Hal ini merupakan kualifikasi seleksi yang penting karena inisiatif dan kreativitas dapat membuat seseorang mandiri dalam menyelesaikan pekerjaannya.

9. Kedisiplinan. Kedisiplinan perlu diperhatikan dalam proses seleksi karena untuk menyelesaikan tugas dengan baik seseorang harus disiplin, baik pada dirinya sendiri maupun pada peraturan perusahaan.

2.1.1.5 Proses Seleksi

Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal

Gambar 2.1: Proses Seleksi

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia (Mondy,2008) Orang-orang yang

direkrut

Orang-orang yang dipekerjakan Pemeriksaan Kesehatan

Keputusan Seleksi Wawancara Pendahuluan Pemeriksaan lamaran

dan resume Tes Seleksi

Wawancara kerja

Penyaringan Prakerja

P

e

lam

ar

y

an

g d

it

o

la

(24)

Gambar 2.1 mengilustrasikan proses seleksi pada umumnya, yang bisa bervariasi dalam setiap organisasi. Proses pengambilan keputusan pengangkatan yang baik akan sangat tergantung pada dua prinsip dasar proses seleksi, yaitu : 1) Perilaku dimasa lalu yang merupakan predictor terbaik atas perilaku di masa

yang akan datang.

2) Perusahaan harus menghimpun data yang handal sebanyak mungkin yang dapat dimanfaatkan untuk menyeleksi pelamar yang terbaik.

2.1.1.6 Seleksi Yang Efektif

Menurut Veithzal Rivai (2008, h191) sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran, yaitu:

1. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.

2. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.

3. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.

Perusahaan membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Tanpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan menanggung resiko peningkatan biaya, akibat kesalahan penerimaan karyawan akan menimbulkan in-efiensi dengan mengembangkan biaya, motivasi karyawan yang rendah, kualitas pelayanan yang rendah yang dirasakan oleh pelanggan,

(25)

2.1.2 Penilaian Kinerja

2.1.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja karyawan sangat diperlukan demi kemajuan perusahaan di masa yang akan datang baik bagi perusahaan itu sendiri maupun bagi karyawan yang bersangkutan. Mathis dan Jackson (2009:382) mendefinisikan bahwa penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.

Penilaian kinerja mengacu pada sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian kinerja adalah merupakan penilaian hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Penilaian kinerja karyawan dapat diartikan sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan dengan benar, akan menguntungkan perusahaan karena adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi perusahaan (Rivai, 2006:309-310).

2.1.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Noe (2007:251) ada tiga tujuan organisasi dalam melaksanakan penilaian kinerja, antara lain:

(26)

1. Tujuan Strategis

Tujuan strategis berarti penilaian kinerja membantu organisasi dalam mencapai tujuan bisnis. Proses penilaian kinerja dimulai dari mendefinisikan hal-hal apa saja yang diharapkan oleh perusahaan dari masing-masing karyawan. Proses ini mengukur kinerja masing-masing karyawan untuk mengidentifikasi sampai sejauh mana harapan perusahaan itu telah tercapai dan harapan mana yang belum terpenuhi. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah perbaikan seperti pelatihan, pemberian insentif atau tindakan disiplin.

2. Tujuan Adminsitrasi

Tujuan adminsitrasi dari proses penilaian kinerja termasuk kedalam bagaimana cara perusahaan dapat menyediakan informasi yang berguna dalam mengambil keputusan sehari-hari tentang upah/gaji, manfaat (benefit) dan program penghargaan lainnya. Proses penilaian kinerja dapat juga mendukung perusahaan dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan pensiun karyawan, pemberhentian karyawan ataupun dalam proses seleksi karyawan. 3. Tujuan Pengembangan

Tujuan pengembangan dari penilaian kinerja berarti penilaian kinerja dijadikan dasar untuk menentukan jenis-jenis pengembangan (pengetahuan dan keterampilan) yang dibutuhkan oleh masing-masing karyawan. Hal ini dapat disampaikan manajer dalam sesi umpan balik kepada karyawan. Hal ini juga dilakukan kepada karyawan yang memenuhi target dari perusahaan karena karyawan akan merasa lebih dihargai apabila hasil yang mereka dapat diberikan umpan balik.

(27)

2.1.2.3 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Simanjuntak (2005:109) adapun manfaat penilaian kinerja: 1) Peningkatan Kinerja

Terutama bila hasil penilaian kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasan akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun lagi.

2) Pengembangan SDM

Penilaian kinerja sekaligus mengidentifikasi kelemahan setiap individu serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian Manajemen dan individu dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan-kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu dapat mengembangkan potensi yang dimiliki oleh setiap individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka mengembangkan karir mereka masing-masing.

3) Pemberian Kompensasi.

Melalui penilaian kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi besar dan siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pemcapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Karyawan yang menampilkan penilaian kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain pemberian penghargaan, pemberian bonus dan atau percepatan kenaikan pangkat dan atau gaji.

(28)

4) Program peningkatan produktivitas.

Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki, manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.

5) Program kepegawaian

Hasil penilaian kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karir karyawan.

6) Menghindari perlakukan diskriminasi

Penilaian kinerja dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan karyawan akan didasarkan kepada obyektif, yaitu hasil penilaian kinerja.

2.1.2.4 Proses Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses yang berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau produk sesaat (Handoko, 2001). Penilaian kinerja tidak dapat berdiri sendiri sehingga dalam pelaksanaannya penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lainnya, yaitu :

1) Job Analysis atau analisis pekerjaan.

Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja karena analisis jabatan sangat dibutuhkan didalam proses pelaksanaan penilaian kinerja untuk mengetahui hal-hal seperti: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki, kondisi kerja, kegiatan yang harus dilakukan.

(29)

Standar kerja berguna untuk mengetahui apakah pekerjaan seorang karyawan sudah lebih baik atau dibawah standar yang ditetapkan. Standar kerja berdasarkan atas informasi-informasi yang diperoleh dari Job Analysis atau analisis pekerjaan. Standar yang ditetapkan harus memenuhi beberapa syarat sebagai berikut:

a. Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik sehingga setiap orang bisa membaca standar kerja yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga tidak mudah menimbulkan bisa dan salah persepsi.

b. Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai.

c. Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan : what (tentang apa yang dikerjakan), how (bagaimana metode menyelesaikan pekerjaan), how much (berapa banyak yang harus dihasilkan), dan when (kapan pekerjaan harus dihasilkan).

3) Performance appraisal system atau metode penilaian kinerja. Ada empat jenis metode penilaian kinerja :

a. Behaviour appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang dinilai).

b. Personnel/performer appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan ciri/sifat individu).

c. Result-oriented appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan hasil kerja) d. Contingency appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan atas kombinasi

(30)

2.1.2.5 Metode Penilaian Kinerja

Menurut Noe (2007:255) juga Mathis dan Jackson (2009:392,) metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dikategorikan sebagai berikut :

1. Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur

faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif

dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

2. Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan

terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai

harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja

yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high

unfavorable) selama periode penilaian.

3. Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

(31)

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

1. Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.

6. Forced distribution

Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang

(32)

berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

2.1.2.6 Pejabat Penilai Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut:

1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka

Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai kinerja.

2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka

Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Tanggung jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan. 3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya

Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat mempengaruhi secara negatif hubungan kerja dimasa depan. Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya.

(33)

4. Sumber-Sumber Dari Luar

Penilaian juga dapat dilalukan oleh orang-orang dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim peninjau yang mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam organisasi. Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar..

5. Karyawan Menilai Diri Sendiri

Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu sebagai alat pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan. Tetapi para karyawan tidak dapat menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor menilai mereka; mereka dapat menggunakan standar yang sangat berbeda.

6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)

Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan pelanggan memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik.

2.1.2.7 Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif

Menurut Mondy & Noe (2005), karakteristik sistem penilaian kinerja yang efektif, adalah:

(34)

1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan: Kriteria yang digunakan untuk

menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid.

2. Ekspektasi Kinerja: Sebelum periode penilaian, para manajer harus

menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.

3. Standardisasi: Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di

bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.

4. Penilaian yang Cakap: Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan

hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.

5. Komunikasi Terbuka: Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan

untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka.

6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian: Setiap pekerja harus memperoleh

akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

7. Proses Pengajuan Keberatan (due process): Dalam hubungannya dengan

pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya, penetapan due

(35)

2.1.3 Insentif

2.1.3.1 Pengertian Insentif

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) disebutkan bahwa insentif adalah “tambahan penghasilan (uang, barang, dan lain sebagainya) yang diberikan sebagai perangsang gairah kerja”. Kompensasi dan insentif mempunyai hubungan yang sangat erat, di mana insentif merupakan komponen dari kompensasi dan keduanya sangat menentukan dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan.

Rivai (2004:384) berpendapat bahwa insentif adalah bentuk pembayaran yang terkaikan dengan kinerja atau gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya.

Menurut Hasibuan (2005:118), mengemukakan bahwa “Insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. Insentif ini merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi”.

Menurut Mangkunegara (2005:89), mengemukakan bahwa “Insentif adalah suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja karyawan dan kontribusi terhadap organisasi (perusahaan)”.

Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif ialah balas jasa yang memadai kepada pegawai yang prestasinya melebihi standar yang telah ditetapkan. Insentif merupakan suatu faktor pendorong bagi pegawai untuk bekerja lebih baik agar kinerja pegawai dapat meningkat.

(36)

2.1.3.2 Tujuan Insentif

Insentif sebagai sarana motivasi yang mendorong para pegawai untuk bekerja dengan kemampuan yang optimal dan, yang dimaksudkan sebagai pendapatan ekstra di luar gaji atau upah yang telah ditentukan. Pemberian insentif dimaksudkan agar dapat memenuhi kebutuhan para pegawai dan keluarga mereka. Istilah sistem insentif pada umumnya digunakan untuk menggambarkan rencana-rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara langsung atau tidak langsung dengan berbagai standar kinerja pegawai atau profitabilitas organisasi. Pada prinsipnya pemberian insentif harus memenuhi kejelasan tujuan dan sasaran, prinsip keadilan dan prinsip kompensasi itu sendiri yang bersifat penghargaan dan keterbukaan. Tujuan pemberian insentif kepada karyawan adalah untuk memenuhi kepentingan berbagai pihak, yaitu :

1. Bagi Perusahaan:

a. Mempertahankan tenaga kerja yang terampil dan cakap agar loyallitasnya tinggi terhadap perusahaan.

b. Mempertahankan dan meningkatkan moral kerja karyawan yang ditunjukan dengan menurunnya tingkat perputaran tenaga kerja dan absensi.

c. Meningkatkan produktivitas perusahaan yang berarti hasil produksi bertambah untuk setiap unit per satuan waktu dan penjualan meningkat. 2. Bagi Karyawan:

a. Meningkatkan standar kehidupannya dengan diterimanya pembayaran diluar gaji pokok

(37)

b. Meningkatkan semangat kerja karyawan sehingga mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik

2.1.3.3 Jenis-jenis Insentif

Menurut Sarwoto (2001: 155) insentif dibedakan menjadi dua golongan:

1. Insentif finansial

Merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, serta dalam bentuk jaminan sosial berupa pemberian rumah dinas, tunjangan lembur, tunjangan kesehatan dan tunjanga-tunjangan lainnya. Insentif yang berbentuk uang dan barang dapat diberikan dalam berbagai macam, antara lain:

a. Bonus

Uang yang dibayarkan sebagai balas jasa atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan. Dalam perusahaan yang menggunakan sistem insentif lazimnya beberapa persen dari laba yang melebihi jumlah tertentu dimasukkan ke dalam sebuah dana dan kemudian jumlah tersebut dibagi-bagi antara pihak yang akan diberikan bonus.

b. Komisi

Merupakan sejenis bonus yang dibayarkan kepada pihak bagian penjualan yang mengahasilkan penjualan yang baik

(38)

Salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal pembayarannya dapat diikuti bersama-sama pola, tetapi biasanya mencakup pembayaran berupa sebagian dari hasil laba yang disetorkan ke dalam setiap peserta.

d. Jaminan sosial

Insentif yang diberikan dalam bentuk jaminan sosial lazimnya diberikan secara kolektif, tidak ada unsure kompetitif dan setiap pegawai dapat memperolehnya secara rata-rata dan otomatis. Bentuk jaminan sosial adalah seperti; pemberian rumah dinas, pengobatan secara cuma-cuma, kemungkinan untuk pembayaran secara angsuran oleh pekerja atas barang-barang yang dibelinya dari koperasi organisasi, cuti sakit, biaya pindah

2. Insentif Non Finansial

Insentif non finansial dapat diberikan dalam berbagai bentuk, antara lain: a. Pemberian piagam penghargaan

b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi maupun pribadi c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal

d. Pemberian kenaikan pangkat atau jabatan

e. Pemberian hak untuk menggunakan atribut jabatan f. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.

Kedua bentuk insentif tersebut sama pentingnya dan lazimnya kedua insentif tersebut digunakan untuk saling melengkapi, tergantung kondisi dan kebutuhan. Jelas bahwa insentif yang memadai akan mendorong semangat dan gairah kerja karyawan, sehingga karyawan akan terus menjaga dan meningkatkan hasil kerjanya yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan serta dapat

(39)

mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan, sehingga instansi dan karyawan lebih solid dalam membangun kebersamaan menuju kemajuan perusahaan.

2.1.3.4 Hal-hal yang Mempengaruhi Pemberian Insentif

Beberapa cara perhitungan atau pertimbangan dasar penyusunan insentif antara lain sebagai berikut:

1. Kinerja

Sistem insentif dengan cara ini langsung mengaitkan besarnya insentif dengan kinerja yang telah ditunjukkan oleh pegawai yang bersangkutan. Berarti besarnya insentif tergantung pada banyak sedikitnya hasil yang dicapai dalam waktu kerja pegawai. Cara ini dapat diterapkan apabila hasil kerja diukur secara kuantitatif, memang dapat dikatakan bahwa dengan cara ini dapat mendorong pegawai yang kurang produktif menjadi lebih produktif dalam bekerja.

2. Lama Kerja

Besarnya insentif ditentukan atas dasar lamanya pegawai melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Cara perhitungannya dapat menggunakan per jam, per hari, per minggu ataupun per bulan. Umumnya cara yang diterapkan apabila ada kesulitan dalam menerapkan cara pemberian insentif berdasarkan kinerja. Memang ada kelemahan dan kelebihan dengan cara ini, antara lain sebagai berikut:

a) Mengendurnya semangat kerja pegawai yang sesungguhnya mampu berproduksi lebih dari rata-rata.

Kelemahan:

(40)

c) Membutuhkan pengawasan yang ketat agar pegawai sungguh-sungguh bekerja.

d) Kurang mengakui adanya kinerja pegawai.

a) Dapat mencegah hal-hal yang tidak atau kurang diiinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi, maupun kompetisi yang kurang sehat.

Kelebihan

b) Menjamin kepastian penerimaan insentif secara periodik c) Tidak memandang rendah pegawai yang cukup lanjut usia

3. Senioritas

Sistem insentif ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas pegawai yang bersangkutan dalam suatu organisasi. Dasar pemikirannya adalah pegawai senior menunjukkan adanya kesetiaan yang tinggi pada organisasi di mana mereka bekerja. Semakin senior seorang pegawai semakin tinggi loyalitasnya pada organisasi, dan semakin mantap dan tenangnya dalam organisasi. Kelemahan dengan cara ini adalah belum tentu mereka yang senior memiliki kemampuan yang lebih tinggi, sehingga mungkin sekali pegawai muda (junior) yang kemampuannya tinggi akan dipimpin oleh pegawai senior, tetapi tidak menonjol kemampuannya. Mereka menjadi pimpinan bukan karena kemampuannya tetapi karena masa kerjanya. Dalam situasi demikian dapat membuat pegawai junior yang energik dan mampu tersebut keluar dari perusahaan/instansi.

g. Kebutuhan

Ini menunjukkan bahwa insentif pada pegawai didasarkan pada tingkat kebutuhan hidup yang layak dari pegawai. Ini berarti insentif yang diberikan

(41)

adalah wajar apabila dapat dipergunakan untuk memenuhi sebagian kebutuhan pokok, tidak berlebihan namun tidak berkekurangan. Hal seperti ini memungkinkan pegawai untuk dapat bertahan dalam perusahaan/instansi.

h. Keadilan dan Kelayakan

Keadilan: Dalam sistem insentif bukanlah harus sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait pada adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan (output), makin tinggi pengorbanan semakin tinggi insentif yang diharapkan. Input dari suatu jabatan ditunjukkan oleh spesifikasi yang harus dipenuhi oleh karyawan yang memangku jabatan tersebut. Output ini ditunjukkan oleh insentif yang diterima para pegawai yang bersangkutan, di mana di dalamnya terkandung rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap pegawai penerima insentif tersebut.

Kelayakan: Layak pengertiannya membandingkan besarnya insentif yang diberikan perusahaandengan perusahaan lain yang bergerak dalam bidang usaha sejenis. Apabila insentif di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan lain, maka perusahaan akan mendapat kendala yakni menurunnya kinerja karyawan yang diketahui akibat ketidakpuasan karyawan terhadap insentif yang diberikan.

i. Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah usaha untuk menentukan dan membandingkan nilai suatu jabatan tertentu dengan nilai jabatan-jabatan lain dalam suatu organisasi. Ini berarti pula penentuan nilai relatif atau harga dari suatu jabatan guna menyusun rangking dalam penentuan insentif.

(42)

2.1.3.5 Penggolongan Insentif

Menurut Veitzal Rivai (2004:387) terdapat dua macam penggolongan insentif, yaitu:

a) Insentif Individu

Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah per -output dan upah per waktu.

b) Insentif Kelompok

Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerjasama, atau ketergantungan dari seseirang dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu:

1. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya,

2. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya.

3. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata –rata pembayaran yang diterima oleh kelompok.

(43)

2.1.4 Kinerja

2.1.4.1 Pengertian Kinerja

Menurut Rivai dan Basri (2005:50) kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama.

Sedangkan menurut (Mathis dan Jackson 2002:78) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dikerjakan dan yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi. (Mathis dan Jackson, 2002:8)

2.1.4.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mahmudi (2005), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja terdiri dari lima faktor, sebagai berikut.

1. Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan,kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki olehsetiap individu. 2. Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan

semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader. 3. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh

rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,kekompakan dan keeratan anggota tim.

(44)

4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yangdiberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalamorganisasi.

5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahanlingkungan eksternal dan internal.

2.1.4.3 Kriteria Pengukuran Kinerja

Soedjono (2006) menyebutkan 6 (enam) kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai secara individu yakni :

1. Kualitas, Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan tersebut.

2. Kuantitas, Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan.

3. Ketepatan waktu, yaitu dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain.

4. Efektivitas, Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian.

5. Kemandirian, yaitu dapat melaksanakan kerja tanpa bantuan guna menghindari hasil yang merugikan

6. Komitmen kerja, yaitu komitmen kerja antara pegawai dengan organisasinya dan tanggung jawab pegawai terhadap organisasinya.

(45)

2.2 Penelitian Terdahulu

Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini berkaitan dengan seleksi, penilaian kinerja serta insentif. Tabel 2.1 menunjukkan beberapa penelitian terdahulu yang dipakai sebagai panduan dalam penelitian ini.

Tabel 2.1

Daftar Penelitian Terdahulu

No Nama

Peneliti

Judul Variabel Teknik

Analisis Data

Hasil Penelitian 1 Yudha

Nugraha (2014) Pengaruh Insentif Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Asuransi Astra Buana Medan Variabel independen, yaitu Insentif, Variabel dependen, yaitu Prestasi Kerja Karyawan Analisis Regresi Linier Sederhana Terdapat hubungan erat antara insentif dengan prestasi kerja, sehingga apabila peran insentif dinaikan maka akan diikuti

meningkatnya prestasi kerja

2 Erlinda Listyanti Purwaning rum (2014) Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Semangat Kerja

( Studi Pada Karyawan Tetap PT. Aggiomultimex) Variabel independen, yaitu Penilaian Kinerja, Variabel dependen, yaitu Produktivitas Karyawan Analisis Regresi Linier Sederhana Terdapat hubungan yang positif antara penilaian kinerja terhadap semangat kerja

karyawan pada Karyawan Tetap

PT. Aggiomultimex

3 Lia

Mayang sari (2013) Pengaruh Pemberian Insentif Terhadap Kinerja Karyawan di Departemen Penjualan PT. PUSRI Variabel independen, yaitu Pemberian Insentif, Variabel dependen, yaitu Kinerja Karyawan Analisis Regresi Linier Sederhana Bahwa insentif berpengaruh signifikan dan positif secara parsial terhadap kinerja karyawan di departemen penjualan PT. Pupuk Sriwidjaja Palembang

4 Moh.

Abdul Aziz (2012) Pengaruh Proses Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Teknik PT. Pembangunan Perumahan (PP) Persero TBK Variabel independen, yaitu Proses

Seleksi, Variabel dependen yaitu Kinerja Karyawan Analisis Regresi Linier Sederhana Terdapat pengaruh yang signifikan antara proses seleksi dengan kinerja karyawan teknik PT. Pembangunan

Perumahan (PP) Persero TBK

(46)

2.3 Kerangka Konseptual

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya. Menurut Rivai dan Basri (2005:50) Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama. Secara umum, konsep kinerja berarti bahwa tercapainya tujuan lembaga-lembaga melalui kinerja karyawan mereka. Ini menghubungkan kegiatan dan tujuan melalui tugas karyawan dalam lembaga. Kesimpulannya, konsep kinerja menunjukkan persentase pencapaian karyawan dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan mereka yang dipengaruhi faktor-raktor anatar lain seleksi, penilaian kinerja dan insentif.

5 Rd. M. Irfan W (2012) Pengaruh Pelaksanaan Seleksi Terhadap Prestasi Kerja Pada Karyawan Pikiran Rakyat Variabel independen, yaitu Pelaksanaan Seleksi, Variabel dependen yaitu Prestasi Kerja Karyawan Analisis Regresi Linier Sederhana Terdapat pengaruh yang positif antara pelaksanaan seleksi dengan prestasi kerja karyawan Pikiran

Rakyat

6 Iman

Nurholis (2010) Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ( Studi Pada Call

Center PT. Telkomsel Medan) Variabel independen, yaitu Pelaksanaan Penilaian Kinerja, Variabel dependen, yaitu Produktivitas Kerja Karyawan Analisis Regresi Linier Sederhana Terdapat hubungan yang positif antara pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas kerja karyawan pada Call Center

PT. Telkomsel Medan.

(47)

35 Seleksi dapat dikonseptualisasikan baik memilih cocok atau menolak calon karyawan atau kombinasi keduanya. Seleksi melibatkan memilih pelamar yang paling cocok (best-guest) yang memenuhi persyaratan untuk pekerjaan tertentu sehinggga semboyan daripada The Right Man On The Right Place akan menjadi kenyataan. Pelaksanaan seleksi yang tepat akan berdampak terhadap kinerja karyawan, karena dengan proses seleksi yang tepat akan menghasilkan karyawan yang diterima sesuai sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan memiliki kualifikasi yang dibutuhkan perusahaan sehingga kinerja karyawan meningkat. Menurut Mathis dan Jackson (2006, 261) Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.

Penilaian kinerja merupakan salah satu komponen yang paling penting dari sumber daya manusia. Semua pihak ikut terlibat dalam penilaian kinerja, baik pemimpin maupun karyawan. . Ini adalah penilaian yang sistematis dan seobjektif mungkin dari program, desain, implementasi dan hasil. Tujuannya adalah untuk menilai relevansi dari pemenuhan tujuan, efisiensi, efektivitas, serta dampaknya terhadap kinerja karyawan. Ketika terjadi ketidakpuasan dengan sistem penilaian kinerja maka karyawan akan menganggap proses penilaian kinerja sebagai hal yang sia-sia yang berdampak terhadap rusaknya hubungan karyawan dengan atasan yang akan berpengaruh terhadap kinerja mereka pula. Menurut Smith (2000), penilaian kinerja melibatkan identifikasi hubungan sebab dan akibat pada kebijakan ketenagakerjaan dan merupakan proses rutin yang organisasi gunakan untuk mengevaluasi karyawan mereka

(48)

Insentif merupakan faktor pendorong eksternal yang mendorong motif yang positif, mengarahkan individu untuk bekerja lebih keras Pentingnya insentif berasal dari kebutuhan bagi karyawan untuk diakui dan dihargai atas usaha nya. Keterampilan individu sendiri tidak cukup untuk membiarkan mereka bekerja dengan produktivitas yang tinggi kecuali ada sistem insentif yang mendorong motif internal mereka, dengan mengasumsikan bahwa uang dapat mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja”. Insentif dianggap salah satu faktor paling penting yang mendorong pekerja untuk melakukan upaya besar dan bekerja lebih efisien. Palmer (2012) mendefinisikan insentif sebagai godaan eksternal dan faktor pendorong yang menyebabkan karyawan untuk bekerja lebih keras; mereka diberikan insentif karena kinerja mereka sangat baik sehingga karyawan akan bekerja lebih keras dan menghasilkan kinerja yang lebih efektif ketika ia merasa puas pada perusahaan.

Kerangka konseptual menjelaskan bagaimana proses seleksi, penilaian kinerja serta insentif yang dilakukan PT. Tigaraksa Satria, Tbk Cabang Medan berdampak terhadap peningkatan kinerja karyawan, diperlihatkan pada gambar dibawah ini:

(49)

Sumber: Mathis dan Jackson (2006, 261), (Smith,2000), (Palmer,2012) Gambar 2.2 Kerangka Konseptual

2.4 Hipotesis

Sugiyono (2010:93), mendefinisikan bahwa hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan penelitian. Berdasarkan perumusan masalah yang ada, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah:

Seleksi, penilaian kinerja, dan insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan.

SELEKSI

PENILAIAN KINERJA

KINERJA KARYAWAN(Y)

(50)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif kuantitatif dengan menggunakan survey eksplanasi. Penelitian survey eksplanasi adalah penelitian survey yang bertujuan untuk mencari pengaruh variabel seleksi , penilaian kinerja dan insentif terhadap variabel kinerja karyawan

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan yang berlokasi di Jalan Jendral Gatot Subroto No.100. Adapun penelitian ini akan dilakukan selama 3 bulan dimulai dari bulan Januari sampai dengan bulan Maret 2015.

3.3 Batasan Operasional

Pada penelitian ini variabel yang dikaji dibatasi hanya pada ruang lingkup pengaruh variabel seleksi , penilaian kinerja , dan insentif

terhadap variabel kinerja karyawan pada PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan.

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional merupakan petunjuk bagaimana suatu variabel diukur untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam penelitian. Dalam

(51)

penelitian ini variabel yang diteliti dibagi menjadi (2) dua kelompok yaitu variabel bebas (independent variable) dan variabel terikat (dependent variable. Defenisi operasional variabel yang diteliti yakni sebagai berikut:

1. Variabel bebas (independent variable) a) Seleksi

Adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan dan siapa-siapa dari calon karyawan yang tidak dapat diterima menjadi karyawan karena tidak memenuhi syarat/kriteria yang telah ditentukan perusahaan. Indikator-indikator dari variabel proses seleksi:

1. Referensi 2. Tes Tertulis 3. Tes Psikologi 4. Tes Kesehatan 5. Wawancara b) Penilaian Kinerja

Ialah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar ysng ditetapkan. Penilaian kinerja mengacu pada sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Indikator-indikator dari variabel penilaian kinerja yakni: 1. Kriteria penilaian kinerja

(52)

3. Waktu penilaian kinerja 4. Prosedur penilaian kinerja b. Insentif

Pendapatan tambahan selain gaji yang dinyatakan dalam bentuk finansial maupun non finansial atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja karyawan. Adapun indikator-indikator dari insentif yakni:

1. Insentif Finansial 2. Insentif Non Finansial

2. Variabel terikat (dependent variable)

Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai perusahaan melalui pelaksanakan tugas dan tanggung jawab oleh seluruh karyawan perusahaan secara efisien dan efektif. Untuk variabel terikat yaitu kinerja, indikator-indikatornya antara lain :

1. Kualitas (Quality), 2. Kuantitas (Quantity),

3. Ketepatan waktu (Timeliness),

4. Pengetahuan dan keterampilan (knowledge and skill)

Selanjutnya, variabel-variabel indikator inilah yang kemudian dikembangkan oleh penulis menjadi instrumen penelitian yang dalam hal ini adalah pertanyaan-pertanyaan di dalam kuisioner penelitian. Lebih jelas mengenai

(53)

variabel-variabel dalam penelitian ini dapat dilihat secara ringkas dalam tabel 3.1 berikut :

Tabel 3.1

Defenisi Operasional Variabel

No Variabel Defenisi Indikator Skala

Pengukuran 1 Seleksi Proses pemilihan dari

sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan

1. Referensi 2. Tes Tertulis 3. Tes Psikologi 4. Tes Kesehatan 5. Wawancara

Skala Likert

3 Penilaian Kinerja

Proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar yang ditetapkan.

1. Kriteria penilaian kinerja

2. Pejabat

penilai kinerja 3. Waktu penilaian

kinerja

4. Prosedur penilaian kinerja

Skala Likert

2 Insentif Pendapatan tambahan selain gaji yang dinyatakan dalam bentuk finansial maupun non finansial atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja karyawan

1. Insentif Finansial 2. Insentif Non

Finansial

Skala Likert

3 Kinerja Karyawan (Y)

Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai perusahaan melalui

pelaksanakan tugas dan tanggung jawab oleh seluruh karyawan perusahaan secara efisien dan efektif.

1. Kualitas 2. Kuantitas 3. Ketepatan waktu 4. Pengetahuan

dan keterampilan

Skala Likert

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran indikator variabel dalam penelitian ini menggunakan skala likert (Likert’s Summated Ratings), yaitu dengan menyusun pertanyaan atau pernyataan yang masing-masing item diberi range skor dalam skala likert. Menurut Sugiyono (2009:132) skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.

(54)

Dalam pengukuran jawaban responden, pengisian kuesioner proses rekrutmen dan proses seleksi terhadap kinerja karyawan diukur dengan tingkatan sebagai berikut:

Tabel 3.2

Skor Pendapat Responden

Jawaban Nilai Skala

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (S) 4

Ragu-ragu (R) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber: Skala Likert (Sugiyono, 2005:74)

Skor pendapat responden merupakan hasil dari penjumlahan nilai skala yang diberikan pada tiap jawaban pada kuesioner, seperti yang disajikan pada tabel skor pendapat responden diatas. Pada tahap ini masing-masing jawaban responden dalam kuesioner diberikan kode sekaligus diberikan skor/nilai untuk menentukan dan mengetahui frekuensi kecenderungan responden terhadap masing-masing pertanyaan yang diukur dengan angka. Penentuan skor/nilai disusun berdasarkan skala likert pada tabel diatas.

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian 3.6.1 Populasi

Menurut Arikunto (2006:130) Populasi adalah jumlah dari keseluruhan subjek penelitian. Sedangkan menurut Sugiono (2004:72) “Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya”. Berdasarkan pengertian populasi diatas maka populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT.Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan yang berjumlah 128 orang.

(55)

Tabel 3.3

Jumlah Karyawan PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan Tahun 2012-2014

Jabatan Posisi Jumlah

Manager Area Sales Manager 1

Area Sales Operational 1

HRD 1

Supervisor Modern Trade 5

General Trade 5

Kepala Gudang 1

Customer Service 3

Admin Admin Gudang 4

Admin Kantor 4

Kasir 3

Sales Modern Trade 28

General Trade 33

Merchandie (MD) 10

Kolektor 4

Helper Gudang 13

Supir 12

Total 128

Sumber: PT.Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan, diolah

3.6.2 Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut Sugiyono (2012:116). Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah menggunakan metode Simple Random Sampling, yaitu metode penarikan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel. Menurut Arikunto (2002:110) teknik pengambilan sampel harus dilakukan sedemikian rupa sehingga diperoleh sampel (contoh) yang benar-benar dapat berfungsi sebagai contoh atau dapat menggambarkan keadaan populasi yang sebenarnya. Teknik pengambilan sampel yang digunakan berdasarkan rumus slovin sebagi patokan untuk menentukan sampel minimal yang harus diambil (Umar, 2004:149). Untuk mengukur sampel digunakan rumus Slovin yakni sebagai berikut:

(56)

Dimana:

n = ukuran sampel

N = ukuran populasi yaitu jumlah karyawan PT.Tiga Raksa Satria, Tbk cabang Medan yang berjumlah 122 orang.

e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir, dalam penelitian ini digunakan 5%.

Berdasarkan rumus Slovin tersebut, maka ukuran sampel adalah sebagai berikut:

n= 97,33 n= 98

Berdasarkan perhitungan diatas, maka jumlah sampel yang digunakan sebagai responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 98 (sembilan puluh delapan) orang karyawan.

3.7 Jenis Data

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu: 1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui observasi atau pengamatan langsung dari perusahaan, baik itu melalui observasi, kuesioner dan wawancara secara langsung dengan pimpinan dan staf perusahaan sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data tersebut diperoleh penulis dari pihak lain yakni berupa dokumen–dokumen

(57)

perusahaan, buku–buku, literatur, artikel, internet dan tulisan-tulisan ilmiah yang memberikan informasi tentang proses rekrutmen dan seleksi serta kinerja karyawan.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data merupakan teknik atau cara yang dilakukan untuk mengumpulkan data-data yang dibutuhkan peneliti, berkaitan dengan bagaimana cara dalam mengumpulkan data, siapa yang menjadi narasumbernya, dan alat yang digunakan dalam mengumpulkan data.

Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan penulis adalah sebagai berikut: 1. Studi Kepustakaan (Library Research)

Studi kepustakaan digunakan untuk mengumpulkan data sekunder dari perusahaan, landasan teori dan informasi yang berkaitan dengan penelitian ini dengan cara dokumentasi. Studi dilakukan antara lain dengan mengumpulkan data yang bersumber dari literatur–literatur, bahan kuliah, dan hasil penelitian lainnya yang ada hubungannya dengan objek penelitian. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan tambahan pengetahuan mengenai masalah yang sedang dibahas.

2. Studi Lapangan (Field Research)

Dalam penelitian ini penulis mengumpulkan data yang diperlukan dengan cara melakukan pengamatan langsung pada perusahaan yang bersangkutan, baik melalui observasi, penyebaran kuesioner kepada para pegawai, dan wawancara. Penelitian lapangan dilakukan dengan cara :

(58)

a. Wawancara

Adalah metode untuk mendapatkan data dengan cara melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak-pihak yang bersangkutan guna mendapatkan data dan keterangan yang menunjang analisis dalam penelitian.

b. Observasi

Adalah teknik pengumpulan data dengan cara melakukan pengamatan langsung pada obyek yang diteliti sehingga diperoleh gambaran yang jelas mengenai masalah yang dihadapi oleh

c. Kuesioner

Adalah pengumpulan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden yang dijadikan sebagai sampel penelitian.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas

Adapun uji validitas dalam penelitian ini dilakukan pada 30 orang karyawan PT. Tiga Raksa Satria, Tbk Cabang Medan. Perhitungan yang digunakan untuk menganalisa validitas tes ini adalah dengan tolak ukur yang sama. Selanjutnya perlu diuji apakah koefisien validitas tersebut signifikan pada taraf signifikasi tertentu, artinya adanya koefisien validitas tersebut bukan karena faktor kebetulan, diuji dengan rumus statistik.

Penyebaran kuesioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 responden diluar dari responden penelitian, tetapi memiliki karakteristik yang sama dengan responden penelitian. Nilai r tabel dengan

(59)

47 ketentuan df = N-2 (30-2) = 28 dan tingkat signifikansi sebesar 5% , maka angka yang diperoleh = 0.361.

Tabel 3.4 merupakan hasil pengolahan prasurvei yang telah dilakukan kepada 30 responden di luar sampel penelitian.

Tabel 3.4 Uji Validitas

No. Pernyataan rhitung rtabel Keterangan

1 P1 0,374 0,361 Valid

2 P2 0,432 0,361 Valid

3 P3 0,364 0,361 Valid

4 P4 0,374 0,361 Valid

5 P5 0,432 0,361 Valid

6 P6 0,395 0,361 Valid

7 P7 0,454 0,361 Valid

8 P8 0,388 0,361 Valid

9 P9 0,371 0,361 Valid

10 P10 0,420 0,361 Valid

11 P11 0,405 0,361 Valid

12 P12 0,417 0,361 Valid

13 P13 0,696 0,361 Valid

14 P14 0,495 0,361 Valid

15 P15 0,563 0,361 Valid

16 P16 0,665 0,361 Valid

17 P17 0,589 0,361 Valid

18 P18 0,425 0,361 Valid

19 P19 0,609 0,361 Valid

20 P20 0,467 0,361 Valid

21 P21 0,419 0,361 Valid

22 P22 0,406 0,361 Valid

23 P23 0,370 0,361 Valid

24 P24 0,434 0,361 Valid

25 P25 0,429 0,361 Valid

26 P26 0,429 0,361 Valid

27 P27 0,468 0,361 Valid

28 P28 0,419 0,361 Valid

29 P29 0,419 0,361 Valid

30 P30 0,481 0,361 Valid

31 P31 0,482 0,361 Valid

32 P32 0,440 0,361 Valid

(1)

129

91

3

4

5

4

5

36

92

3

4

5

4

5

36

93

4

5

39

94

4

5

4

37

95

4

5

4

5

38

96

4

5

39

97

3

5

38

98

4

5

39 Lampiran 4. Output Uji Asumsi Klasik

Regression

Variables Entered/Removed

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method

1 Insentif, Seleksi,

Penilaian_Kerjaa

. Enter

a. All requested variables entered.

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 96.991 3 32.330 24.706 .000a

Residual 123.009 94 1.309

Total 220.000 97

a. Predictors: (Constant), Insentif, Seleksi, Penilaian_Kerja b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Coefficient Correlationsa

Model Insentif Seleksi Penilaian_Kerja

1 Correlations Insentif 1.000 -.045 -.142

Seleksi -.045 1.000 -.168

Penilaian_Kerja -.142 -.168 1.000

Covariances Insentif .003 .000 .000

Seleksi .000 .007 .000

(2)

130

Collinearity Diagnosticsa

Model

Dimensi

on Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant) Seleksi Penilaian_Kerja Insentif

1 1 3.990 1.000 .00 .00 .00 .00

2 .007 24.738 .01 .04 .06 .96

3 .003 37.907 .03 .28 .84 .00

4 .001 60.780 .96 .69 .10 .04

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 35.08 39.40 37.71 1.000 98

Std. Predicted Value -2.630 1.690 .000 1.000 98

Standard Error of Predicted Value

.134 .388 .225 .051 98

Adjusted Predicted Value 35.09 39.43 37.71 .999 98

Residual -3.426 2.351 .000 1.126 98

Std. Residual -2.994 2.055 .000 .984 98

Stud. Residual -3.053 2.078 .001 1.004 98

Deleted Residual -3.561 2.404 .003 1.171 98

Stud. Deleted Residual -3.200 2.116 -.002 1.016 98

Mahal. Distance .336 10.145 2.969 1.838 98

Cook's Distance .000 .092 .010 .015 98

Centered Leverage Value .003 .105 .031 .019 98

(3)

131 Lampiran 5. Output Analisis Linier Berganda

Regression

Casewise Diagnosticsa

Case

Number Std. Residual

Kinerja_Karyawa

n Predicted Value Residual

1 .238 38 37.73 .272

2 .786 39 38.10 .900

3 1.193 39 37.63 1.365

4 1.095 39 37.75 1.253

5 1.235 39 37.59 1.413

6 .164 38 37.81 .188

7 .097 37 36.89 .111

8 -1.114 36 37.27 -1.274

9 .279 37 36.68 .319

10 .378 37 36.57 .432

11 .181 37 36.79 .207

(4)

132

13 .123 38 37.86 .140

14 .195 37 36.78 .223

15 -.367 36 36.42 -.420

16 .235 38 37.73 .269

17 -.075 37 37.09 -.086

18 -.679 36 36.78 -.777

19 -.578 36 36.66 -.661

20 -.383 35 35.44 -.438

21 .742 37 36.15 .848

22 .557 38 37.36 .638

23 1.347 39 37.46 1.541

24 .290 38 37.67 .332

25 -.074 35 35.08 -.085

26 -.709 35 35.81 -.811

27 -.452 36 36.52 -.517

28 -.438 36 36.50 -.501

29 -.774 36 36.89 -.886

30 .618 39 38.29 .706

31 -1.355 37 38.55 -1.550

32 -.088 38 38.10 -.100

33 .464 39 38.47 .531

34 1.066 38 36.78 1.219

35 .169 39 38.81 .193

36 .476 38 37.46 .545

37 .281 39 38.68 .322

38 .829 40 39.05 .949

39 .759 40 39.13 .868

40 .633 40 39.28 .724

41 -.085 38 38.10 -.097

42 .267 39 38.69 .306

43 -.353 39 39.40 -.404

44 -.071 38 38.08 -.081

45 .535 40 39.39 .612

46 .085 39 38.90 .097

(5)

133

48 .464 39 38.47 .531

49 .914 40 38.95 1.045

50 .816 40 39.07 .933

51 .759 39 38.13 .868

52 1.488 39 37.30 1.702

53 -.100 36 36.11 -.115

54 -.484 35 35.55 -.554

55 .562 39 38.36 .643

56 1.012 40 38.84 1.158

57 .717 40 39.18 .821

58 .942 40 38.92 1.077

59 .492 39 38.44 .562

60 .169 39 38.81 .193

61 .040 39 38.95 .045

62 .379 39 38.57 .434

63 -1.173 34 35.34 -1.341

64 -.284 38 38.33 -.325

65 .461 39 38.47 .527

66 .376 39 38.57 .430

67 .474 39 38.46 .543

68 1.561 39 37.21 1.785

69 .263 38 37.70 .300

70 -1.176 37 38.34 -1.345

71 -1.342 36 37.53 -1.535

72 -1.288 37 38.47 -1.473

73 -.765 37 37.88 -.876

74 -.962 37 38.10 -1.100

75 -1.907 36 38.18 -2.181

76 -.596 38 38.68 -.682

77 -1.274 37 38.46 -1.457

78 -1.738 36 37.99 -1.988

79 -.257 38 38.29 -.294

80 1.264 37 35.55 1.446

81 -.452 36 36.52 -.517

(6)

134

83 -2.994 35 38.43 -3.426

84 -.825 37 37.94 -.944

85 -.260 38 38.30 -.297

86 1.249 39 37.57 1.429

87 .911 38 36.96 1.042

88 -2.360 35 37.70 -2.700

89 -2.472 35 37.83 -2.828

90 -1.724 36 37.97 -1.972

91 -1.317 36 37.51 -1.507

92 -2.047 36 38.34 -2.341

93 2.055 39 36.65 2.351

94 -.016 37 37.02 -.018

95 .662 38 37.24 .757

96 1.705 39 37.05 1.950

97 1.293 38 36.52 1.479

98 1.214 39 37.61 1.388

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 35.08 39.40 37.71 1.000 98

Std. Predicted Value -2.630 1.690 .000 1.000 98

Standard Error of Predicted Value

.134 .388 .225 .051 98

Adjusted Predicted Value 35.09 39.43 37.71 .999 98

Residual -3.426 2.351 .000 1.126 98

Std. Residual -2.994 2.055 .000 .984 98

Stud. Residual -3.053 2.078 .001 1.004 98

Deleted Residual -3.561 2.404 .003 1.171 98

Stud. Deleted Residual -3.200 2.116 -.002 1.016 98

Mahal. Distance .336 10.145 2.969 1.838 98

Cook's Distance .000 .092 .010 .015 98

Centered Leverage Value .003 .105 .031 .019 98