4.3 Teknik Penentuan Responden
Teknik penentuan responden dilakukan secara sengaja purposive dengan pertimbangan responden memiliki latar belakang pelaku yang mempengaruhi
pengambil keputusan ataupun kebijakan pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan dalam penelitian sehingga dapat dijadikan
key informant pada penelitian ini. Tabel 2. Uraian responden, lokasi dan data yang diminta
Responden yang dipilih merupakan pihak internal perusahaan sebanyak tiga orang. Tiga orang responden yaitu asisten manajer usaha lain, kaur kepala
urusan bagian pemasaran Agroforestry dan kepala divisi RD pabrik air madu KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah. Adapun rincian dari
responden dapat dilihat pada Tabel 2. 43
No Jabatan
Lokasi Data yang diminta
1 Asisten Manajer
Usaha Lain Kantor Pusat,
Semarang Gambaran umum perusahaan,
keuangan, kegiatan penunjang, pemasaran dan penjualan,
pelayanan, peninjauan IFE dan EFE, pengisian kuesioner
kewirausahaan dan IE, peninjauan matriks SWOT serta
pengisian kuesioner QSPM 2
Kepala Urusan Bagian Pemasaran
Agroforestry Kantor Pusat,
Semarang Faktor strategis eksternal,
logistik ke luar, logistik ke dalam, pemasaran dan
penjualan, pelayanan, peninjauan IFE dan EFE,
pengisian kuesioner kewirausahaan dan IE,
peninjauan matriks SWOT serta pengisian kuesioner QSPM
3 Kepala Divisi RD
Pabrik Madu dan Air Madu, Pati
Produksi dan operasi air madu, teknologi mesin, logistik ke
dalam, peninjauan IFE dan EFE, pengisian kuesioner
kewirausahaan dan IE, peninjauan matriks SWOT serta
pengisian kuesioner QSPM
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah dikumpulkan selanjutnya dianalisis lebih lanjut untuk memperoleh hasil yang dijadikan jawaban dari masalah penelitian. Analisis yang
dilakukan berupa analisis kualitatif serta kuantitatif, dan selanjutnya disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif dikemukakan pada data
numerik matriks IFE dan EFE, matriks IE, dan QSPM KBM Agroforestry Perum Perhutani, sedangkan analisis kualitatif menggunakan analisis strategi pemasaran,
lingkungan pemasaran serta matriks SWOT. Alat pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah tabulasi deskriptif dan analisis
Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM.
4.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE
Perangkat masukan membantu perencana strategi membantu perencana strategi merumuskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada awal
proses perumusan strategi sehingga dapat mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif. Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor
lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.
Perumusan kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan metode wawancara dengan daftar pertanyaan yang terlampir pada Lampiran 1. Hasil wawancara kemudian
diringkas menjadi faktor-faktor kunci yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang ataupun ancaman. Daftar tersebut lalu didiskusikan kembali dengan para
responden untuk dinilai apakah ada faktor-faktor yang perlu ditambahkan ataupun dikurangi. Pada kondisi ideal, pembentukan faktor-faktor strategis internal dan
eksternal dilakukan responden bersamaan di satu waktu. Namun karena penulis mengalami kesulitan untuk mengumpulkan para responden di satu waktu dan
tempat, maka penyusunan faktor-faktor ini dilakukan secara terpisah. Data yang telah diperoleh responden I divalidasi dengan memberikan daftar faktor-faktor
strategis kepada responden II dan III untuk dilakukan peninjauan kembali ataupun 44
koreksi pada faktor-faktor yang dianggap kurang relevan atau kurang berpengaruh pada kegiatan pemasaran produk air madu Wanajava.
Pemilihan analisis IFE dan EFE sebagai cara untuk merencanakan strategi di tahap input stage disebabkan IFE dan EFE mencakup data yang lebih spesifik
dan faktual, jika dibandingkan dengan Matriks CPM. Pada matriks CPM faktor- faktor keberhasilan kritisnya pun tidak dikelompokkan dalam peluang dan
ancaman seperti yang terdapat pada analisis EFE David 2006, sehingga penggunaan analisis IFE dan EFE dianggap paling cocok untuk merumuskan
strategi pemasaran air madu Wanajava di KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah.
Tahap-tahap untuk mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
1. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting
critical success factor untuk aspek internal kekuatan dan kelemahan dan eksternal peluang dan ancaman perusahaan, kemudian menempatkannya
pada kolom pertama. Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal
Sumber : Kinear dan Taylor, 2001 2.
Menentukan bobot weight dari critical success factors. Penentuan bobot dilakuan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan
eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode 45
Faktor Penentu
A B
C D
E F
Tot al Bobot
A B
C D
E ...
Tot al
“Paired Comparison” Kinear dan Taylor, 2001. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan
eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1: jika indikator horizontal kurang penting daripada vertikal 2: jika indikator horizontal sama penting daripada vertikal
3: jika indikator horizontal lebih penting daripada vertikal Untuk lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat
pada Tabel 3 diatas. Faktor penentu merupakan faktor internal dan eksternal usaha madu
Wanajava Perum Perhutani yang terdiri dari daftar kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi oleh usaha air madu Wanajava tersebut. Bobot setiap
variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑
dimana: a
i
= jumlah variabel ke-i n
= jumlah variabel i
= 1,2,3,....... , n
X
i
= nilai variabel ke-i Tot al bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian
ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE EFE. 3.
Menentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu
1 sangat lemah, 2 lemah, 3 kuat, dan 4 sangat kuat. Untuk faktor-faktor kelemahan yaitu skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah.
Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan, yaitu:
46 1= sangat rendah, respon kurang
3 = tinggi, respon diatas rata-rata 2 = rendah, respon sama dengan rata-rata
4 = sangat tinggi, respon superior
Untuk faktor-faktor ancaman yaitu, skala 4 berarti sangat rendah, respon superior terhadap perusahaan. Skala 1 berarti tinggi, respon kurang terhadap
perusahaan. Rating didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan, serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan.
Proses penentuan rating pada masing-masing faktor strategis dilakukan melalui diskusi dengan responden yang disesuaikan dengan hasil observasi
peneliti dan teori yang terkait. Hal tersebut dilakukan supaya tidak terjadi over scoring penilaian berlebihan yang tidak sesuai dengan kondisi sebenarnya
kadang terkadang terjadi pada jawaban responden, salah satunya pada pemberian rating faktor strategis internal.
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor
pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan
peringkat rating berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 4 dan 5.
Tabel 4. Analisis Matriks IFE
Sumber : David, 2006 Tot al skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Tot al skor IFE 3,0 - 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan 2,0 – 2,99 berarti kondisi
internal perusahaan rata-rata atau sedang dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan dan 1,0 – 1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah
atau lemah dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan dalam perusahaan.
47 Faktor Kunci Internal
Bobot Rating
Bobot x Rating Kekuatan :
- Kelemahan :
- TOTAL
Tabel 5. Analisis Matriks EFE
Sumber : David, 2006 Tabel skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Tot al skor EFE dikelompokkan dalam kuat 3,0 – 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan,
rata-rata 2,0 – 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada, dan lemah 1,0 – 1,99 berarti perusahaan tidak dapat
merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.4.2 Analisis Matriks IE Internal-Eksternal
Posisi perubahan dalam industri dianalisis dengan alat bantu matriks IE. Matriks ini berupa pemetaan skor total matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan
pada tahap-tahap input. Ilustrasi matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7. Sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah
untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Matriks IE ini serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya sering
disebut sebagai matriks portofolio. Namun peneliti memilih menggunakan matriks IE karena dalam penggunaannya matriks IE membutuhkan informasi yang lebih
banyak dibanding matriks BCG dan juga memiliki implikasi strategis yang berbeda dengan matriks BCG sehingga penggunaan matriks IE dirasakan lebih
cocok untuk digunakan pada kasus ini. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks
IE. Nilai-nilai IFE dikelompokkan dalam kuat 3,0 – 4,0, sedang 2,0 – 2,99, dan lemah 1,0 – 1,99. Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi
3,0 – 4,0, sedang 2,0 – 2,99 dan rendah 1,0 – 1,99 David 2006. 48
Faktor Kunci Eksternal Bobot
Rating Bobot x Rating
Peluang : -
Ancaman : -
TOTAL
4,0 Kuat
3,0 Rata-rata
2,0 Lemah
1,0 Tinggi
3,0 Sedang
2,0 Rendah
1,0 Gambar 7. Matriks Internal Eksternal IE
Sumber : David, 2006 Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan
dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu:
1. Strategi tumbuh dan bina growth and build yang berada pada sel I, II,
dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif
integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal. 2.
Strategi mempertahankan dan memelihara hold and maintain, yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan
produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi tersebut.
3. Strategi panen atau divestasi harvest or divest, yang berada pada sel VI,
VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi.
4.4.3 Matriks SWOT
Strength, Weakness, Opprtunity, Threats
Tahap selanjutnya setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal KBM Agroforestry Perum Perhutani Unit I, penelitian dilanjutkan
dengan perumusan strategi. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang
dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT dilakukan dengan proses
identifikasi yang
memaksimalkan kekuatan
Strengths dan
peluang Opportunities kemudian meminimalkan kelemahan Weaknesses dan ancaman
49
I II
III IV
V VI
VII VIII
IX
Threats. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST.
Tabel 6. Matriks SWOT
Sumber : David, 2006
Alternatif strategi matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 6. Langkah- langkah menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut:
1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.
Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan
50 Internal
Eksternal STRENGTH – S
Daftarkan 5-10 kekuatan
WEAKNESSES- W Daftarkan 5-10
kelemahan OPPORTUNITIES- O
Daftarkan 5-10 peluang STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang STRATEGI W-O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang THREATS – T
Daftarkan 5-10 ancaman STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan untuk mengindari
peluang STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan dan
menghindari ancaman
agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.
4.4.4 Analisis Matriks QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix
Tahap terakhir dari penyusunan strategi ialah tahap keputusan yang dilakukan dengan analisis matriks QSPM. Matriks QSPM adalah alat yang
memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, dan dengan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan pada faktor-faktor
kritis untuk sukses eksternal dan internal yang telah diketahui sebelumnya. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-
faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Setelah mengembangkan
sejumlah alternatif
strategi, perusahaan
harus mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal.
Peneliti menggunakan analisis QSPM karena teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. Kelebihan dari teknik ini ialah
rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Selain itu, teknik ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor
internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan sehingga kecil kemungkinan ada faktor kunci yang terabaikan atau diberi bobot secara tidak
sesuai. Namun teknik ini pun bukan tanpa kekurangan. Pertama, proses ini selalu memerluka n penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Selain itu, konsep
ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya David 2006.
Penggunaan QSPM dapat dilihat pada Tabel 6. Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM,
yaitu: 1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama
degan matriks SWOT. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. 51
menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, maka tidak diberi nilai
AS. 5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Scores – TAS,
kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik AS. Menghitung jumlah total nilai daya tarik TAS. Alternatif strategi yang memiliki
nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Tabel 7. Matriks QSPM Quantitative Strategic Planning Method
Sumber : David, 2006 Keterangan :
AS = Attractiveness Scores Nilai Daya Tarik
TAS = Total Attractiveness Scores Total Nilai Daya Tarik
Besaran total nilai dalam QSPM matriks inilah yang menjadi informasi kuantitatif yang menjadi dasar bagi perumusan strategi pemasaran. Rumus strategi
dengan demikian menjadi rumusan hasil akhir dari penelitian ini. Faktor-faktor
Sukses Strategi Bobot
Alternatif Strategi Strategi I
Strategi II Strategi III
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Kekuatan Kelemahan
Peluang Ancaman
Total
5.1 Sejarah Perkembangan Perusahaan