25 3. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa
organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman langsung dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Sebuah perusahaan yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal berada pada posisi yang penuh risiko. Faktanya, perusahaan ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, merjer,
penghematan, menyatakan bangkrut atau memilih pailit.
3.1.8. Perumusan Strategi
Perumusan strategi dapat dilakukan melalui dua pendekatan antara lain: 1.
Matriks SWOT Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan
internal untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. SWOT adalah akronim dari Strength, Weaknesses, opportunities dan Threats dari
organisasi yang kesemuanya merupakan faktor-faktor strategis. Sehingga analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan
yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan
kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik
pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis Hunger dan Wheelen 2003.
2. Arsitektur Strategik
Pendekatan arsitektur strategik ini pertama kali dikenalkan oleh Gary Hamel dan C. K. Prahalad pada awal tahun 1990-an. Dalam pendekatan
ini, strategi dan program yang dirancang tidak selalu terpaku dan
26 senantiasa responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Namun,
organisasi dituntut untuk membangun kekuatan internal, menetapkan bidang bisnis saat ini dan bidang bisnis potensial yang akan digarap, dan
menentukan masa depan organisasi sendiri. Penentuan masa depan ini adalah dengan menyusun industry foresight yang intinya merevisi ulang
batasan industri yang akan digeluti oleh organisasi yang bersangkutan. Seluruh komponen kemudian dipetakan dalam bentuk blue print strategy
yang disusun dengan maksud untuk memaksimalkan kemungkinan untuk mencapai masa depan pada waktu yang telah diperhitungkan dengan
cermat. Dengan arsitektur startegik, perusahaan dapat mengembangkan skenario sendiri untuk melancarkan jalan menuju tercapainya visi dan
misi. Selain itu, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami,
dan melakukan atau mengimplementasikan serta mengevaluasinya Yoshida 2006.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Kendala dalam mendapatkan bahan baku ikan segar dari supplier merupakan salah satu permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Kesulitan
mendapatkan bahan baku dikarenakan ketersediaan ikan laut yang tidak dapat diprediksi terkait gangguan cuaca maupun iklim sehingga hasil tangkapan nelayan
menjadi tidak menentu. Akibat tidak tersedianya bahan baku berupa ikan segar, perusahaan mengalami gangguan produksi sehingga menyebabkan produk ikan
beku yang diekspor sedikit. Ikan yang diproduksi perusahaan saat cuaca baik bisa mencapai rata-rata 5 kuintal. Akan tetapi, ketika kondisi cuaca kurang baik
perusahaan hanya dapat memproduksi sebanyak rata-rata 20 kg ikan beku. Adanya persaingan dalam mendapatkan bahan baku dari sesama perusahaan
pembekuan ikan juga merupakan permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Selain itu, semakin banyaknya perusahaan pembekuan ikan yang gulung tikar menjadi
kondisi yang harus diperhatikan agar mampu bertahan ditengah tren penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan. Di kota Cirebon sendiri terjadi penurunan
perusahaan pembekuan ikan dari 14 eksportir di tahun 1980 hingga sekarang
