Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Spiritual, dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus di LKC DD Ciputat)
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KEPEMIMPINAN SPIRITUAL, DAN EFIKASI DIRI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus di LKC DD Ciputat)
Oleh :
Wika Kurniadi Ahmad NIM: 109081000169
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
DAFTAR RIWAYAT HIDUP A. IDENTITAS DIRI:
1. Nama Lengkap : Wika Kurniadi Ahmad 2. Tempat, Tanggal Lahir : Mojokerto, 16 Oktober 1991 3. Jenis Kelamin : Laki-laki
4. Agama : Islam
5. Hobi : Bermain, belajar, dan bermimpi 6. Alamat Asal : Jl. Raya Canggu 32 Mojokerto 61352
7. Telpon : 085719492197
8. E-mail : wikakurniadiahmad@yahoo.com B. RIWAYAT PENDIDIKAN
1. 2009 – 2016 : Sarjana (S-1) Jurusan Manajemen SDM Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatulla
2. 2006 – 2009 : MA Unggulan Al-Amin Mojokerto 3. 2003 – 2006 : MTs Unggulan Al-Amin Mojokerto 4. 1997 – 2003 : MI Al-Musthofa Mojokerto
C. PENGALAMAN BERORGANISASI
1. OSMA MTs Unggulan Al-Amin Mojokerto (Ketua Bidang Keamanan) 2. OSMA MA Unggulan Al-Amin Mojokerto (Ketua Bidang Bahasa)
3. PMII KOMFEIS Periode 2010-2011 (Ketua Bidang Pendidikan dan Pelatihan)
4. Gerakan Pemuda Patriotik Indonesia (GPPI) UIN Jakarta (Ketua Komisariat 2012-2013)
5. Gerakan Pemuda Patriotik Indonesia (GPPI) Pimpinan Pusat (Ketua Bidang Kaderisasi dan Organisasi 2013 – Sekarang)
(8)
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KEPEMIMPINAN SPIRITUAL, DAN EFIKASI DIRI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus di LKC DD Ciputat) Oleh:
Wika Kurniadi Ahmad ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri secara parsial maupun simultan terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini juga mencari tahu variabel mana yang paling berpengaruh di antara budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan.
Dalam pengambilan sampel, penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling dan metode analisis yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda. Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 47 orang dari LKC Dompet Dhuafa di Ciputat, Tangerang Selatan.
Hasil penelitian ini menunjukan budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri secara simultan mempunyai pengaruh signifikan. Secara parsial budaya organisasi dan efikasi diri berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan kepemimpinan spiritual secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Efikasi diri paling berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Studi ini memberikan saran kepada LKC untuk lebih memperhatikan variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan, dan dalam rangka untuk menemukan studi lebih komprehensif tentang masalah ini, peneliti lain bisa memperlebar dengan variabel-variabel lain.
Kata kunci: Budaya Organisasi, Kepemimpinan Spiritual, Efikasi Diri, Kinerja Karyawan
(9)
THE EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE, SPIRITUAL LEADERSHIP, AND SELF-EFFICACY ON JOB PERFORMANCE
(Case Study in LKC DD Ciputat)
By:
Wika Kurniadi Ahmad ABSTRACT
The purpose of this study is to examine the influence of organizational culture, spiritual leadership, and self-efficacy on employee job performance both partially or simultaneously and to find out which are the most influential variable among them.
To examine the purpose above, this study used 47 employees of LKC as the sample which was choosen with purposive sampling method, and multiple linear regression as the method of analysis.
The results indicate organizational culture, spiritual leadership, and Self-Efficacy have a significant influence on job performance simultaneously. In partial there were only organizational culture and self-efficacy have a significant influence on job performance, but not for spiritual leadership among others. Self-Efficacy was the most influencing on job performance significantly.
This study suggest that the LKC pays more attention variables that influencing employee performance, and in order to find outmore comprehensive study on the issue, other researchers could widen it with othervariables.
Keywords: Organizational Culture, Spiritual Leadership, Self-Efficacy, Job Performance
(10)
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh,
Alhamdulillahirabbil ‘alamin puji syukur penulis panjatkan kehadirat
Allah SWT yang tiada hentinya memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Spiritual, dan Efikasi Diri terhadap kinerja karyawan (studi kasus
di LKC DD Ciputat)” ini untuk memenuhi syarat meraih gelar Sarjana Ekonomi.
Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Nabi Besar Muhammad SAW, keluarga, dan para sahabatnya yang telah menjadi inspirasi dan suri tauladan bagi seluruh umat Muslim di dunia.
Penulis menyadari betul bahwa skripsi ini tidak akan terselesaikan tanpa dukungan moril maupun materiin dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ungkapan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada:
1. Allah SWT atas segala nikmat kemudahan dan pertolongan-Nya yang telah dilimpahkan kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
2. Kedua orang tua penulis, papa dan mama tercinta, Asnawi dan Rukayah yang senantiasa selalu mendoakan, memotivasi, dan memberi dukungan ikhlas tanpa pamrih. Semoga Allah SWT selalu memberikan kesehatan, kebahagiaan, dan keberkahan kepada mereka. Amin.
3. Kakak dari penulis, Ara Anugrah Pekerti dan Achmad Dyar Ali Muchdlor beserta Sina Areli Muhammad yang telah menjadi inspirasi dan terus menyemangati penulis untuk menyelesaikan skripsi ini.
4. Bapak Dr. Arief Mufrainy, Lc., M.Si selaku Dekan beserta staf wakil Dekan (Wadek) 1, 2 dan 3 Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
5. Ibu Titi Dewi Warnida, SE, M.Si selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
6. Ibu Ela Patriana, Ir., MM selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
(11)
7. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag., MM selaku dosen pembimbing I yang telah banyak memberikan ilmu berharga dan selalu bersedia meluangkan waktunya untuk membimbing penulis selama menyusun skripsi ini.
8. Ibu Sri Hidayati, S. Ag, M.Ed selaku dosen pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, arahan, dukungan, dan kemudahan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
9. Bapak Deni Pandu Nugraha, SE., MM selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan arahan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa yang baik
10.Segenap kawan-kawan Manajemen E ’09 yang telah meninggalkan bangku kuliah lebih dahulu menuju kehidupan nyata.
11.Segenap kawan-kawan GPPI (Gerakan Pemuda Patriotik Indonesia), yang secara misterius telah mengembangkan segala gerak kerja dan pikir penulis menuju istilah sempurna.
12.Teman-teman seperjuangan jurusan manajemen sumber daya manusia yang selalu memberi dukungan dan masukan kepada penulis.
Skripsi ini tentunya masih jauh dari kesempurnaan yang disebabkan dari berbagai keterbatasan yang dimiliki penulis, oleh karena itu penulits membuka diri atas segala saran dan kritik yang konstruktif yang dapat menyempurnakan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan. Akhir kata penulis sampaikan mohon maaf atas segala kekurangan yang ada, terima kasih.
Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh,
Jakarta, 9 April 2016 Penulis
Wika Kurniadi Ahmad (109081000169)
(12)
DAFTAR ISI COVER
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI………... i
LEMBAR PENGESAHAN KOMPREHENSIF………... ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI………... iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH………... iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP………. v
ABSTRAK……… KATA PENGANTAR………... DAFTAR ISI……… DAFTAR TABEL………. DAFTAR GAMBAR……… DAFTAR LAMPIRAN………. vi viii x xiii xiv xv BAB I PENDAHULUAN………...... 1
A. Latar Belakang……….. 1
B. Rumusan Masalah………... 7
C. Tujuan Penelitian dan Manfaat Penelitian……… 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA……… 10
A. Landasan Teori………... 10
1. Perilaku Organisasi……….. 10
2. Manajemen Sumber Daya Manusia………... 12
3. Budaya Organisasi……… 13
a. Dimensi Budaya Organisasi………... 15
4. Kepemimpinan Spiritual……….. 16
a. Pengertian kepemimpinan spiritual……….. 16
b.Dimensi-dimensi dan aspek-aspek kepemimpinan spiritual 17 5. Efikasi Diri (Self Efficacy)………. 18
(13)
b. Dimensi dari Efikasi Diri………. 19
6. Kinerja Karyawan……… 21
a. Definisi Kinerja……… 21
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja……….. 21
c. Ukuran-ukuran kinerja………. 22
B. Penelitian terdahulu………. 23
C. Kerangka Berpikir………... 25
D. Hipotesis………. 27
BAB III METODOLOGI PENELITIAN………... 29
A. Ruang Lingkup Penelitian………... 29
B. Metode Penentuan Sampel……….. 29
1. Populasi……… 29
2. Sampel………. 29
C. Metode Analisis Data………. 31
1. Uji Validitas……… 31
2. Uji Reliabilitas……… 31
3. Uji Asumsi Klasik……… 32
4. Analisis Regresi Berganda……….. 33
D. Operasional Variabel Penelitian………. 36
1. Pengertian Variabel………. 36
2. Indikator Penelitian………. 36
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN……… 39
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian……….. 39
1. Sejarah dan Profil Lembaga……….. 39
2. Visi lembaga……….. 41
3. Misi lembaga………. 41
4. Strategi lembaga………. 41
(14)
6. Program langsung……… 43
7. Program tidak langsung……….. 43
8. Program Gerai Sehat……….. 44
9. Program Aksi Layanan Sehat dan Sigap Bencana………… 44
10. Struktur LKC………... 45
B. Pembahasan Hasil Kuesioner………. 46
1. Uji Kualitas Data... 46
2. Deskriptif Demografi Responden……… 48
C. Pembahasan Analisis Deskriptif……….. 51
D. Hasil Uji Asumsi Klasik……….. 56
E. Analisis Regresi Linier Berganda……… 61
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN……… 71
A. Kesimpulan……….. 72
B. Implikasi...……… 73
DAFTAR PUSTAKA……… 74
(15)
DAFTAR TABEL
No Keterangan Halaman
2.1 Penelitian Terdahulu 23
3.1 Tabel Operasionalisasi Variabel 36
4.1 Uji Validitas 47
4.2 Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 49 4.3 Distribusi Responden Berdasarkan Usia 49 4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 50 4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Lama Bekerja 50 4.6 Persepsi Karyawan Terhadap Budaya Organisasi 51 4.7 Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Spiritual 53 4.8 Persepsi Karyawan Terhadap Efikasi Diri 54 4.9 Persepsi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan 55
4.10 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov 57
4.11 Hasil Uji Multikolinearitas 58
4.12 Hasil Uji Spearman’s Rho 61
4.13 Hasil Uji Koefisien Determinasi 62
4.14 Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2) 63 4.15 Hasil Uji Signifikansi Parsial (Uji t) 64 4.16 Hasil Uji Signifikansi Simultan (Uji F) 69
(16)
DAFTAR GAMBAR
No Keterangan Halaman
2.1 Kerangka Berfikir 27
4.1 Struktur Organisasi LKC 46
4.2 Kurva Normal P-Plot Hasil Uji Normalitas 57 4.3 Hasil Uji Heteroskedastisitas dengan Scatterplot 60
(17)
DAFTAR LAMPIRAN
No Keterangan Halaman
1. Lembar Kuesioner Penelitian 77
2. Data Mentah Jawaban Responden 82
3. Uji SPSS Validitas dan Reliabilitas 87
4. Output SPSS Uji Asumsi Klasik 89
5. Hasil Analisis Regresi Linear Berganda 91
6. Analisis Deskriptif 93
(18)
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Kesehatan merupakan investasi untuk mendukung pembangunan ekonomi serta memiliki peran penting dalam upaya penanggulangan kemiskinan. Pembangunan kesehatan harus dipandang sebagai suatu investasi untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Dalam pengukuran Indeks Pembangunan Manusia, kesehatan adalah salah satu komponen utama selain pendidikan dan pendatapan. Dalam Undang-undang Nomor 23 tahun 1992 tentang Kesehatan ditetapkan bahwa kesehatan adalah keadaan sejahtera dari badan, jiwa dan sosial yang memungkinkan setiap orang hidup produktif secara sosial dan ekonomi. Salah satu hal yang dilakukan oleh pemerintah untuk meningkatkan kesehatan adalah dengan memberikan penduduk Jaminan Kesehatan Nasional.
Pemerintah bertujuan membuat akses kesehatan yang sama bagi semua penduduknya dalam bentuk Jaminan Kesehatan Nasional. Menurut dr. Donald Pardede, MPPM (Kepala Pusat Pembiayaan dan Jaminan Kesehatan Departemen Kesehatan) bahwa sektor swasta memiliki asuransi komersial dan pegawai negeri ada Jamsostek. Tetapi ada 60% sampai 70% masyarakat yang tidak memiliki proteksi. Hal ini menyebabkan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan menjadi terbatas dikarenakan belum terhubungnya program pemerintah secara menyeluruh.
Pelayanan kesehatan sangat dipengaruhi ketersediaan fasilitas. Pusat Data dan Informasi, Kemenkes RI, 2015 menyebutkan bahwa pada tahun 2014 jumlah
(19)
di seluruh Indonesia adalah 9731 unit dan Rumah Sakit 2406 unit. Meskipun fasilitas pelayanan kesehatan tersebut terdapat di semua Kota/Kabupaten bahkan kecamatan, namun pemerataan dan keterjangkauan pelayanan kesehatan masih menjadi kendala. Fasilitas ini belum sepenuhnya dapat dijangkau oleh masyarakat, terutama terkait dengan keterjangkauan biaya.
Keadaan yang seperti ini memunculkan simpati dan inisiatif masyarakat untuk membentuk lembaga non profit di luar pemerintah yang berusaha melayani kesehatan masyarakat kurang mampu agar tetap dapat berobat dan sehat. Contoh lembaga nirlaba yang bergerak pada bidang kesehatan Lembaga Kesehatan Cuma-Cuma (LKC), Yayasan Kanker Indonesia (YKI), Lembaga Kesehatan Masyarakat Indonesia, dan lain sebagainya.
Lembaga non profit dalam bidang kesehatan ini berusaha mengumpulkan dana dari masyarakat baik perorangan atau lembaga atau perusahaan yang nantinya akan disalurkan kepada masyarakat yang kurang mampu secara langsung dalam bentuk pelayanan secara cuma-cuma ataupun berbiaya murah. Sehingga masyarakat tetap dapat mendapatkan pelayanan kesehatan yang layak meski tidak memiliki uang.
Dalam menyediakan pelayanan semua lembaga non profit di Indonesia memiliki kendala. Kendala dari lembaga non profit di Indonesia adalah minimnya jumlah pekerja sosial yang professional. Menurut Toto Restuandono Sembodo (Kepala Pusat Pembinaan Jabatan Fungsional Pekerja Sosial dan Penyuluh Sosial Kementerian Sosial (Kemensos)) di sela-sela Seminar Internasional Hari Peksos Sedunia “Pekerja sosial profesional di Indonesia masih langka. Dari total
(20)
kebutuhan 150 ribu pekerja sosial profesional (peksos), saat ini baru 266 yang menyandang status peksos generalis (umum) dan belum satu pun besertifikat
spesialis” (MediaIndoensia.com, 2015).
Sumber daya manusia yang professional merupakan salah satu hal yang sangat penting dalam berkembangnya lembaga non profit. Hal ini dikarenakan hampir seluruh kegiatan lembaga non profit bertumpu pada seberapa baik kinerja pekerjanya. Maka dari itu peran pekerja dalam lembaga non profit memiliki peran yang cukup inti.
Dalam menjalankan kegiatan sehari-hari, sebagian besar lembaga non profit di Indonesia dalam keadaan lesu darah. Menurut Anton Suwoto (IT
Manajer di Yayasan Cinta Anak Bangsa (YCAB)) pada penyuluhan “Kendala Keuangan tetap tantangan operasional organisasi nirlaba di Indonesia”
(Microsoft.com, 2014). Mereka sesuai dengan namanya kebanyakan miskin dana. Kondisi ini sudah pasti memberi pengaruh terhadap kuantitas dan kualitas dari gerak roda organisasi. Seharusnya organisasi non profit tidak jauh beda dengan organisasi profit, harus memiliki misi yang jelas, fokus dan aplikatif. Pernyataan misi organisasi sebaiknya sederhana dan mudah dipahami oleh mereka yang berada dalam organisasi. Kelemahan dari organisasi nirlaba Indonesia adalah kurang fokusnya terhadap misi. Sering misi dibuat dengan pilihan kata yang mengambang dan dapat multitafsir. Kalau kita sortir berdasarkan kata, maka kata yang paling banyak muncul barangkali kata sejahtera, adil, merata, berkesinambungan. Misi ini selanjutnya diterjemahkan kedalam sasaran-sasaran
(21)
yang biasanya akan menjadi makin meluas dan tidak fokus. Kondisi ini juga berimbas pada rancangan struktur organisasi nirlaba Indonesia.
Misi merupakan salah satu bagian dari budaya organisasi yang dibangun untuk membentuk organisasi yang baik. Menurut Robbins (2010:64) kekuatan budaya perusahaan akan menghasilkan kinerja perusahaan yang baik, karena anggapannya bahwa budaya yang kuat adalah budaya yang menanamkan nilai-nilai utama secara kokoh dan diterima secara luas di kalangan para karyawan. Semakin tinggi tingkat penerimaan para karyawan terhadap nilai-nilai pokok organisasi dan semakin besar komitmen mereka pada nilai-nilai tersebut dan semakin kuat budaya organisasinya. Hal ini diartikan jika nilai pokok organisasi dapat dipahami secara jelas dan diterima secara luas oleh para karyawan, maka para karyawan tersebut akan mengetahui apa yang harus dikerjakannya dan apa yang bisa diharapkan dari diri mereka, sehingga mereka selalu bertindak dengan cepat untuk mengatasi berbagai permasalahan yang ada, dan jika sebuah organisasi memiliki budaya yang kuat maka para karyawan akan memberikan kesetiaan yang lebih besar dibandingkan para karyawan dalam organisasi yang memiliki budaya lemah.
Budaya organisasi dapat mendorong kinerja karyawan, karena di dalamnya terdapat hubungannya dengan kehidupan suatu organisasi seperti interaksi antara pimpinan, bawahan maupun setingkat atau rekan kerja, sehingga dapat meningkatkan maupun menurunkan kinerja karyawan. Budaya organisasi merupakan sumber identitas bagi karyawan organisasi sebagai sebuah semangat bersama (collective spirit) yang membimbing, cara melihat, berpikir, merasa dan
(22)
berprilaku di dalam menghadapi persaingan bisnis yang sedang dihadapi oleh organisasi. Untuk itu diperlukan budaya organisasi yang baik. Di dalamnya terdapat metode kepemimpinan yang tepat kepada karyawan, suasana yang membuat karyawan dapat berkomitmen kepada organisasi, termotivasi untuk terus bekerja dengan lebih baik lagi, puas dengan apa yang dihasilkan dari kerjanya, dan keyakinan untuk dapat menyelesaikan suatu tugas dengan baik yang datang dari dalam diri karyawan.
Kepemimpinan yang tepat pada organisasi nirlaba adalah kepemimpinan yang dapat mengarahkan karyawannya untuk dapat sebesar-besarnya bermanfaat
(Altruistic Love) bagi kehidupan masyarakat bukan hanya untuk mencari laba sebesar-besarnya. Sehingga orientasi yang harus dimiliki oleh karyawan adalah untuk sebesar-besarnya bermanfaat bagi masyarakat.
Fry (2003) memandang kepemimpinan spiritual sebagai "yang terdiri dari nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk secara intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain sehingga mereka memiliki arti kelangsungan hidup
spiritual melalui panggilan dan keanggotaan”. Dengan adanya kepemimpinan
spiritual dalam organisasi, karyawan akan termotivasi untuk memiliki jiwa sosial yang tinggi terhadap karyawan, atasan, maupun pelanggan. Sehingga akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi dari karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Agar terus terdorong untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi dalam kinerjanya karyawan harus memiliki efikasi diri yang tinggi. Efikasi diri (self efficacy) adalah sebagai keyakinan individu bahwa ia dapat menguasai kondisi
(23)
yang tidak menyenangkan dan memperoleh hasil yang positif ketika menghadapi tugas yang sulit sekali pun. Efikasi diri (Self efficacy) juga dianggap sebagai bagian dari proses kognitif yang mempengaruhi perilaku dan kinerja. Menurut Steven dan Hare (1996) efikasi diri memiliki pengaruh yang kuat terhadap motivasi dan kinerja. Untuk itu organisasi nirlaba harus mempunyai orang-orang yang memiliki tingkat efikasi diri yang tinggi, karena orang-orang ini memiliki motivasi yang dapat membantu mereka dalam melakukan pekerjaan di tempat mereka bekerja sehingga akan mendorong tingkat kinerja yang tinggi.
Karyawan yang memiliki efikasi diri yang tinggi dalam menjalankan tugasnya berarti mereka memiliki keyakinan dan kepercayaan yang besar terhadap kemampuan yang dimilikinya. Ketika mereka menghadapi suatu tugas yang sulit maupun menghadapi masalah dalam pekerjaannya, mereka akan merasa tertantang untuk menyelesaikannya dan mereka memiliki rasa tanggung jawab yang kuat dalam menyelesaikan tugasnya maupun masalahnya tersebut, sehingga mereka tidak mudah putus asa dalam menghadapinya dan menganggap kegagalan sebagai motivasi mereka untuk dapat bekerja lebih baik. Sedangkan mereka dengan efikasi diri yang rendah cenderung merasa ragu-ragu bahkan merasa tidak percaya diri terhadap kemampuan yang dimilikinya. Mereka menganggap suatu persoalan yang rumit sebagai ancaman terhadap diri mereka sendiri. Mereka akan berdiam diri dan menyerah dengan cepat apabila berhadapan dengan kesulitan. Menurut Fred C. Lunenburg (2011) menegaskan bahwa mereka yang memiliki efikasi diri yang rendah, mudah terkena stres dan depresi hal ini akan berdampak terhadap kinerja mereka.
(24)
Kinerja merupakan hasil yang dicapai dari perilaku anggota organisasi yang mencerminkan adanya suatu keberhasilan dalam melaksanakan tugasnya. Kinerja itu sendiri akan di pengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Salah satu faktor internal dari karyawan adalah keyakinan akan kemampuan yang dimilikinya untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu dengan mencapai keberhasilan (self efficacy) (Fred C. Lunenburg, 2011). Sedangkan dari sisi ekternal dipengaruhi oleh lingkungan tempat mereka bekerja. Untuk itu agar karyawan selalu konsisten dengan kinerjanya setidak-tidaknya organisasi harus menjaga faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan menciptakan kondisi lingkungan organisasi yang kondusif melalui budaya organisasi dan kepemimpinan yang diterapkan di dalam lingkungan kerja yang nantinya karyawan diharapkan merasa terpacu untuk bekerja lebih keras dan menghasilkan kinerja yang terus meningkat.
Berdasarkan uraian di atas maka penelitian ini akan di arahkan untuk mengetahui lebih jauh mengenai kinerja Karyawan di salah satu organisasi nirlaba yakni Layanan Kesehatan Cuma-Cuma (LKC) Ciputat yang berdomisili di
Tangerang Selatan, Banten dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi,
Kepemimpinan Spiritual, dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja Karyawan”. Hasil penelitian tersebut penulis tuangkan dalam sebuah penelitian ilmiah berbentuk skripsi dengan judul.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini dapat dijabarkan sebagai berikut :
(25)
1. Apakah terdapat pengaruh antara budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan secara simultan ?
2. Apakah terdapat pengaruh antara budaya organisasi kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan secara parsial?
3. Variabel manakah yang paling dominan dalam mempengaruhi kinerja karyawan.
C. Tujuan Dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan perumusan masalah dalam penelitian ini, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan secara simultan.
b. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan secara parsial.
c. Untuk mengetahui variabel manakah yang paling dominan dalam mempengaruhi kinerja karyawan.
2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat terhadap pihak-pihak yang terkait, antara lain :
a. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat memberikan pemahaman yang mendalam terhadap penulis terkait faktor-faktor yang mempengaruhi
(26)
kinerja karyawan. Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi menjadi media pembelajaran bagi peneliti dalam mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang didapat di bangku kuliah.
b. Bagi akademis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan bukti empiris mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan.
c. Bagi peneliti selanjutnya, penelitian ini diharapkan dapat menjadi perbandingan dan referensi dalam mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan.
d. Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan para pembaca terkait faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan.
(27)
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Teori
Menurut Umar (2010:13) dalam penelitian MSDM, terdapat dua teori utama, yaitu teori Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dan teori Perilaku Organisasi (PO). Dalam penelitian ini penulis mengkombinasi teori perilaku organisasi dan teori manajemen sumber daya manusia sebagai variabel-variabel penelitian.
1. Perilaku Organisasi
Davis et. al. dalam Umar (2010:33) mendefinisikan perilaku organisasi sebagai suatu telaah dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang-orang bertindak di dalam organisasi. Perilaku organisasi adalah sarana manusia bagi keuntungan manusia.
Sedangkan menurut Thoha (2010:5) perilaku organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu yang meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia demikian pula aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi.
Sehingga dapat dikatakan bahwa tingkah laku manusia dalam suatu organisasi memiliki pengaruh terhadap organisasi begitu pun sebaliknya. Segala tingkah laku manusia tersebut merupakan bagian dari perilaku organisasi yang mana merupakan sarana untuk sebesar-besarnya mencapai
(28)
tujuan organisasi. Meski dalam proses mencapai tujuan organisasi terdapat beberapa permasalahan.
Menurut Robbins (2010:34), permasalahan pokok dalam perilaku organisasi dapat terbagi dua yaitu:
a. Permasalahan pokok individu dalam organisasi seperti karakteristik biografis seperti usia, jenis kelamin, status keluarga, dan masa kerja; kemampuan intelektual dan kesehatan fisik; kepribadian, seperti stress, kesadaran diri dan sikap berbudaya; belajar; persepsi seperti kepuasan kerja dan inisiatif pengambilan keputusan; nilai, sikap, dan keputusan kerja; motivasi.
b. Permasalahan pokok kelompok dalam organisasi seperti interaksi, kelompok, perilaku kelompok, sumber daya anggota kelompok, struktur kelompok, kondisi ekternal kelompok, proses kelompok, tugas kelompok, pengambilan keputusan kelompok, tim kerja, komunikasi, kepemimpinan, keleluasaan dan politik, konflik, perundingan, dan perilaku antar kelompok.
Persoalan pokok individu dan kelompok tersebut merupakan persoalan-persoalan pengelolaan sumber daya manusia manusia dalam organisasi mencapai tujuannya. Oleh karena itu dibutuhkan manajemen sumber daya manusia yang bisa mengarahkan organisasi mencapai tujuan.
(29)
2. Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam Umar (2010:20) dijelaskan definisi manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Sedangkan Hasibuan (2012:10) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Manajemen sumber daya manusia memiliki peranan dalam mengatur hubungan kerja agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien. Dalam pencapaian tersebut manajemen organisasi memiliki beberapa masalah.
Menurut Hasibuan (2012:14) manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut:
a. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement, dan job evaluation.
b. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and the right manin the right job.
(30)
c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.
d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa akan datang.
e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.
f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan sejenis yang mana dapat membuat kondisi karyawan menjadi stabil.
g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh. h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan. i. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
j. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.
Merupakan hal yang sangat penting dalam menyelesaikan persoalan sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan dengan penyelesaian masalah-masalah tersebut organisasi akan berjalan dengan efektif dan efisien dalam mencapai tujuannya. Agar dapat menyelesaikan masalah-masalah tersebut organisasi harus menanamkan dengan kuat budaya organisasi, kepemimpinan, dan efikasi diri terhadap karyawan agar kinerja karyawan dapat terus meningkat dalam pencapaian tujuan organisasi.
3. Budaya Organisasi
Dalam beberapa literatur pemakaian corporate culture biasa diganti dengan istilah organizational culture. Kedua istilah ini memiliki pengertian
(31)
yang sama dan kedua istilah tersebut digunakan secara bersama-sama. Berikut beberapa definisi budaya organisasi dikemukakan oleh para ahli.
Aubrey Krekeler Wiete (2013) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan Interaksi kolektif pengalaman, lingkungan, rekan kerja, dan perilaku otentik dan konsisten ditunjukkan dan didukung dalam suatu organisasi, menciptakan hasil yang unik yang menjadi "Inilah cara kerja kita."
Sedangkan menurut Robbins (2010:63) budaya organisasi adalah sehimpunan nilai, prinsip-prinsip, tradisi, dan cara-cara bekerja yang dianut bersama oleh para anggota organisasi dan memengaruhi cara mereka bertindak. Dari definisi tersebut menyiratkan tiga hal yaitu:
a. Persepsi
Bukan suatu yang dapat disentuh atau dilihat secara fisik, namun para karyawan menerima dan memahaminya melalui apa yang mereka alami dalam organisasi.
b. Deskriptif
Berkenaan dengan bagaimana para anggota menerima dan mengartikan budaya tersebut, terlepas dari apakah mereka menyukainya atau tidak. c. Penerimaan
Meskipun para individu di dalam organisasi memiliki latar belakang yang berbeda dan bekerja pada jenjang organisasi yang juga berbeda, mereka cenderung mengartikan dan mengutarakan budaya organisasi dengan cara yang sama.
(32)
Selain itu menurut Robbins (2010:67-68) budaya lahir dan berkembang melalui visi para pendiri organisasi karena budaya organisasi mencerminkan nilai-nilai yang dipegang oleh sang pendiri. Setelah itu budaya organisasi akan berkembang melalui seleksi karyawan. Para manajer biasanya akan menyeleksi seorang karyawan tidak hanya berdasarkan kualifikasi kemampuan, tetapi juga dengan melihat apakah karyawan tersebut dapat berbaur dengan baik dalam organisasi. Tindakan manajer puncak juga membawa dampak yang besar terhadap budaya sebuah organisasi. Terakhir, para karyawan beradaptasi dengan budaya organisasi melalui sosialisasi, yaitu sebuah proses yang membantu para karyawan baru untuk memahami cara-cara organisasi menjalankan berbagai pekerjaannya untuk mencapai kinerja yang maksimal.
a. Dimensi Budaya Organisasi
Robbins (2010: 63-64) mengungkapkan bahwa ada tujuh dimensi yang menjabarkan budaya sebuah organisasi, masing-masing dari ketujuh dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
1) Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu seberapa besar organisasi mendorong para karyawannya untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko dalam pekerjaannya.
2) Perhatian pada detail, yaitu seberapa besar dalam ketelitian, analisis, dan perhatian pada detail yang dituntut oleh organisasi dari para karyawannya.
(33)
3) Orientasi hasil, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada pencapaian sasaran (hasil), ketimbang pada cara mencapai sasaran (proses) dalam menyelesaikan pekerjaannya.
4) Orientasi manusia, yaitu seberapa jauh organisasi bersedia mempertimbangkan faktor manusia (karyawan) di dalam pengambilan keputusan manajemen.
5) Orientasi tim, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada kerja kelompok (tim), ketimbang kerja individu, dalam menyelesaikan tugas-tugas.
6) Agresivitas, yaitu Seberapa besar organisasi mendorong para karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat.
7) Stabilitas, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada pemeliharaan status quo di dalam pengambilan berbagai keputusan dan tindakan.
Dimensi-dimensi di atas merupakan bagian-bagian dari budaya organisasi yang mempengaruhi naik turunnya kinerja karyawan
4. Kepemimpinan Spiritual
a. Pengertian kepemimpinan spiritual
Hasibuan (2012:170) mendefinisikan kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk memcapai tujuan organisasi. Secara umum kepemimpinan memiliki makna seni mempengaruhi bawahan untuk
(34)
meningkatkan kinerjanya. Sedangkan spiritual (kbbi.web.id) memiliki makna berhubungan dengan atau bersifat kejiwaan.
Lebih jelas Fry (2003) menjelaskan Kepemimpinan spiritual sebagai "Kepemimpinan yang terdiri dari nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk secara intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain sehingga mereka memiliki arti kelangsungan hidup spiritual melalui
panggilan dan keanggotaan.” Jadi kepemimpinan spiritual memiliki karakter
yang berbeda dari kepemimpinan pada umumnya dikarenakan adanya usaha dari pelaku untuk memotivasi diri memiliki arti kelangsungan hidup spiritual.
Jadi, kepemimpinan spiritual adalah tipe kepemimpinan yang terdiri dari nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang secara intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain untuk meningkatkan kinerja untuk mencapai arti kelangsungan hidup spiritual melalui panggilan dan keanggotaan dalam pencapaian tujuan organisasi.
b. Dimensi-dimensi dan aspek-aspek kepemimpinan spiritual
Menurut Louis W. Fry (2003), dimensi-dimensi kepemimpinan spiritual ada lima, yaitu :
1) Vision; Dalam memotivasi perubahan, visi memiliki tiga fungsi penting dengan memperjelas arah umum dari perubahan, menyederhanakan ratusan atau ribuan keputusan yang lebih rinci, dan membantu dengan cepat dan efisien mengkoordinasikan tindakan orang yang berbeda sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
(35)
2) Hope/ Faith; Menjadi sumber untuk keyakinan bahwa visi organisasi / tujuan / misi akan terpenuhi.
3) Altruistic Love; Cinta altruistik didefinisikan sebagai rasa keutuhan, harmoni, dan kesehatan diproduksi melalui perawatan, perhatian, dan penghargaan untuk diri sendiri dan orang lain.
4) Meaning/ Calling; menunjukkan bahwa anggota organisasi percaya pekerjaan yang mereka lakukan adalah penting dan bermakna bagi mereka dan itu membuat perbedaan dalam kehidupan masyarakat. 5) Membership; Dengan berpartisipasi dalam perusahaan, anggota merasa
dihargai atas segala pekerjaan yang telah dilakukan.
Dimensi-dimensi di atas merupakan bagian dari kepemimpinan spiritual yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
5. Efikasi Diri (Sefl Efficacy)
a. Definisi Efikasi Diri (Self Efficacy)
Istilah efikasi diri (self efficacy) pertama kali diperkenalkan oleh Bandura dalam psychological review nomor 84 tahun 1977. Albert Bandura mengenalkan suatu konsep yang disebutnya dengan self efficacy. Berikut beberapa definisi efikasi diri dikemukakan oleh para ahli.
Menurut Bandura dalam Fred C. Lunenburg (2011) menyatakan bahwa efikasi diri adalah keyakinan individu bahwa ia mampu melakukan suatu tugas tertentu dengan berhasil.
(36)
Sedangkan menurut Alwisol (2010:287) efikasi diri adalah penilaian diri, apakah dapat melakukan tindakan yang baik atau buruk, tepat atau salah, bisa atau tidak bisa mengerjakan sesuai dengan yang dipersyaratkan. Maka, efikasi diri merupakan keyakinan seseorang terhadap dirinya sendiri dalam keberhasilan mengerjakan suatu pekerjaan yang dipersyaratkan oleh perusahaan atau organisasi yang mana apabila berhasil akan meningkatkan kinerjanya dalam pekerjaan.
b. Dimensi dari Efikasi Diri
Bandura dalam Fred C, Lunenburg (2011) mengungkapkan bahwa ada empat dimensi yang menjabarkan efikasi diri, masing-masing dari keempat dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
1) Past Performance
Menurut Bandura, sumber terpenting efikasi diri adalah kinerja masa lalu. Karyawan yang telah berhasil pada tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan cenderung lebih percaya diri untuk menyelesaikan tugasnya di masa depan dibandingkan dengan karyawan yang telah gagal. Para manajer dapat meningkatkan efikasi diri melalui pemberian tugas yang menantang, pengembangan profesional dan pembinaan, menetapkan tujuan, pemberian hadiah
(reward).
2) Vicarious Experience
Dimensi kedua efikasi diri adalah melalui pengalaman orang lain. Melihat rekan kerja yang berhasil pada tugas tertentu dapat
(37)
meningkatkan efikasi diri. Dengan melihat orang lain dengan kemampuan yang hampir sama dalam melakukan suatu tugas tertentu yang dianggap sulit dan orang lain mampu menyelesaikannya dengan baik dan sukses, maka dengan sendirinya individu akan memiliki keyakinan bahwa dirinya akan bisa melakukan tugas yang sama seperti rekan kerjanya.
3) Verbal Persuasion
Sumber self efficacy adalah melalui persuasi verbal, yaitu pada dasarnya ini melibatkan orang lain untuk meyakinkan orang-orang bahwa mereka memiliki kemampuan untuk berhasil dalam tugas tertentu.
4) Emotional Cues
Dalam situasi yang menekan dan sulit, kondisi emosional dapat mempengaruhi pengharapan efficacy dengan timbulnya stres, sakit kepala, beban kerja dan lain-lain. Stres yang tidak dapat dikontrol akan menurunkan performa fisik, sehingga keyakinan yang dimiliki untuk dapat menyelesaikan tugas dengan baik akan berkurang.
Efikasi diri dengan dimensinya meliputi past performance, Vicarious Experience, Verbal Persuasion, dan Emotional Cues memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
(38)
6. Kinerja Karyawan a. Definisi Kinerja
Dalam bahasa Inggris istilah kinerja adalah performance, jadi arti
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan, secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika (Robert L. Mathis dan Jhon H. Jackson, 2009:113)
Menururt Prabu Mangkunegara (2010:9), kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa, kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh anggota organisasi yang mencerminkan adanya suatu keberhasilan dalam melaksanakan tugas yang diterimanya.
b. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut A. Dale Timpe dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:3) bahwasanya factor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja teridiri dari:
1) Faktor Internal (disposisional)
(39)
dalam diri manusia. Seperti halnya ketika seseorang diberikan tugas, kemudian dia melaksanakannya sampai berhasil dikarenakan ia memiliki keyakinan akan dapat menyelesaikan tugas dengan baik yang mana juga bisa disebut efikasi diri.
2) Faktor Eksternal
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan yang berasal dari luar diri manusia. Seperti budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.
c. Ukuran-ukuran Kinerja
Dessler (2005:316) menyatakan ada enam kategori yang digunakan untuk mengukur tingkat kinerja karyawan secara individual, sebagai berikut:
1) Quality, yaitu tingkat dimana hasil kinerja dari karyawan yang dilakukan mendekati sempurna dalam arti ketepatan, ketelitian dan dapat diterima dari suatu aktivitas.
2) Productivity, yaitu kuantitas atau jumlah yang dihasilkan secara efisien dan efektif.
3) Job knowledge, yaitu tingkat pengetahuan yang dimiliki oleh seorang karyawan ataupun informasi yang dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaanya.
(40)
4) Reliability, yaitu tingkat dimana seorang karyawan dapat dipercaya selama menyelesaikan pekerjaan dan dalam hal tindak lanjut pekerjaan.
5) Availability, yaitu tingkat ketepatan waktu dari suatu aktivitas yang diselesaikan oleh karyawan dan ketepatan dalam catatan daftar kehadiran karyawan.
6) Independence, yaitu tingkat dimana seorang karyawan dapat melakukan pekerjaannya tanpa bantuan atau bimbingan dari pengawasnya.
Dinisi penulis ingin mengetahui apakah budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri berpengaruh pada kinerja karyawan.
B. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No Peneliti Judul Penelitian Variabel yang
digunakan
Hasil 1. Thayib,
Budiman Christianata, Siti Sulasmi, Anis Eliyana (2013) Pengaruh Spiritual Leadership, Stres Kerja, dan Kompensasi terhadap Kepuasan dan Kinerja Social Worker Organisasi Sosial di Surabaya Spiritual Leadership, Stres Kerja, Kompensasi, Kepuasan, dan Kinerja Karyawan
a.Spiritual leadership berpengaruh signifikan terhadap kepuasan b.Stres Kerja tidak berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan c.kompensasi non finansial
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
d.Spiritual Leadership tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
e.Stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
f. Kompensassi non finansial berpengaruh signifikan pada kinerja karyawan
(41)
g.Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
2. Njugi Anne Wanjiku dan Nickson Lumwagi Agusioma (2014) Effect of Organization Culture on Employee Performance Budaya Organisasi (Organization Culture) dan Kinerja Karyawan (Employee Performance)
Budaya Organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Lembaga
Swadaya Masyarakat
3. Mahfuz Judeh (2012)
Assessing the Influence of Job Characteristics and Self Efficacy on Job Performance Independen: Karakteristik Perkerjaan (Job Characteristics), Efikasi Diri (Self-Efficacy) Dependen: Kinerja Karyawan (Job Performance)
Karakteristik pekerjaan memiliki pengaruh terhadap kinerja
karyawan dan tidak ada bukti yang menunjukkan bahwa self efficacy memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
4. Olayiwola Olusola (2011) Intrinsic Motivation, Job Satisfaction and Self-Efficacy as Predictors of Job Performance of Industial Workers Ijebu Zone of Ogun State Motivasi Intrinsik (Intrinsic Motivation), Kepuasan Kerja (Job Satisfaction), Efikasi Diri (Self-Efficacy) dan Kinerja Karyawan (Job Performance)
Motivasi Intrinsik, Kepuasan Kerja, dan Efikasi Diri memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan
5. Hairiah (2012)
Pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi, dan efikasi diri (self efficacy) terhadap kinerja karyawan melalui motivasi sebagai variabel intervening Budaya organisasi, komitmen organisasi, efikasi diri, kinerja karyawan.
Pengaruh signifikan terjadi antara budaya organisasi, komitmen organisasi, dan efikasi diri dengan kinerja karyawan baik dengan motivasi sebagai intervening maupun tidak.
(42)
6. Nadia Nazir, Dr. Shazia Zamir (2015) Impact of Organizational Culture on Employee’s Performance Budaya Organisasi (Organization Culture) dan Kinerja Karyawan (Employee Performance)
Budaya organisasi memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan.
7. M. M. Nilam Widyarini, Dr., M.Si (2014) Kontribusi Gaya Kepemimpinan spiritual dan komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan di PT Surya Artajaya Kepemimpinan spiritual, komunikasi organisasi, dan kinerja karyawan
a.Terdapat pengaruh yang signifikan dari gaya
kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan.
b.Terdapat kontribusi yang signifikan dari komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan.
c.Terdapat kontribusi yang signifikan dari gaya
kepemimpinan spiritual dan komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan.
8. Aubrey Krekeler Wiete (2013) Connecting Organizational Culture to Performance Matriks Budaya Organisasi (Organization Culture Matrix) dan Kinerja Karyawan (Job Performance)
Organization Culture Matrix berpengaruh terhadap Job Performance secara positif.
Sumber : Data diolah dari berbagai jurnal dan skripsi C. Kerangka Berpikir
Berdasarkan telaah pustaka yang diajukan dalam penelitiain ini, maka dikembangkan model sebagai kerangka pemikiran dari penelitian ini seperti pada gambar dibawah ini.
1. Hubungan Antar Masing-masing Variabel
a. Hubungan antara budaya organisasi (X1) terhadap kinerja karyawan (Y) Menurut Aubrey Krekeler Wiete (2013) dan budaya organisasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang mana
(43)
membuat karyawan ingin menunjukan “Inilah cara kita bekerja”.
Kemudian, Njugi Anne Wanjiku dan Nickson Lumwagi Agusioma (2014) dan Hairiah (2012) menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
b. Hubungan antara kepemimpinan spiritual (X2) terhadap kinerja karyawan (Y)
M.M. Nilam Widyarini, Dr., M.Si (2014) Menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan menurut Thayib, Budiman Christianata, Siti Sulasmi, Anis Eliyana (2013) kepemimpinan spiritual memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja social worker organisasi social di Surabaya.
c. Hubungan efikasi diri (X3) terhadap kinerja karyawan (Y)
Hal ini sejalan dengan pendapat Olayiwola Olusola (2011) bahwa efikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Lain halnya dengan Mahfuz Judeh (2012) yang tidak menemukan adanya bukti pengaruh efikasi diri terhadap kinerja karyawan.
2. Gambar Kerangka Berpikir
Didasarkan pada hubungan antar variabel tersebut, maka dibuatlah gambar kerangka pemikiran sebagai berikut:
(44)
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
Sumber: Konsep yang telah dikembangkan untuk penelitian ini D. Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka dapat dirumuskan suatu hipotesis yang merupakan dugaan sementara dalam menguji suatu penelitiain sebagai berikut:
Y = α + β1X1+ β2X2 + β3X3+ ε
1. Ho1 : β1 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.
Ha1 : β1 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial antara
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.
2. Ho2 : β2 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial antara kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan.
Kepemimpinan Spiritual (X2)
Budaya Organisasi (X1)
Efikasi Diri (X3)
Kinerja Karyawan (Y)
Metodologi Penelitian 1. Uji Kualitas Data 2. Uji Asumsi Klasik
3. Uji Regresi Linear Berganda 4. Uji Hipotesis
(45)
Ha2 : β2 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial antara kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan.
3. Ho3 : β3 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial antara efikasi diri terhadap kinerja karyawan.
Ha3 : β3≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial antara efikasi
diri terhadap kinerja karyawan.
4. Ho : β1: β2: β3 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri secara simultan terhadap kinerja karyawan.
Ha : β1: β2: β3 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, dan efikasi diri secara simultan terhadap kinerja karyawan.
(46)
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN A. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini akan melihat pengaruh Budaya organisasi, Kepemimpinan spiritual, dan Efikasi diri terhadap Kinerja karyawan. Untuk memperoleh data, peneliti menggunakan metodologi kuantitatif dengan melakukan survei yang akan dilakukan pada salah satu lembaga jasa di Indonesia, yaitu Layanan Kesehatan Cuma-Cuma Dompet Dhuafa beserta Gerai Sehat Ciputat yang berlokasi di Jalan Ir. H. Djuanda No. 34 Ciputat Tangerang sebagai objek penelitian
B. Metode Penentuan Sampel 1. Populasi
Populasi menurut Sugiyono (2011:80) adalah wilayah generalisasi yang terjadi atas: objek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini yaitu seluruh pegawai kantor LKC Ciputat yang berada di bawah pimpinan manajer, atau direktur. Jumlah populasi dari LKC Ciputat adalah 86 karyawan.
2. Sampel
Menurut Sugiyono (2011:62) sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Jadi sampel ada bagian yang merepresentasikan keadaan populasi.
Penelitian ini menggunakan non probability sampling, dijelaskan dalam Siregar (2013 : 60) dimana setiap unsur yang terdapat dalam populasi tidak
(47)
memiliki kesempatan atau peluang yang sama untuk dipilih sebagai sampel, bahkan probabilitas anggota tertentu untuk terpolih tidak diketahui. Teknik non probability sampling yang digunakan adalah purposive sampling, dijelaskan dalam Budiasih (2012:26) Sebagai teknik sampling yang digunakan peneliti jika peneliti mempunyai pertimbangan-pertimbangan tertentu dalam pengambilan sampelnya atau penentuan sampel untuk tujuan tertentu. Kriteria sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah:
a. karyawan dengan jabatan staf
b. Minimal telah bekerja selama 1 tahun
Pada objek penelitian terdapat 80 karyawan yang sesuai dengan kriteria tersebut. Dari 80 karyawan yang cocok menjadi sampel, peneliti akan menggunakan rumus Slovin dalam Sujarweni dan Endrayanto (2012) yaitu sebagai berikut:
Dimana:
n = Jumlah sampel N = Jumlah populasi d2 = Presisi yang ditetapkan
Berdasarkan rumus tersebut, jumlah sampel yang diperoleh untuk penelitian ini dengan nilai presisi yang ditetapkan sebesar 10% adalah sebagai berikut:
44 , 44 1 ² %) 10 ( 80
80
x n
(48)
Jadi, jumlah responden yang akan diteliti adalah 44, 244 dibulatkan menjadi 44.
C. Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis regresi berganda dengan bantuan aplikasi SPSS 20. Adapun tahapan dalam melakukan analisis data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Uji Validitas.
Imam Ghozali (2012:52:53) menjelaskan uji validitas digunakan untuk mengetahui valid atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Menurut Duwi Priyatno (2013:19) untuk penentuan apakah suatu item layak digunakan atau tidak, caranya dengan melakukan uji signifikansi koefisien korelasi pada taraf signifikansi 0,05 yang artinya suatu item dianggap valid jika berkorelasi signifikan terhadap skor total item.
2. Uji Reliabilitas.
Priyatno (2013:30) menyatakan suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Kriteria pengujian dilakukan dengan menggunakan
pengujian Cronbach Alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliable jika
(49)
3. Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas.
Menurut Ghozali (2011:160) uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variable independen dan variable dependen keduanya mempunyai distribusi normal atau mendekati normal. Dalam penelitian ini, uji normalitas menggunakan Normal Probability Plot (P-P Plot) dan metode One Sample Kolmogorov Smirnov. Ghozali (2011:163) juga menjelaskan untuk P-P Plot suatu variable dikatakan normal jika gambar distribusi dengan titik-titik data yang menyebar di sekitar garis diagonal, dan penyebaran titik-titik data searah mengikuti diagonal. Priyatno (2013:53) menjelaskan untuk uji normalitas menggunakan metode Kolmogorov-Smirnov, cara untuk mendeteksinya adalah dengan melihat signifikansi residual. Jika signifikansi lebih dari 0,05 maka residual terdistribusi secara normal.
b.Uji Multikolinieritas.
Menurut Priyatno (2013:56) multikolinearitas adalah keadaan diamana antara dua variable independen atau lebih pada model regresi terjadi hubungan linear yang sempurna atau mendekati sempurna. Model regresi yang baik mensyaratakan tidak adanya multikolinearitas dengan cara melihat Tolerance dan VIF (Variance Infaltion Factor). Metode pengambilan keputusan yaitu jika semakin kecil nilai Tolerance dan semakin besar nilai VIF maka semakin mendekati terjadinya masalah multikolinearitas. Dalam kebanyakan penelitian menyebutkan bahwa
(50)
Tolerance lebih dari 0,1 dan VIF kurang dari 10 maka tidak terjadi multikolinearitas.
c. Uji Heteroskedastisitas.
Ghozali (2011:139) menjelaskan uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari
residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari
residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap maka disebut homoskedastisitas, jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah homoskedastisitas. Deteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dapat dilihat dari ada atau tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot. Jika ada pola tertentu seperti titik-titik yang membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar, kemudian menyempit maka mengindikasikan bahwa telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titk yang menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y maka tidak terjadi heteroskedastisitas. Selain dengan metode grafik, Priyatno (2013:66) menjelaskan bahwa untuk mendeteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dengan melakukan korelasi Spearman antara residual dengan masing-masing variable independen. Jika nilai signifikansi antara variable independen dengan residual lebih dari 0,05 maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
4. Analisis Regresi Berganda
Menurut Priyatno (2013:116) analisis regresi linier berganda adalah alat analisis yang dapat digunakan untuk mengetahui pengaruh antara variabel
(51)
independen yaitu antara budaya organisasi (X1), kepemimpinan spiritual (X2), efikasi diri (X3), dan kinerja karyawan (Y). Mencari persamaan garis regresi dengan menggunakan rumus:
Y = α + β1X1+ β2X2 + β3X3+ ε
Dimana:
X1 = Budaya Organisasi X2 = Kepemimpinan Spiritual X3 = Efikasi Diri
Y = Kinerja Karyawan
α = Konstanta
β1β2β3 = Koefisien Regresi
ε = Error
a. Adjusted R2
Ghozali (2011:97) menjelaskan, koefisien determinasi (R2) bertujuan mengukur seberapa jauh kemampuan variabel independen (budaya organisasi, kepemimpinan spiritual, efikasi diri). Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai yang mendekati satu berarti variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel dependen.
Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias terhadap jumlah variabel independen maka R2 pasti meningkat tidak peduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Oleh karena itu penelitian ini menggunakan nilai R2 adalah sebesar
(52)
1 berarti fluktuasi variabel dependen seluruhnya dapat dijelaskan oleh variabel independen dan tidak ada factor lain yang menyebabkan fluktuasi variabel dependen. Nilai R2 berkisar dari 0 sampai 1. Jika mendekati 1 berarti semakin kuat kemampuan variabel independen dapat menjelaskan variabel dependen. Sebaliknya, jika nilai R2 semakin mendekati angka 0 berarti semakin lemah kemampuan variabel independen untuk dapat menjelaskan fluktuasi variabel dependen.
b. Uji t (Uji koefisien regresi secara parsial)
Dalam Priyatno (2013:120) dijelaskan, uji t digunakan untuk mengetahui apakah variabel independent secara parsial berpengaruh terhadap variabel dependen. Kriteria pengujiannya adalah H0 diterima jika –t tabel < t hitung < t tabel dan H0 ditolah jika –t hitung <-t tabel atau t hitung > t tabel. Sarwono (2012:56) juga menejelaskan jika signifikansi < 0,05, maka pengaruh signifikan dan jika signifikansi > 0,05 maka pengaruh tidak signifikan.
c. Uji F (Uji koefisien regresi secara simultan)
Dalam Priyatno (2013: 122) dijelaskan, uji F digunakan untuk menguji apakah variabel independent secara simultan berpengaruh terhadap variabel dependen. Kriteria pengujian adalah H0 diterima bila F hitung < F tabel dan H0 ditolak bila F hitung > F tabel.
(53)
D. Operasional Variabel Penelitian 1. Pengertian Variabel
Menurut Kumar (2011:402) Variabel adalah suatu gambaran, persepsi atau konsep yang dapat diukur – oleh karena itu mampu mengambil nilai-nilai berbeda. Variabel adalah satuan pengukuran yang rasional, yang dapat mengasumsikan salah satu angka dari rangkaian nilai yang ditentukan.
Terdapat dua jenis variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu variabel terikat (dependent variable) dan variabel bebas (independent variabel). Kumar (2011:66) menjelaskan bahwa independent variable adalah penyebab yang dianggap bertanggungjawab membawa perubahan pada suatu fenomena atau situasi. Dependent variable adalah hasil dari perubahan yang disebabkan oleh masuknya independent variable.
2. Indikator Penelitian
Indikator yang digunakan sebagai alat ukur variabel pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 3.1
Tabel Operasionalisasi Variabel
Variabel Dimensi Indikator Skala
Budaya Organisasi (X1) Sumber:
Robbins (2010:64)
Inovasi dan pengambilan resiko.
1. Dorongan untuk melakukan inovasi 2. Dorongan untuk berani
mengambil resiko
Ordinal Perhatian terhadap
detail.
3. Tuntutan untuk memperhatikan detail pekerjaan
Orientasi hasil 4. Dorongan untuk
(54)
pengambilan keputusan organisasi.
Orientasi tim 6. Dorongan untuk bekerja secara tim
Agresivitas
7. Dorongan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat.
Stabilitas.
8. Pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan di dalam musyawarah organisasi. Kepemimpina n Spiritual, sumber: Fry (2003:64) Vision
9. Arahan untuk mencapai tujuan perusahaan.
10.Arahan dengan sederhana 11.Arahan terkait pekerjaan
yang sempurna.
Ordinal
Hope/ Faith
12.Bekerja dengan tekun. 13.Bekerja sesuai arahan
pemimpin.
14.Percaya atas imbalan. yang diberikan setelah bekerja.
Altruistic Love
15.Pemimpin bersifat murah hati.
16.Pemimpin memiliki empati.
Meaning/ Calling
17.Percaya dengan pemimpin.
18.Bermanfaat untuk masyarakat.
Membership 19.Merasa dihargai
Efikasi Diri, (Bandura dalam Fred C,
Lunenburg, 2011)
Past Performance
20.Keberhasilan dalam bekerja
21.Percara diri dalam bekerja
Ordinal
Vicarious Experience
22.Termotivasi untuk berhasil menyelesaikan pekerjaan
Verbal Persuasion
23.Dorongan pemimpin untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. 24.Dorongan dari rekan
untuk menyelesaikan dengan baik.
(55)
Emotional Cues
25.Menyelesaikan pekerjaan dengan baik saat stres 26.Menyelesaikan pekerjaan
dengan baik saat beban kerja banyak.
Kinerja Karyawan,
Sumber: Dessler (2005:316)
Quality
27.Menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
28.Teliti dalam bekerja 29.Mememnuhi standar yang
ditetapkan perusahaan
Ordinal
Productivity 30.Bekerja dengan efektif
31.Bekerja dengan efisien
Job knowledge 32.Memiliki pengetahuan
dalam bekerja
Reliability
33.Kepuasan perusahaan terhadap hasil kerja 34.Kepercayaan perusahaan
terhadap pekerjaan karyawan dari awal sampai akhir.
Availability 35.Daftar kehadiran yang
baik.
Independence 36.Melakukan pekerjaan
dengan mandiri. Sumber : Data primer diolah 2016
(56)
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian 1. Sejarah dan Profil Lembaga
Layanan Kesehatan Cuma-cuma (LKC) Dompet Dhuafa merupakan lembaga non profit pertama di Jadebotabek (Jakarta-Depok-Bogor-Tangerang-Bekasi) yang menyediakan pelayanan kesehatan gratis bagi kaum miskin yang didirikan pada tanggal 6 November 2001 dan diresmikan oleh Wakil Presiden RI Bapak DR. Hamzah Haz.
Pelayanan LKC diberikan secara paripurna melalui klinik gratis di Ciputat-Tangerang dan Bekasi serta pelayanan keliling di daerah kumuh. Seluruh pelayanan diberikan dalam sistem kepesertaan (membership). Seluruh kaum dhuafa dapat menjadi member untuk mendapatkan layanan kesehatan gratis. Syaratnya hanya membawa fotokopi KTP, fotokopi Kartu Keluarga, dan Surat Keterangan Tidak Mampu dari kelurahan. Hingga saat ini member yang terdaftar berjumlah 18.514 kepala keluarga miskin dengan jumlah populasi 92.570 jiwa yang telah mendapatkan manfaat Layanan Kesehatan Cuma-Cuma dengan memanfaatkan 11 milyar rupiah setiap tahunnya. LKC Dompet Dhuafa juga membantu kesehatan ribuan jiwa korban bencana alam dan konflik, seperti bencana banjir di Brebes dan Banten, konflik Ambon, bencana tanah longsor Bandung, bencana tsunami Aceh, gempa Nias, gempa Yogyakarta dan Pangandaran, longsor Karanganyar, banjir di Jawa Tengah dan Jawa Timur
(57)
awal tahun 2008, gempa Padang Sumatera Barat, serta Tim Medis evakuasi korban kecelakaan pesawat Sukhoi.
LKC Dompet Dhuafa merupakan alternatif solusi atas pemecahan masalah kesehatan kaum miskin. Dasar pemikirannya adalah memecahkan masalah tanpa menimbulkan masalah baru. LKC Dompet Dhuafa telah berevolusi menjadi sebuah model yang melibatkan pastisipasi aktif seluruh masyarakat. Kaum dhuafa dapat berobat gratis sementara pembiayaan kesehatannya didanai oleh seluruh elemen masyarakat, mulai dari individu hingga perusahaan. Selain dana, masyarakat juga membantu dari berbagai sisi seperti tenaga dengan menjadi relawan LKC Dompet Dhuafa. Dengan model ini, besar biaya kesehatan per keluarga miskin yang ditanggung pun menjadi semakin murah.
LKC adalah bagian dari jejaring Dompet Dhuafa (DD). DD dikenal sebagai pionir organisasi yang berkhidmat memberdayakan masyarakat miskin melalui pengelolaan dana zakat, infaq, sedekah dan wakaf (ZISWAF) serta dana lain yang halal baik dari perseorangan, lembaga maupun perusahaan. Cikal bakal LKC adalah Tim Medis Khusus Dhuafa (TMKD) yang dibentuk pada 1994 karena banyaknya permohonan bantuan kesehatan kepada DD. TMKD terdiri dari relawan dokter spesialis yang mengobati dan mengoperasi pasien dhuafa tanpa dibayar di tempat kerjanya.
(58)
2. Visi lembaga
Visi lembaga LKC adalah “Terwujudnya masyarakat Indonesia Sehat
melalui program kesehatan terpadu dalam pelayanan, pembelaan dan pemberdayaan pada tahun 2020”.
3. Misi lembaga
Misi lembaga LKC adalah:
1. Mengembangkan pelayanan kesehatan yang profesional berbasis IMTAK dan IPTEK.
2. Mengembangkan program promosi kesehatan dan penyehatan lingkungan yang inovatif dan kreatif.
3. Mengembangkan upaya advokasi dan pemberdayaan kesehatan masyarakat. 4. Menguatkan jaringan kerelawanan dan kemitraan dengan organisasi tingkat
nasional dan internasional. 4. Strategi lembaga
Strategi lembaga LKC adalah
a. Mengembangkan program promotif dan preventif bidang kesehatan. b. Membuat inovasi program promosi kesehatan.
c. Menyiapkan dan melaksanakan standar ISO lembaga. d. Mengembangkan Gerai Sehat sesuai standar Klinik Pratama. e. Mengembangkan Pos Sehat LKC se-Indonesia.
f. Mengembangkan penelitian kesehatan.
g. Mengembangkan sistem kepesertaan yang informatif dan terpercaya. h. Mengembangkan advokasi kesehatan.
(59)
i. Mengembangkan program pemberdayaan kesehatan masyarakat berkelanjutan.
j. Meningkatkan kemitraan dengan pemerintah dan swasta, NGO nasional dan internasional dalam program kesehatan masyarakat.
k. Mengembangkan strategi komunikasi lembaga.
l. Meningkatkan penghimpunan dana melalui retail dan korporat. m.Mengembangkan program kerelawanan.
n. Membentuk karyawan berjiwa islami dan sosial. o. Mengembangkan pendidikan dan pelatihan. 5. Nilai-nilai lembaga
Nilai-nilai lembaga LKC adalah:
H arapan akan Keridhoan ALLAH menjadi motivasi tertinggi kami
U khuwah menjadi dasar pergaulan kami
M elayani adalah komitmen kami
A ktualisasi ilmu dan amal sholeh menjadi kegemaran kami
N yaman di hati meningkatkan semangat kerja kami
I slami dan ihsani menjadi spirit kami
S emangat terus belajar dan saling membangun adalah tradisi kami
Dalam menjalankan organisasinya, karyawan LKC memiliki motivasi tinggi akan keridhoan pada allah, ukhuwah menjadi cara bergaul antar sesama manusia, menjalankan kegiatan berdasarkan keilmuan dan
syari’at islam, dan semangat belajar merupakan suatu tradisi yang harus
(60)
6. Program langsung
Program dan aksi yang dilakukan oleh LKC akan dirasakan langsung oleh para penerima manfaat adalah:
a. Gerai sehat b. TB Center
c. Aksi Tanggap Bencana (SigaB) d. Aksi Layanan Sehat (ALS) e. Khitanan Massal (KhitMas)
f. Operasi Massal (OpMas) meliputi katarak, bibir sumbing dan wasir dengan metode safute
g. Pembiayaan pasien h. Pos Sehat
i. Penyuluhan Kesehatan j. Medical Check-Up
k. Bina Rohani Pasien (BRP) l. Pelayanan Ambulance m.Pos Gizi
7. Program tidak langsung
Program tidak langsung adalah program yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada para penerima manfaat melalui peningkatan soft skill. Program tidak langsung ini terdiri dari:
a. Program Pendidikan dan Pelatihan (DikLat) Kader TB DOTS dan Pusat Informasi TB Masyarakat (PIT Mas)
(61)
b. Sosialisasi ASI Eksklusif dan Inisiasi Menyusu Dini (IMD)
c. Peningkatan Kinerja Organisasi melalui Pembelajaran Organisasi (PKOPO) d. Program Konsultan Pembangunan Sarana Kesehatan
e. Program Pelatihan Pentatalaksanaan Diabetes Melitus bagi Dokter dan Petugas Medis
f. Program Pemulihan Gizi dengan Pendekatan Positive Deviance g. Pondok Keluarga dan Masyarakat Sehat (PKMS)
h. Usaha Kesehatan Sekolah (UKS), penanganan anemia dan kecacingan pada anak sekolah
i. Usaha Kesehatan Gigi Anak Sekolah (UKGS), berupa penyuluhan 8. Program Gerai Sehat
Gerai Sehat merupakan unit layanan dalam gedung LKC yang menyediakan layanan kesehatan dasar plus. Gerai sehat diproyeksikan lembaga untuk hadir di titik-titik strategis wilayah konsentrasi kaum miskin di Jakarta, Depok, Bogor, Tangerang, dan Bekasi. Jenis layanan meliputi kegawatdaruratan, dokter umum dan kebidanan. Selain itu, ada variasi layanan seperti dokter gigi, layanan bedah minor, laboratorium, dan rujukan rumah sakit.
9. Program Aksi Layanan Sehat & Sigap Bencana
Aksi layanan sehat merupakan salah satu unit layanan luar gedung LKC yang memberikan pelayanan kesehatan dasar dan kesehatan lingkungan. Fokus kegiatan dilakukan di kantong-kantong kemiskinan. Aksi Layanan Sehat didukung oleh barisan relawan medis dan non medis dan juga mobil
(62)
medis lengkap dengan peralatannya. Relawan ini bersifat temporer akan tetapi dukungan dari karyawan tetap yang ada di LKC menjadi satu tombak dalam menyelesaikan pekerjaan.
10. Struktur Organisasi LKC
Struktur organisasi LKC adalah dengan menggunakan bentuk organisasi garis dan staf yang wewenangnya dari pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi dibawahnya dalam setiap bidang
pekerjaan. Gambar struktur organisasinya dapat dilihat sebagai berikut:
(63)
Sumber: Lampiran SK No.003/SK/LKC/IV/2013 Gambar 4.1
Struktur Organisasi LKC B. Pembahasan Hasil Kuesioner
1. Uji Kualitas Data
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan metode
Corrected Item-Total Correlation yang menjukan nilai korelasi yang lebih antara tiap item dengan skor total item yang sudah dikoreksi. Dalam
(64)
Priyatno (2013 : 29) nilai korelasi ini dibandingkan dengan r tabel. r tabel dicari pada signifikansi 0,05 dengan uji 2 sisi dan jumlah (n) = 30, maka didapat r tabel sebesar 0,3610. Penulis menguji validitas dan reliabilitas pertanyaan dari 30 orang responden dengan 36 item pertanyaan.
Tabel 4.1 Uji Validitas No. Konstruk
Penilaian
Corrected Item-Total Correlation
Keterangan Cronbach’s Alpha if Item
Deleted
Keterangan Budaya Organisasi (X1)
1 X1.1 .491 Valid .745 Reliabel
2 X1.2 .435 Valid .754 Reliabel
3 X1.3 .531 Valid .739 Reliabel
4 X1.4 .364 Valid .765 Reliabel
5 X1.5 .408 Valid .759 Reliabel
6 X1.6 .592 Valid .725 Reliabel
7 X1.7 .483 Valid .746 Reliabel
8 X1.8 .481 Valid .747 Reliabel
Kepemimpinan Spiritual (X2)
9 X2.1 .806 Valid .923 Reliabel
10 X2.2 .657 Valid .929 Reliabel
11 X2.3 .700 Valid .927 Reliabel
12 X2.4 .691 Valid .928 Reliabel
13 X2.5 .678 Valid .928 Reliabel
14 X2.6 .674 Valid .929 Reliabel
15 X2.7 .724 Valid .926 Reliabel
16 X2.8 .820 Valid .922 Reliabel
17 X2.9 .838 Valid .921 Reliabel
18 X2.10 .744 Valid .926 Reliabel
19 X2.11 .617 Valid .932 Reliabel
Efikasi Diri (X3)
20 X3.1 .778 Valid .887 Reliabel
21 X3.2 .756 Valid .889 Reliabel
22 X3.3 .642 Valid .903 Reliabel
23 X3.4 .600 Valid .906 Reliabel
24 X3.5 .786 Valid .886 Reliabel
25 X3.6 .731 Valid .892 Reliabel
(65)
Kinerja Karyawan (Y)
27 Y.1 .570 Valid .899 Reliabel
28 Y.2 .745 Valid .887 Reliabel
29 Y.3 .587 Valid .897 Reliabel
30 Y.4 .817 Valid .884 Reliabel
31 Y.5 .582 Valid .897 Reliabel
32 Y.6 .725 Valid .888 Reliabel
33 Y.7 .729 Valid .888 Reliabel
34 Y.8 .652 Valid .893 Reliabel
35 Y.9 .598 Valid .899 Reliabel
36 Y.10 .674 Valid .891 Reliabel
Sumber: SPSS data primer diolah, 2016
Berdasarkan tabel 4.1 di atas terlihat 36 item pertanyaan dari tiap-tiap variabel memiliki nilai corrected item-total correlation di atas 0,3610. Maka dari itu semua item pertanyaan dalam kuesioner penelitian ini dianggap telah memenuhi standar validitas item pertanyaan. Priyatno (2013:30) juga menyatakan alat ukur dapat dikatakan reliabel jika nilai reliabilitas > 0,60. Semua item pertanyaan nilai Cronbach’s Alpha if Item
Deleted lebih besar dari 0,60 yang berarti semua item dinyatakan reliabel. 2. Deskriptif Demografi Responden
Penelitian ini mengangkat permasalahan mengenai pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan spiritual dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 47 karyawan lembaga kesehatan cuma-cuma (LKC) di Ciputat, Tangerang Selatan sebagai respondennya. Responden yang telah melakukan pengisian kuesioner kemudian akan didefinisikan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja. Identifikasi ini dilakukan untuk mengetahui karakteristik secara umum para responden penelitian.
(66)
1. Identifikasi responden berdasarkan jenis kelamin
Berdasarkan identifikasi menurut jenis kelamin, akan dilihat jumlah distribusi responden karyawan laki-laki atau perempuan, yang hasilnya sebagai berikut:
Tabel 4.2
Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Kategori Jumlah Presentase
1 Laki-laki 27 57,45%
2 Perempuan 20 42,55%
Jumlah 47 100%
Sumber : Data primer yang diolah 2016
Berdasarkan tabel 4.2, terlihat bahwa distribusi responden laki-laki sebesar 57,45% atau 27 sampel, lebih banyak dibandingkan dengan responden perempuan yang mencapai 42,55% atau 20 sampel.
2. Identifikasi responden berdasarkan usia
Identifikasi berdasarkan usia responden dapat dilihat pada data yang ditunjukkan pada data yang ditunjukkan tabel dibawah ini:
Tabel 4.3
Distribusi Responden Berdasarkan Usia
No Kategori Jumlah Presentase
1 20 – 30 tahun 31 65,96%
2 31 – 40 tahun 9 19,15%
3 > 41 tahun 7 14,89%
Jumlah 47 100%
Sumber : Data primer yang diolah, 2016
Berdasarkan data tabel distribusi responden diatas, diketahui usia 20 – 30 tahun memperoleh presentase tertinggi sebanyak 65,96% setelah itu secara berturut-turut 19,15% atau 9 responden berusia 31 – 40 tahun dan 14,89% atau 7 responden berusia lebih dari 41 tahun.
(67)
3. Identifikasi responden berdasarkan pendidikan terakhir
Identifikasi berdasarkan pendidikan terakhir responden dapat dilihat pada data yang ditunjukkan pada data yang ditunjukkan tabel dibawah ini:
Tabel 4.4
Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Kategori Jumlah Presentase
1 SMP 1 2,12%
2 SMA 18 38,30%
3 D1 1 2,12%
4 D3 10 21,28%
5 S1 17 36,18%
Jumlah 47 100%
Sumber : Data primer yang diolah, 2016
Dari tabel 4.4 diatas diketahui 47 responden terdiri atas 2,12% atau 1 orang yang memiliki latar belakang pendidikan SMP, 38,30% atau 18 orang yang memiliki latar belakang SMA, 2,12% atau 1 orang berlatar belakang D1, 21,28% atau 10 orang berlatar pendidikan D3, 36,18% memiliki latar belakang pendidikan S1.
4. Identifikasi berdasarkan lama bekerja
Berdasarkan identifikasi menurut lama bekerja akan dilihat data yang ditunjukkan oleh tabel di bawah ini:
Tabel 4.5
Distribusi Responden Berdasarkan Lama Bekerja
No Kategori Jumlah Presentase
1 1 – 3 tahun 18 38,30%
2 4 – 6 tahun 14 29,79%
3 7 – 10 tahun 4 8,51%
4 > 10 tahun 11 23,40
Jumlah 47 100%
(1)
98
c. Variabel Efikasi Diri
X3.1 Saya selalu berhasil dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 1 2.1 2.1 2.1
2.00 2 4.3 4.3 6.4
3.00 10 21.3 21.3 27.7
4.00 28 59.6 59.6 87.2
5.00 6 12.8 12.8 100.0
Total 47 100.0 100.0
X3.2 Saya percaya diri dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 5 10.6 10.6 12.8
4.00 29 61.7 61.7 74.5
5.00 12 25.5 25.5 100.0
Total 47 100.0 100.0
X3.3 Saya sangat termotivasi jika melihat teman saya berhasil dalam menyelesaikan tugas
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 6 12.8 12.8 14.9
4.00 24 51.1 51.1 66.0
5.00 16 34.0 34.0 100.0
Total 47 100.0 100.0
X3.4 Pemimpin saya selalu memberikan dorongan untuk menyelesaikan tugas dengan baik
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 13 27.7 27.7 29.8
4.00 27 57.4 57.4 87.2
5.00 6 12.8 12.8 100.0
(2)
99
X3.5 Rekan-rekan kerja saya selalu meyakinkan saya bahwa saya mampu menyelesaikan tugas dengan baik
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 2 4.3 4.3 4.3
3.00 13 27.7 27.7 31.9
4.00 27 57.4 57.4 89.4
5.00 5 10.6 10.6 100.0
Total 47 100.0 100.0
X3.6 Pada saat stress saya yakin dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 2 4.3 4.3 4.3
2.00 3 6.4 6.4 10.6
3.00 20 42.6 42.6 53.2
4.00 20 42.6 42.6 95.7
5.00 2 4.3 4.3 100.0
Total 47 100.0 100.0
X3.7 Pada saat beban kerja saya banyak saya yakin dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 2 4.3 4.3 4.3
2.00 3 6.4 6.4 10.6
3.00 12 25.5 25.5 36.2
4.00 28 59.6 59.6 95.7
5.00 2 4.3 4.3 100.0
Total 47 100.0 100.0
d. Variabel Kinerja Karyawan
Y.1 Saya selalu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 1 2.1 2.1 2.1
2.00 3 6.4 6.4 8.5
3.00 16 34.0 34.0 42.6
4.00 21 44.7 44.7 87.2
5.00 6 12.8 12.8 100.0
(3)
100
Y.2Saya selalu teliti dalam mengerjakan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 2 4.3 4.3 4.3
3.00 13 27.7 27.7 31.9
4.00 24 51.1 51.1 83.0
5.00 8 17.0 17.0 100.0
Total 47 100.0 100.0
Y.3 Pekerjaan saya memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 1 2.1 2.1 2.1
2.00 1 2.1 2.1 4.3
3.00 11 23.4 23.4 27.7
4.00 26 55.3 55.3 83.0
5.00 8 17.0 17.0 100.0
Total 47 100.0 100.0
Y.4 Saya bekerja dengan efektif dalam mencapai standar perusahaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 9 19.1 19.1 21.3
4.00 31 66.0 66.0 87.2
5.00 6 12.8 12.8 100.0
Total 47 100.0 100.0
Y.5 Saya bekerja dengan efisien dalam mencapai standar perusahaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 1 2.1 2.1 2.1
2.00 1 2.1 2.1 4.3
3.00 12 25.5 25.5 29.8
4.00 28 59.6 59.6 89.4
5.00 5 10.6 10.6 100.0
(4)
101
Y.6 Pengetahuan saya sangat membantu dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 7 14.9 14.9 17.0
4.00 25 53.2 53.2 70.2
5.00 14 29.8 29.8 100.0
Total 47 100.0 100.0
Y.7 Perusahaan puas dengan hasil kerja saya Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 23 48.9 48.9 51.1
4.00 17 36.2 36.2 87.2
5.00 6 12.8 12.8 100.0
Total 47 100.0 100.0
Y.8 Perusahaan selalu mempercayakan pekerjaan kepada saya dari awal hingga akhir
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 3.00 17 36.2 36.2 36.2
4.00 22 46.8 46.8 83.0
5.00 8 17.0 17.0 100.0
Total 47 100.0 100.0
Y.9 Saya memiliki daftar kehadiran yang baik Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 1 2.1 2.1 2.1
2.00 2 4.3 4.3 6.4
3.00 16 34.0 34.0 40.4
4.00 15 31.9 31.9 72.3
5.00 13 27.7 27.7 100.0
(5)
102
Y.10 Saya dapat melakukan pekerjaan dengan mandiri Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 2.00 1 2.1 2.1 2.1
3.00 10 21.3 21.3 23.4
4.00 24 51.1 51.1 74.5
5.00 12 25.5 25.5 100.0
Total 47 100.0 100.0
Keterangan
1 = Sangat Tidak Setuju
2 = Tidak Setuju
3 = Netral
4 = Setuju
(6)