Penentuan Peringkat METODE PENELITIAN

28 David, 2006: 131 menjelaskan pemberian nilai rating pada matriks EFE untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala : 1 = Rendah, respon kurang 2 = Sedang, Respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon diatas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon superior Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. David, 2006 :169 menjelaskan, penentuan rating matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat adalah : 1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan utama Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor sehingga menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks, terlihat pada Tabel 5 berikut : 29 Tabel 5. Matriks Internal Faktor Evaluation FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING Bobot X Rating SKOR KEKUATAN 1. 2. KELEMAHAN 1. 2. TOTAL Sumber : David, 2006 :171 Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki kondisi internal yang lemah, sedangkan total skor diatas 2,5 mennjukan organisasi tersebut memiliki posisi yang kuat. Tabel 6. Matriks Eksternal Faktor Evaluation FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING Bobot X Rating SKOR PELUANG 1. 2. ANCAMAN 1. 2. TOTAL Sumber : David, 2006 :132 Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan ancaman pada industrinya, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan ancaman. 30

3. Analisis Matriks Internal Eksternal

Matriks Internal-Eksternal sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks Internal Faktor Evaluation dan Eksternal Faktor Evaluation. Gabungan dari matrik IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal Eksternal. Maksud penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Menurut David, 2006:196 bahwa “skor antara 1.00 sampai 1.99 pada sumbu horizontal menunjukan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor antara 1.00 sampai 1.99 menunjukan posisi eksternal yang randah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi eksternal pengaruhnya tinggi. Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: a. Daerah pertama, terdiri dari sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan bina. Strategi intensif dan intergratif cocok bagi divisi ini. b. Daerah kedua, terdiri dari sel II, V, dan VII dapat digambarkan sebagai strategi pertahankan dan pelihara, strategi penetrasi pasar dan 31 pengembangan produk merupakan strategi yang bisa digunakan dalam divisi ini. c. Daerah ketiga, terdiri dari sel VI , VIII dan IX dapat digambarkan sebagai panen atau divestasi. Tabel 7. Matriks Internal Eksternal TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT TO TAL NI LA I EFE YA N G DI BERI BO BO T Kuat 3.0 – 4.0 4.0 3.0 Sedang 2.0 – 2.99 2.0 Lemah 1.0 – 1.99 1.0 4.0 Tinggi 3.0 - 4.0 3.0 I II III Sedang 2.0 - 2.99 2.0 IV V VI Rendah 1.0 - 1.99 1.0 VII VIII IX Sumber : David, 2006:196

4. Analisis Matriks SWOT

Analisis SWOT merupakan sebuah cara identifikasi sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dapat meminimalisir dan menghindari kelemahan serta ancaman. Identifikasi faktor-faktor tersebut dituangkan kedalam suatu matriks yang disebut matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan digunakan untuk mengatasi kelemahan serta ancaman yang dihadapi perusahaan. Penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini dapat dilihat pada Tabel 8. Data yang digunakan dalam analisis ini dibahas melalui tahapan berikut : 32 a. Tuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan b. Tuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan c. Tuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan d. Tuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan e. Cocokkan kekuatan dengan peluang untuk mendapatkan strategi S-O f. Cocokan kelemahan dengan peluang untuk mendapatkan strategi W-O g. Cocokan kekuatan dengan kelemahan untuk mendapatkan strategi S-W h. Cocokan kelemahan dengan ancaman untuk mendapatkan strategi W-T Tabel 8. Matriks SWOT STRENGTH S Tuliskan 5-10 Faktor- Faktor Kekuatan Internal WEAKNESSES W Tuliskan 5-10 Faktor- Faktor Kelemahan Internal OPPORTUNITIES O Tuliskan 5-10 Faktor- Faktor Peluang Eksternal Strategi S-O Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang TREATHS T Tuliskan 5-10 Faktor- Faktor Ancaman Eksternal Strategi S-T Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi W-T Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, 2006: 287

5. Analisis Matriks QSPM

Matriks Quantitative Strategic Planning QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif, secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Yang menjadi input dari matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks swot yang disusun sebelumnya. Matriks QSPM digunakan untuk merumuskan 33 prioritas strategi terlihat pada tabel 9. Dalam mengembangkan matriks QSPM dapat menggunakan enam langkah, yaitu : 1. Mendaftarkan peluang ancaman dan kekuatan kelemahan dalam kolom kiri matriks QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE. 3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Score yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai berikut : 1 = Tidak Menarik 3 = Cukup Menarik 2 = Agak menarik 4 = Amat Menarik 5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Score yang merupakan hasil l perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris. 6. Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Yang perlu diingat dalam perumusan Matriks QSP adalah, pada tahapan penetapan daya tarik. Pada dasarnya matiks ini menentukan prioritas alternatif strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Dalam pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama pada alterternatif strategi yang dimiliki. 34 Tabel 9. Matriks QSPM Faktor-Faktor Kunci ALTERNATIF STRATEGI BOBOT Alternatif strategi 1 Alternatif strategi 2 Alternatif strategi 3 Alternatif strategi 4 PELUANG ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN Jumlah TAS Sumber : David, 2006: 309 35

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara

PT. Ojid Kharisma Nusantara PT. OKN didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang dengan menggunakan modal pribadi. Perusahaan ini awalnya menggunakan modal keluarga dengan tujuan awal ingin membuka lapangan pekerjaan bagi beberapa kerabat dekatnya yang tidak mampu menempuh pendidikan tinggi. Dengan bermodalkan kepercayaan dari beberapa restoran Jepang, PT. OKN membeli ikan Tuna dari pelabuhan bongkar muat tuna di Denpasar Bali untuk dipasarkan ke rumah makan Jepang di Jakarta. Jumlah pelanggannya pada awalnya hanya berjumlah 5 rumah makan. Pada tahun 1996 dibangun pelabuhan bongkar muat ikan tuna di muara baru Jakarta utara, hal ini menyebabkan kenaikan jumlah perusahaan pemasaran ikan tuna di Jakarta. Menyikapi hal ini PT. OKN pun terus berusaha memasarkan produknya, sehingga dapat memperluas pangsa pasarnya menjadi kurang lebih 20 rumah makan dan hotel yang menjadi pembeli tetapnya. Peningkatan ini diikuti dengan penambahan fasilitas yang dimiliki, dengan membuka gudang penyimpanan berikut kantor operasional di jalan Kertamukti No 18, Pisangan, Ciputat. Di tahun 2002, beberapa restoran Jepang mulai menutup usahanya, hal ini memperketat persaingan di industri pemasaran ikan. Dalam hal ini PT OKN memperkuat usahanya dengan mengeluarkan produk telur ikan terbang tobico 36 serta gurita tako. Dua produk tersebut merupakan bahan pelengkap dalam masakan-masakan Jepang, produsen dua produk diatas pun sangat jarang di Jakarta. Dengan adanya produk ini daya saing PT. OKN semakin meningkat, dan menjadikannya pemasar yang efficient.

4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara

PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Perusahaan ini terletak di atas lahan milik keluarga seluas 300m 2 telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, ruang produksi dan gudang pendingin dengan lima buah lemari pendingin.

4.3. Visi Misi Dan Tujuan Perusahaan

Sejak didirikan PT. OKN belum memiliki visi dan misi secara tertulis, selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan berdiri perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Glueck dan Jauch 1992:66 yang menyatakan bahwa pentingnya tujuan bagi suatu organisasi antara lain yaitu: 1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungan 2. Tujuan membantu mrengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan 3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi 4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada pernyataan misi PT. OKN menyadari pentingnya suatu tujuan bagi suatu organisasi, tujuan juga yang menjadi pemersatu dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu mereka membuat suatu tujuan yang mampu mendefinisikan organisasi mereka dalam lingkungannya.