28 David, 2006: 131 menjelaskan pemberian nilai rating pada matriks EFE
untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala : 1 = Rendah, respon kurang
2 = Sedang, Respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon diatas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon superior Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor
peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.
David, 2006 :169 menjelaskan, penentuan rating matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat adalah :
1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan utama
Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor sehingga menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua
hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks, terlihat pada Tabel 5 berikut :
29 Tabel 5. Matriks Internal Faktor Evaluation
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING
Bobot X Rating SKOR
KEKUATAN 1.
2.
KELEMAHAN 1.
2.
TOTAL
Sumber : David, 2006 :171
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki
kondisi internal yang lemah, sedangkan total skor diatas 2,5 mennjukan organisasi tersebut memiliki posisi yang kuat.
Tabel 6. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL
BOBOT RATING
Bobot X Rating SKOR
PELUANG 1.
2.
ANCAMAN 1.
2.
TOTAL
Sumber : David, 2006 :132
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan
ancaman pada industrinya, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan ancaman.
30
3. Analisis Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal-Eksternal sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini
merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks
Internal Faktor Evaluation dan Eksternal Faktor Evaluation. Gabungan dari matrik IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal Eksternal. Maksud penggunaan
matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail.
Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Menurut David, 2006:196
bahwa “skor antara 1.00 sampai 1.99 pada sumbu horizontal menunjukan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor
3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor antara 1.00 sampai 1.99 menunjukan posisi eksternal yang randah, skor 2.00
sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi eksternal pengaruhnya tinggi.
Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu:
a. Daerah pertama, terdiri dari sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan bina. Strategi intensif dan intergratif cocok bagi divisi ini. b.
Daerah kedua, terdiri dari sel II, V, dan VII dapat digambarkan sebagai strategi pertahankan dan pelihara, strategi penetrasi pasar dan
31 pengembangan produk merupakan strategi yang bisa digunakan dalam
divisi ini. c.
Daerah ketiga, terdiri dari sel VI , VIII dan IX dapat digambarkan sebagai panen atau divestasi.
Tabel 7. Matriks Internal Eksternal
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
TO TAL
NI LA
I EFE
YA N
G DI
BERI
BO BO
T
Kuat 3.0
– 4.0 4.0
3.0 Sedang
2.0 – 2.99
2.0 Lemah
1.0 – 1.99
1.0 4.0
Tinggi 3.0 - 4.0
3.0
I II
III
Sedang 2.0 - 2.99
2.0
IV V
VI
Rendah 1.0
- 1.99 1.0
VII VIII
IX
Sumber : David, 2006:196
4. Analisis Matriks SWOT
Analisis SWOT merupakan sebuah cara identifikasi sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dapat meminimalisir dan menghindari kelemahan serta ancaman. Identifikasi faktor-faktor tersebut
dituangkan kedalam suatu matriks yang disebut matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan
digunakan untuk mengatasi kelemahan serta ancaman yang dihadapi perusahaan. Penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini dapat dilihat pada Tabel 8.
Data yang digunakan dalam analisis ini dibahas melalui tahapan berikut :
32 a.
Tuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan b.
Tuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan c.
Tuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan d.
Tuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan e.
Cocokkan kekuatan dengan peluang untuk mendapatkan strategi S-O f.
Cocokan kelemahan dengan peluang untuk mendapatkan strategi W-O g.
Cocokan kekuatan dengan kelemahan untuk mendapatkan strategi S-W h.
Cocokan kelemahan dengan ancaman untuk mendapatkan strategi W-T
Tabel 8. Matriks SWOT
STRENGTH S Tuliskan
5-10 Faktor-
Faktor Kekuatan Internal
WEAKNESSES W Tuliskan 5-10 Faktor-
Faktor Kelemahan
Internal
OPPORTUNITIES O
Tuliskan 5-10 Faktor- Faktor
Peluang Eksternal
Strategi S-O Ciptakan
strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang Strategi W-O
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
TREATHS T Tuliskan 5-10 Faktor-
Faktor Ancaman
Eksternal Strategi S-T
Ciptakan strategi
yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Sumber : David, 2006: 287
5. Analisis Matriks QSPM
Matriks Quantitative Strategic Planning QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif, secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang
terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Yang menjadi input dari matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks
swot yang disusun sebelumnya. Matriks QSPM digunakan untuk merumuskan
33 prioritas strategi terlihat pada tabel 9. Dalam mengembangkan matriks QSPM
dapat menggunakan enam langkah, yaitu : 1.
Mendaftarkan peluang ancaman dan kekuatan kelemahan dalam kolom kiri matriks QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot
ini identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE. 3.
Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Score yang menunjukan daya
tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai berikut :
1 = Tidak Menarik 3 = Cukup Menarik
2 = Agak menarik 4 = Amat Menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Score yang
merupakan hasil l perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris. 6.
Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
Yang perlu diingat dalam perumusan Matriks QSP adalah, pada tahapan penetapan daya tarik. Pada dasarnya matiks ini menentukan prioritas alternatif
strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Dalam pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama
pada alterternatif strategi yang dimiliki.
34 Tabel 9. Matriks QSPM
Faktor-Faktor Kunci
ALTERNATIF STRATEGI
BOBOT Alternatif strategi 1
Alternatif strategi 2
Alternatif strategi 3
Alternatif strategi 4
PELUANG ANCAMAN
KEKUATAN KELEMAHAN
Jumlah TAS
Sumber : David, 2006: 309
35
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. Ojid Kharisma Nusantara PT. OKN didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang dengan menggunakan
modal pribadi. Perusahaan ini awalnya menggunakan modal keluarga dengan tujuan awal ingin membuka lapangan pekerjaan bagi beberapa kerabat dekatnya
yang tidak mampu menempuh pendidikan tinggi. Dengan bermodalkan kepercayaan dari beberapa restoran Jepang, PT. OKN membeli ikan Tuna dari
pelabuhan bongkar muat tuna di Denpasar Bali untuk dipasarkan ke rumah makan Jepang di Jakarta. Jumlah pelanggannya pada awalnya hanya berjumlah 5 rumah
makan. Pada tahun 1996 dibangun pelabuhan bongkar muat ikan tuna di muara
baru Jakarta utara, hal ini menyebabkan kenaikan jumlah perusahaan pemasaran ikan tuna di Jakarta. Menyikapi hal ini PT. OKN pun terus berusaha memasarkan
produknya, sehingga dapat memperluas pangsa pasarnya menjadi kurang lebih 20 rumah makan dan hotel yang menjadi pembeli tetapnya. Peningkatan ini diikuti
dengan penambahan fasilitas yang dimiliki, dengan membuka gudang penyimpanan berikut kantor operasional di jalan Kertamukti No 18, Pisangan,
Ciputat. Di tahun 2002, beberapa restoran Jepang mulai menutup usahanya, hal ini
memperketat persaingan di industri pemasaran ikan. Dalam hal ini PT OKN memperkuat usahanya dengan mengeluarkan produk telur ikan terbang tobico
36 serta gurita tako. Dua produk tersebut merupakan bahan pelengkap dalam
masakan-masakan Jepang, produsen dua produk diatas pun sangat jarang di Jakarta. Dengan adanya produk ini daya saing PT. OKN semakin meningkat, dan
menjadikannya pemasar yang efficient.
4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di
sebelah timur Tangerang Selatan. Perusahaan ini terletak di atas lahan milik keluarga seluas 300m
2
telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, ruang produksi dan gudang pendingin dengan lima buah lemari pendingin.
4.3. Visi Misi Dan Tujuan Perusahaan
Sejak didirikan PT. OKN belum memiliki visi dan misi secara tertulis, selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan berdiri
perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Glueck dan Jauch 1992:66 yang menyatakan bahwa pentingnya tujuan bagi suatu organisasi antara lain yaitu:
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungan 2. Tujuan membantu mrengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi 4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada pernyataan misi
PT. OKN menyadari pentingnya suatu tujuan bagi suatu organisasi, tujuan juga yang menjadi pemersatu dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu mereka
membuat suatu tujuan yang mampu mendefinisikan organisasi mereka dalam lingkungannya.