84 yang ada dan mampu mengatasi ancaman bagi perusahaan. Hal ini juga
menunjukkan bahwa responden memberikan pandangan yang cukup tinggi pada faktor peluang dan respon yang relatif kecil untuk faktor ancaman. Peluang utama
bisnis buah semangka CV SA adalah adanya perdagangan ekspor impor dengan nilai bobot skor sebesar 0,2947. Ancaman utama bisnis buah semangka CV SA
adalah terjadinya perubahan iklim dan cuaca menjadi ancaman utama bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot skor sebesar 0,1773. Total skor bobot dari
matriks EFE bisnis buah semangka CV SA berjumlah 2,3079. Nilai ini berada di bawah nilai rataan sebesar 2,5 yang menunjukkan bahwa dalam pengembangan
bisnis buah semangka, CV SA kurang memberikan respon terhadap peluang yang ada dan kurang mengurangi ancaman yang ada.
7.3 Tahap Pencocokan Matching Stage
Tahap kedua proses perumusan strategi adalah tahap pencocokan Matching Stage yang berfungsi untuk mengkombinasikan kekuatan dan
kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini, alat analisis yang
digunakan adalah Matriks I-E Internal-External dan Matriks SWOT Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats
untuk menghasilkan alternatif strategi bagi bisnis buah semangka CV Salim Abadi.
7.3.1 Analisis Matriks I-E Internal-External
Berdasarkan nilai total skor pada Matriks IFE dan EFE yaitu 3,1234 dan 2,3079 dapat dilihat bahwa bisnis buah semangka CV SA menempati kuadran IV
pada Matriks I-E Gambar 5. Menurut David 2010, perusahaan yang berada pada kuadran IV memiliki kemampuan internal kuat dan eksternal yang sedang.
Perusahaan seperti ini dapat dikelola dengan strategi tumbuh dan membangun grow and build yang dapat dilakukan dengan melakukan strategi intensif seperti
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, serta dapat dilakukan dengan strategi integratif seperti integrasi kedepan, integrasi
kebelakang dan integrasi horizontal. Strategi penetrasi pasar, yaitu berusaha mencari pangsa pasar yang lebih
besar untuk produk atau jasa di pasar yang ada saat ini melalui upaya pemasaran
85 yang lebih baik. Strategi ini banyak digunakan sendiri maupun dalam kombinasi
dengan strategi yang lain. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan promosi penjualan. Hal ini dilakukan jika pasar
saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu, tingkat penggunaan dari pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan secara signifikan, pangsa pasar
pesaing utama menurun sedangkan penjualan industri total naik, korelasi antar tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran selama ini tinggi.
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Pengembangan pasar dapat menjadi
strategi yang tepat oleh perusahaan apabila perusahaan mengetahui enam hal, antara lain: 1 pada saat saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal dan berkualitas baik, 2 ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya, 3 apabila terdapat pasar baru yang belum dikembangkan dan
belum jenuh muncul, 4 ketika organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi, 5 ketika organisasi
memiliki kapasitas produksi yang berlebihan, dan 6 ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
Pengembangan produk yaitu meningkatkan penjualan dengan meningkatkan atau memperbaiki produk dan jasa yang sudah ada atau
mengembangkan produk baru. Strategi ini tepat diterapkan jika perusahaan mempunyai produk yang sudah dikenal luas dan berada dalam tahap dewasa
dalam daur hidup produk. Praktiknya adalah dengan menarik perhatian pelanggan yang sudah puas untuk mencoba produk atau jasa baru sebagai hasil dari
pembentukan gambaran positif dengan produk atau jasa organisasi yang sudah ada dulu.
Strategi integrasi kedepan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor. Banyak perusahaan
dalam menjalankan strategi kedepan dengan upaya membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Selain itu, upaya lain
yang lebih efektif adalah melakukan pewaralabaan Frenchising. Integrasi kebelakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi
86 tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Strategi integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategi adalah meningkatnya
pemakaian strategi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala
ekonomi serta mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi.
Gambar 5 . Matriks Analisis I-E Internal-External Perusahaan Buah Semangka
CV Salim Abadi Strategi yang dihasilkan pada matriks I-E secara umum menggambarkan
posisi bisnis buah semangka CV SA pada industri buah semangka segar secara keseluruhan. Berdasarkan hal tersebut, implementasi strategi pada matriks I-E
dilengkapi oleh matriks SWOT berupa langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan pada bisnis buah semangka CV SA berdasarkan pengembangan dari
matriks I-E.
7.3.2 Analisis Matriks SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-
