25 sasaran utama bagi sebuah perusahaan. Sebuah sistem evaluasi yang tepat harus
mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis. Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting,
tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga di dalam perumusan awal strategi. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan
merupakan jaminan keberhasilan di masa depan. Keberhasilan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda, organisasi yang merasa puas akhirnya mati.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar: korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional. Dengan memperkuat komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategis membantu
suatu fungsi manajemen sebagai tim bersaing. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi atau unit bisnis strategis, mereka
hanya mempunyai tingkat korporasi dan fungsional. Sekalipun demikian, manajer dan karyawan di kedua tingkat ini seharusnya dilibatkan secara aktif dalam rangka
aktivitas manajemen strategis.
3.1.2. Perumusan Formulasi Strategi
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dilakukan melalui pemakaian beberapa Matriks dengan tiga tahap pelaksanaan
Umar, 2008. Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
26
Gambar 4. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David
Sumber : David 2002 1.
Tahap Input Input Stage Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan.
Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage
karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
2.
Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini
bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
Tahap 1 : Tahapan Input Input Stage Evaluasi Faktor Eksternal
Evaluasi Faktor Internal Eksternal Factor Evaluation-EFE Internal Factor Evaluation-IFE
Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matching Stage Matriks SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Threats
IEInternal-Ekstenal Matrik
Tahap 3 : Tahap Keputusan Decision Stage QSPM Quantitave Strategic Planning Matrix
27 kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada
pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama.
3.
Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini
secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM ini menggunakan input informasi dari Tahap 1 untuk
mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis
objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Tetapi didalam penelitian ini pada tahap keputusan menggunakan Timeline pelaksanaan
strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat di rekomendasikan strategi apa yang
harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus didalam melaksanakan strategi
karena ada tenggang waktu yang harus dicapai
3.1.3. Evaluasi Eksternal
Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis
lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan,
sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari
evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Menurut Wheelen dan Hunger 2003, dalam melakukan pengamatan lingkungan pertama-tama harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam
lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas
organisasi jangka pendek tetapi sering kali dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang. Variabel-variabel tersebut dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
28 1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis
kekuatan ekonomi adalah tren GNP, tingkat bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pengendalian hargaupah, devaluasideregulasi,
ketersediaan energi dan biaya, pendapatan dan investasi. 2. Kekuatan Sosiokultural
Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: perubahan
gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah
regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat kelahiran, pendidikan, adat dan budaya serta gaya hidup.
3. Kekuatan Politik dan Hukum Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi para pengusaha di dalam berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, antara lain : regulasi
antitrust, undang-undang
perlindungan lingkungan,
undang-undang perpajakan, insentif khusus, regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap
perusahaan asing, undang-undang mengenai gaji dan promosi, stabilitas pemerintahan, dan undang-undang perburuhan.
4. Kekuatan Teknologi Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi yang tentunya dapat diterapkan di dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Beberapa variabel penting yang perlu diperhatikan
yaitu total pengeluaran untuk riset dan pengembangan, fokus pada usaha- usaha yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan paten, produk baru,
pengembangan baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar, dan perbaikan produktivitas melalui otomatisasi.
5. Kekuatan Kompetitif Porter 1997, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa
perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaing yang ada dalam
