30 perusahaan baru yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas
persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang
dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya
semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Beberapa penghalang masuk antara
lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya berpindah, akses kesaluran distribusi, independensi ukuran kerugian biaya,
dan kebijakan pemerintah. 2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti
muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang
pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadang- kadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti
mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu
mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga
atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya. 3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga,
permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan
terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda.
31 4. Kekuatan Tawar-menawar PenjualPemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli.
Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya
sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke
belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu
tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten.
5. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di
antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan
bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk,
peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing
cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena
permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa
faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya
penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing.
3.1.4. Evaluasi Internal
Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Para manajer strategis harus mengenali variabel-variabel
dalam perusahaan yang mungkin merupakan kekuatan dan kelemahan yang penting. Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali
organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan
32 tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuanganakunting,
produksioperasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi
dalam berbagai bidang fungsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif
terhadap kecakapan pesaing lain, yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan
dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memilki kapasitas untuk melakukannya.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal. Faktor-faktor internal dapat
ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk menghitung rasio, mengukur prestasi kerja, dan membandingkan dengan periode sebelumnya, serta rata-rata
industri. Berbagai tipe survei juga dapat dikembangkan dan dicatat untuk memeriksa faktor internal, seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas
periklanan, dan loyalitas pelanggan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik.
Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan bahkan menjadi kompetensi yang unik.
3.1.5. Matriks IE Internal-Eksternal
Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan
diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis
ditingkat perusahaan yang lebih detail Rangkuti, 2005. Penggabungan kedua Matriks tersebut menghasilkan Matriks IE yang
menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari Matriks-Matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel
33 dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang
berbeda. Strategi utama tersebut adalah : a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh Grow
dan bina Build. Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif
yaitu dengan intergrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam
hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.
b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan Hold dan pelihara Maintain. Penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi
tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive
, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen
Harvest dan divestasi Divesture. Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif,
seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.6 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti 2005, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat
dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan
merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan
perusahaan mendapat keuntungan. Peluang dapat muncul dalam perubahan- perubahan teknologi, pasar dan produk atau perubahan-perubahan. Ancaman
adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang
timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan
34 diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi
antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe
strategi, yaitu SO Strenght-Opportunities, WO Weaknesses-Threats, ST Strenght-Threats, dan WT Weaknesses-Threats.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Sebagai salah satu perusahaan mebel terbesar di Kota Sampit, tentunya perusahaan ini memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan sejenis
lainnya. Hal inilah yang menjadikan penulis tertarik untuk meneliti mengenai keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat
menentukan strategi untuk pengembangkan usaha mebel ini kedepannya. Kondisi bahan baku terutama kayu yang semakin sulit, menjadi salah satu kendala yang
harus dihadapi dalam menjalankan usaha ini. Sehingga perlu strategi yang tepat untuk digunakan. Kota sampit yang merupakan kota pelabuhan, sangat
memungkinkan untuk lebih mengembangkan usaha misalnya dengan melakukan penjualan keluar pulau. Kondisi saat ini penjualan yang dilakukan hanya melalui
permintaan konsumen saja, salain itu kondisi mesin-mesin yang tua juga perlu dilakukan pembaharuan.
Sebelum merumuskan strategi pengembangan usaha, langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga harapannya, strategi yang dihasilkan dapat menjadi
masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada. Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan
eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan proses
identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan.
Analisis lingkungan internal diperoleh melalui analisis pada bagian manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksi dan operasi,
dan sumberdaya manusia pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan
