d Program Konsultasi Manajemen Setiap proposal yang telah diterima menjadi mitra binaan Sucofindo,
di samping mereka mendapatkan pinjaman lunak, juga diberikan pembinaan dalam bentuk hibah berupa konsultasi manajemen yang
meliputi :
i.
Pemasaran, terdiri dari pameran, pembuatan brosur, leaflet, billboard, dan sebagainya.
ii.
Peningkatan Sumber Daya Manusia SDM, terdiri atas: pelatihan manajemen, pelatihan ISO International Standard Organization 9000,
seminar-seminar, dan program pemagangan.
B. Sistem Pengukuran Kinerja
Kinerja adalah keluaranhasil dari kegiatanprogram yang hendak atau telah dicapai sehubungan dengan penggunaan anggaran dengan kuantitas dan kualitas
terukur Kemeneg BUMN, 2011a. Pengukuran kinerja adalah proses penilaian kinerja atas dasar data kinerja yang telah dikumpulkan melalui indikator kinerja.
Kemeneg Keu, 2010. Apabila kata kinerja, pengukuran dan sistem dirangkai akan menjadi sistem pengukuran kinerja yang memiliki arti tata cara penilaian hasil
melalui indikator sehubungan dengan penggunaan anggaran. Dalam sejarahnya sistem pengukuran kinerja organisasi hanya fokus pada
keinginan investor saja tetapi saat ini berkembang sampai kesemua pihak stakeholder. Perusahaan akan dapat bersaing dan bertahan dalam kondisi persaingan
yang semakin global dan intens jika dalam pengelolaannya memperhatikan pemangku kepentingan stakeholder Wibisono, 2011. Pergeseran fokus pengelolaan
perusahaan tersebut dapat digambarkan pada Gambar 3. Dalam perkembangannya sampai saat ini telah banyak model sistem pengukuran
kinerja terintegrasi berhasil dibuat oleh para akademisi dan praktisi, di antaranya adalah: Balanced Scorecard dari Kaplan dan Norton, 1996, Integrated Performance
Measurement System IPMS dari Bititci et al. 1997, Performance Prism dari Neely dan Adam 2000
dan SMART System dari Wang Laboratory, Inc. Lowell, Massachucets Galayani et al. 1997. Masing-masing sistem pengkuran terdapat
kelebihan dan kelemahan. Pemilihan sistem pengukuran kinerja disesuaikan dengan kebutuhan organisasi yang akan diukur kinerjanya.
Gambar 3 Pergeseran Fokus Pengelolaan Perusahaan Wibisono, 2011 Balance Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang mengembangkan
kerangka kerja menggunakan empat perspektif dengan titik awal strategi sebagai dasar perancangannya. Adapun keempat perspektif tersebut meliputi: financial
perspective, customer perspective, internal business process perspective, dan learning and growth perspective. Keterkaitan antar obyektif dan ukuran kinerja dinyatakan
dengan cause-and-effect relationship, di mana terjadi kulminasi kinerja pada financial perspective. Saat ini Kementerian Keuangan menjadikan Balance Scorecard sebagai
pedoman pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan yang dituangkan ke dalam Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di lingkungan
Kementerian Keuangan. Berbeda dengan model Balanced Scorecard yang menggunakan strategi menjadi
titik awal dalam melakukan perancangannya, model Integrated Performance Measurement System IPMS adalah model sistem pengukuran kinerja yang
dikembangkan di Center for Strategic Manufacturing dari University of Strathclyde, Glasgow. Tujuan dari model IPMS agar sistem pengukuran kinerja lebih terintegrasi,
efektif, dan efisien. Model ini menjadikan keinginan stakeholder menjadi titik awal dalam melakukan perancangan sistem pengukuran kinerjanya. Stakeholder tidak
berarti hanya pemegang saham shareholder, melainkan beberapa pihak yang memiliki kepentingan atau dipentingkan oleh organisasi.
Metode Performance Prism adalah suatu metode pengukuran kinerja yang mengedepankan pentingnya menyelaraskan seluruh aspek stakeholder ke dalam
suatu framework pengukuran yang strategis. Semua stakeholder akan dipuaskan secara seimbang dengan metode ini.
Model SMART Strategic Management Analysis and Reporting Technique merupakan model yang dibuat oleh Wang Laboratory dengan menggunakan strategi
obyektif sebagai titik awal perancangannya. Perspektif berdasarkan strategi obyektifnya diyakini mampu menunjang operasional perusahaan. Susunan strategi
obyektif disusun sesuai tingkatan dalam manajemen perusahaan manufaktur sehingga tersusun seperti piramida. Banyak perusahaan kecil dan menengah tidak memiliki visi
dan strategi yang jelas. Orientasi yang lebih terfokus pada kinerja operasional lebih mendominasi. Oleh karena itu, model ini sering dipakai oleh perusahaan kecil dan
menengah untuk mengukur kinerja organisasinya. Dalam sistem pengukuran kinerja dikenal adanya indikator sedangkan dalam
kumpulan indikator terdapat indikator kunci yang merupakan indikator utama yang sangat mempengaruhi kinerja organisasi. Jadi Indikator Kinerja Utama IKU adalah
sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai indikator kinerja kunci, baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasional pada bisnis
Moeheriono, 2011. Indikator Kinerja Utama IKU juga biasa disebut Key Performance Indikator KPI. Keduanya IKU dan KPI pada dasarnya adalah bagian
dari Performance Indikators atau indikator kinerja organisasi. Keunggulan IKU dibandingkan dengan indikator-indikator kinerja lainnya, adalah bahwa IKU
merupakan indikator kunci yang benar-benar mampu mempresentasikan kinerja organisasi secara keseluruhan. Jumlah indikator kinerja yang dipilih sebagai IKU ini
biasanya tidak banyak, namun demikian hasil pengukuran melalui indikator tersebut dapat digunakan untuk menilai tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan
dan sasaran yang telah ditetapkan Asropi, 2007. Sebagai alat ukur kinerja strategis organisasi, IKU dapat mengindikasikan
kesehatan dan perkembangan organisasi, dan atau keberhasilan kegiatan, program atau penyampaian pelayanan untuk mewujudkan target-target atau sasaran organisasi.
IKU dapat berbentuk ukuran kuantitatif maupun kualitatif. Namun demikian, dalam praktek penyusunan IKU oleh berbagai organisasi publik dan private, sebagian besar
IKU berupa ukuran kuantitatif. Hal ini dikarenakan, ukuran kuantitatif relatif lebih
mudah digunakan dalam proses penggalian data maupun pada saat pengukuran dan evaluasi, sedangkan untuk ukuran kualitatif, biasanya memerlukan survei atau
kegiatan penelitian sebagai upaya untuk memperoleh data kinerja yang diperlukan. Proses penggalian data untuk ukuran kualitatif ini seringkali memerlukan waktu dan
biaya yang tidak sedikit. Pemilihan terhadap bentuk IKU, apakah kuantitatif atau kualitatif, tergantung
pada kebutuhan dan karakter organisasi. Tidak dapat dipaksakan bahwa semua IKU harus kuantitatif atau harus kualitatif. Adapun pertimbangan utama yang harus
menjadi dasar dalam pemilihan IKU adalah bahwa indikator tersebut dapat diukur measurable. Hal ini berarti bahwa untuk setiap IKU baik ukuran kuantitatif maupun
kualitatif sudah tersedia informasi tentang jenis data yang akan digali, sumber data, dan cara mendapatkan data tersebut.
Sel ain kriteria ”dapat diukur,” indikator kinerja juga harus memiliki sejumlah
kriteria lain. Pada beberapa literatur disebutkan kriteria-kriteria indikator kinerja yang antara lain meliputi: Specific, Achievable, Realistic, dan Timely, yang jika
digabungkan dengan kriteria Measurable dapat diukur dapat diringkas dalam akronim SMART. Dalam Buku Panduan Pengelolaan Kinerja
Berbasis Balanced Scorecard
di lingkungan Kementerian Keuangan Kementerian Keuangan, 2010
,
dikatakan
d
alam perumusan IKU seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip
SMART-C, yaitu: Specific
: harus mampu menyatakan sesuatu yang khasunik dalam menilai kinerja suatu kerja.
Measurable : harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan
pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya. Achievable
: harus dapat dicapai oleh penanggung jawab In Charge Realistic
: harus sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan strategi organisasi
Time-bounded : harus memiliki batas waktu pencapaian
Continuously Improve : harus dapat menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi.
Pada Petunjuk Penyusunan Indikator Kinerja Utama dari Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara PAN Kemeneg PAN, 2004 terdapat syarat-syarat
yang harus dipenuhi oleh suatu indikator kinerja. Syarat-syarat yang berlaku untuk semua indikator kinerja tersebut adalah sebagai berikut:
1. Relevan; indikator kinerja harus berhubungan dengan apa yang diukur dan secara obyektif dapat digunakan untuk pengambilan keputusan atau kesimpulan tentang
pencapaian apa yang diukur. 2. Pentingmenjadi prioritas dan harus berguna untuk menunjukkan keberhasilan,
kemajuan, atau pencapaian accomplishment; 3. Efektif dan layak; datainformasi yang berkaitan dengan indikator kinerja yang
bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang layak. Dalam Petunjuk Penyusunan Indikator Kinerja Utama dari Kementerian Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara PAN berdasarkan tipenya, indikator kinerja dapat dibagi menjadi:
1. Kualitatif, menggunakan skala seperti: baik, cukup, kurang. 2. Kuantitatif absolut: menggunakan angka absolut seperti: 30 orang, 80 .
3. Persentase: menggunakan perbandingan angka absolut dari yang diukur dengan populasinya seperti: 50, 100.
4. Rasio: rnembandingkan angka absolut dengan angka absolut lain yang terkait seperti: rasio jumlah guru dibandingkan jumlah rnurid.
5. Rata-rata: angka rata-rata dari suatu populasi atau total kejadian seperti: rata-rata biaya pelatihan per peserta dalam suatu diklat.
6. Indeks: angka patokan dari beberapa variabel kejadian berdasarkan suatu rumus tertentu seperti: indeks harga saham, indeks pembangunan manusia.
Untuk tujuan analisis dan perencanaan indikator kinerja juga dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa jenis, seperti:
1. Gambaran mengenai sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output dan outcome kuantitas, kualitas, dan kehematan
2. Gambaran mengenai langkah-langkah yang dilaksanakan dalam menghasilkan barang atau jasa frekuensi proses, ketaatan terhadap jadwal dan ketaatan terhadap
ketentuanstandar 3. Gambaran mengenai output dalam bentuk barang atau jasa yang dihasilkan dari
suatu kegiatan kuantitas, kualitas, dan efisiensi 4. Gambaran mengenai hasil aktual atau yang diharapkan dari barang atau jasa yang
dihasilkan peningkatan kuantitas, perbaikan proses, peningkatan efisiensi,
peningkatan kualitas, perubahan perilaku, peningkatan efektivitas, dan peningkatan pendapatan
5. Gambaran mengenai akibat langsung atau tidak langsung dari tercapainya tujuan. lndikator dampak adalah indikator outcome pada tingkat yang lebih tinggi .
Menentukan indikator kinerja suatu organisasi memerlukan suatu proses langsung yang meliputi penyaringan yang berulang-ulang, kerjasama, dan
pengembangan konsensus serta pemikiran yang hati-hati. Penetapannya wajib menggunakan prinsip kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan, dan transparansi guna
menghasilkan informasi kinerja yang handal. Indikator kinerja pada setiap tingkatan organisasi meliputi indikator keluaran output dan hasil outcome. Pada petunjuk
penyusunan indikator kinerja utama yang dikeluarkan oleh Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara PAN, indikator kinerja ditentukan dengan tatanan
sebagai berikut:
Pada tingkat
kementerian NegaraDepartemenPemerintah
ProvinsiKabupatenKota sekurang-kurangnya
menggunakan indikator
hasil outcome sesuai dengan kewenangan, tugas dan fungsinya. Pada organisasi setingkat
eselon I menggunakan indikator hasil outcome dan atau keluaran output yang setingkat lebih tinggi dari keluaran output kerja di bawahnya. Pada organisasi
setingkat eselon II kerja mandiri sekurang-kurangnya menggunakan indikator keluaran output.
Dengan memperhatikan persyaratan dan kriteria indikator kinerja, maka
langkah-langkah yang umum dalam penentuan Indikator kinerja organisasi dapat
dijelaskan sebagai berikut:
Tahap pertama , klarifikasi apa yang menjadi kinerja utama, pernyataan hasil
result statement atau tujuansasaran yang ingin capai. Suatu indikator kinerja yang baik, diawali dengan suatu pernyataan hasil yang dapat dimengerti atau dipahami
orang banyak. Untuk dapat menghasilkan pernyataan hasil yang baik dan dapat dimengertidipahami orang banyak, perlu diperhatikan hal-ha1 sebagai berikut:
1. Secara hati-hati tentukan hasil yang akan dicapai. 2. Hindari pernyataan hasil yang terlalu luasmakro.
3. Pastikan jenis perubahan yang dimaksudkan. 4. Pastikan dimana perubahan akan terjadi.
5. ldentifikasikan target khusus perubahan dengan lebih cepat. 6. Pelajari kegiatan dan strategi yang diarahkan dalam mengupayakan perubahan.
Tahap kedua, menyusun daftar awal Indikator Kinerja Utama. Terdapat
beberapa jenis indikator kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur suatu outcome, namun dari indikator-indikator kinerja tersebut biasanya hanya beberapa
indikator saja yang dapat digunakan dengan tepat. Daftar awal indikator kinerja ini disusun setelah mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan akan informasi kinerja dan
kewajiban-kewajiban pelaporan akuntabilitas, dengan memperhatikan hal-ha1 yang diuraikan di dalam kerangka kerja penyusunan indikator kinerja di atas. Proses
identifikasi dapat dimulai dari hal-ha1 yang terkecil, misalnya pada tingkat kegiatan. Penyusunan daftar awal indikator kinerja ini paling tidak sudah dapat menyebut nama
atau judul indikator dan untuk apa indikator itu diperlukan rasional, atau alasan mengapa diperlukan. Dalam menyusun daftar awal indikator kinerja, perlu dilakukan
hal-ha1 sebagai berikut: 1. Brainstorming internal oleh tim perumus.
2. Konsultasi dengan para ahli di bidang yang sedang dibahas. 3. Menggunakan pengalaman pihak lain dengan kegiatan yang sama atau sejenis.
Tahap ketiga, melakukan penilaian setiap IKU yang terdapat dalam daftar awal
indikator kinerja. Setelah berhasil membuat daftar awal IKU, langkah selanjutnya adalah melakukan evaluasi setiap indikator yang tercantum dalam daftar awal
indikator kinerja. Evaluasi dilakukan dengan membandingkan setiap indikator kinerja dalam daftar dengan kriterianya. Dengan skala yang sederhana, misalnya satu sampai
lima, setiap indikator kinerja yang dievaluasi dapat ditetapkan nilainya. Pemberian nilai ini akan memberikan pemahaman yang menyeluruh terhadap kepentingan
masing-masing indikator yang dievaluasi dan membantu proses pemilihan indikator yang paling tepat. Pendekatan dengan metode ini harus diterapkan secara fleksibel
dan dengan pertimbangan yang matang, karena setiap kriteria tidak memiliki bobot yang sama.
Tahap keempat, memilih IKU. Sumber data kinerja tahap akhir dari proses ini
adalah memilih IKU. Indikator-indikator kinerja tersebut, harus disusun dalam suatu set indikator yang optimal yang dapat memenuhi kebutuhan manajemen, yaitu
informasi yang berguna dengan biaya yang wajar. Dalam pemilihan ini harus selektif. Pilihlah indikator kinerja yang dapat mewakili dimensi yang paling rnendasar dan
penting dari setiap tujuansasaran. Kerangka kerja penyusunan seperangkat IKU merupakan keseluruhan pola tindak mulai dari identifikasi dan pengumpulan sejumlah
indikator pada daftar awal list yang diusulkan sampai pada penilaian, seleksi pemilihan,
penentuan pemilihan,
penetapan resmi
dan pengorganisasian
penerapannya. Kerangka kerja ini merupakan inti dari petunjuk ini agar dapat dihasilkan indikator-indikator yang baik dalam proses ini.
Pencetus dan ahli Balanced Scorecard yaitu Kaplan dan Norton telah menganjurkan bahwa penggunaan IKU tidak boleh lebih dari 20 parameter. Adapun
Hope dan Fraser Moeheriono, 2011 menganjurkan kurang dari 10 parameter. Moeheriono 2011 dalam bukunya “Indikator Kinerja Utama” mengatakan bahwa
dalam pemerintahan penilaian kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, dan efisiensi pelayanan dan motivasi birokrat pelaksana untuk melakukan
pekerjaan lebih baik lagi. Organisasi publik memiliki stakeholder yang lebih banyak dan kompleks dari pada organisasi privat atau swasta. Stakeholder organisasi publik
seringkali memiliki kepentingan yang berbenturan satu sama lainnya. Akibatnya ukuran kinerja organisasi publik di mata para stakeholder akhirnya juga berbeda-
beda. Banyak birokrasi menempatkan pencapaian target sebagai ukuran kinerja, sedangkan masyarakat sebagai pengguna jasa, lebih suka kualitas layanan sebagai
ukuran kinerja. Ada tiga konsep yang dapat digunakan mengukur kinerja organisasi publik
Moeheriono, 2011 yaitu: 1. Responsivitas responsiveness, yaitu menggambarkan kemampuan organisasi
publik dalam menjalankan misi dan tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2. Responsibilitas responsibility, yaitu pelaksanaan kegiatan organisasi publik dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan
kebijakan secara implisit maupun eksplisit. 3. Akuntabilitas accountability, yaitu menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan
kegiatan organisasi publik yang diharapkan dari masyarakat, bisa berupa penilaian dari wakil rakyat, pejabat, dan masyarakat.
Pemerintah telah menyusun alat ukur untuk mengukur kinerja pelayanan publik secara eksternal melalui keputusan Menpan nomor 25KEPM.PAN22004 tentang
Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Pelayanan Instansi Pemerintah. Berdasarkan keputusan tersebut terdapat 14 indikator kriteria pengukuran
kinerja organisasi, yaitu:
1. Prosedur Pelayanan, yaitu kemudahan tahapan pelayanan yang diberikan kepada masyarakat dari sisi kesederhanaan alur pelayanan.
2. Persyaratan pelayanan, yaitu persyaratan teknis dan administratif yang diperlukan untuk mendapatkan pelayanan sesuai dengan jenis pelayanannya.
3. Kejelasan petugas pelayanan, yaitu keberadaan dan kepastian petugas yang memberikan pelayanan nama, jabatan serta kewenangan dan tanggung jawabnya.
4. Kedisiplinan petugas pelayanan, yaitu kesungguhan petugas dalam memberikan pelayanan terutama terhadap konsistensi waktu kerja sesuai ketentuan yang
berlaku. 5. Tanggung jawab petugas pelayanan, yaitu kejelasan wewenang dan tanggung
jawab petugas dalam penyelenggaraan dan penyelesaian pelayanan. 6. Kemampuan petugas pelayanan, yaitu tingkat keahlian dan ketrampilan yang
dimiliki petugas dalam memberikanmenyelesaikan pelayanan kepada masyarakat. 7. Kecepatan pelayanan, yaitu target waktu pelayanan dapat diselesaikan dalam waktu
yang telah ditentukan oleh penyelenggara pelayanan. 8. Keadilan mendapatkan pelayanan, yaitu pelaksanaan pelayanan dengan tidak
membedakan golonganstatus masyarakat yang dilayani. 9. Kesopanan dan keramahan petugas, yaitu sikap dan perilaku petugas dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat secara sopan dan ramah serta saling menghargai dan menghormati.
10. Kewajaran biaya pelayanan, yaitu keterjangkauan masyarakat terhadap besarnya biaya yang ditetapkan oleh pelayanan.
11. Kepastian biaya pelayanan, yaitu kesesuaian antara biaya yang dibayarkan dengan biaya yang telah ditetapkan.
12. Kepastian jadwal pelayanan, yaitu pelaksanaan waktu pelayanan, sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.
13. Kenyamanan lingkungan, yaitu kondisi sarana dan prasarana pelayanan yang bersih, rapi, dan teratur sehingga dapat memberikan rasa nyaman kepada penerima
pelayanan. 14. Keamanan Pelayanan, yaitu terjaminnya tingkat keamanan lingkungan
penyelenggara pelayanan ataupun sarana yang digunakan, sehingga masyarakat merasa tenang untuk mendapatkan pelayanan terhadap risiko-risiko yang
diakibatkan dari pelaksanaan pelayanan.
C. Aplikasi Sistem Pengukuran Kinerja
