Analisis Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Karyawan (Studi Kasus Divisi Produksi PT Mekar Unggul Sari, Jonggol Bogor)

(1)

1.1. Latar Belakang

Taman Wisata Mekarsari (TWM) merupakan tempat wisata yang bergerak di bidang pertanian. TWM menghasilkan produk dan jasa. Produk yang dihasikan adalah tanaman, buah-buahan, bibit, dan pupuk sedangkan jasa yang dihasilkan adalah pelayanan wisata. Tanaman, buah-buahan, dan bibit merupakan komoditas TWM yang dijadikan sebagai daya tarik pariwisata. Komoditas tersebut merupakan modal utama PT Mekar Unggul Sari (PT MUS), perusahaan yang mengelola TWM, dalam menjalankan bisnis pariwisatanya. Oleh karena itu, TWM harus dikelola oleh sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas.

SDM yang berkualitas dapat mewujudkan cita-cita perusahaan, yang terdiri dari:

1. Menjadi pusat pelestarian dan pengembangan plasma nutfah yang bermanfaat bagi kemajuan pendidikan dan ilmu pengetahuan di bidang hortikultura.

2. Menjadi objek wisata agro terkemuka di Asia. 3. Mencapai laba dan pertumbuhan yang memuaskan. 4. Memajukan perusahaan.

5. Menciptakan perusahaan yang tangguh. 6. Membuat karyawan sejahtera.

7. Menjaga citra perusahaan.

8. Membuat brand association Mekarsari naik.

Cita-cita perusahaan tersebut tertuang dalam visi, tujuan strategis, tujuan jangka pendek, dan tujuan jangka panjang. Dalam usaha untuk mencapai cita-cita tersebut, perusahaan dipengaruhi oleh empat faktor, yaitu: eksternal, internal, teknik-teknik, dan sikap mental. Faktor eksternal yang dapat memengaruhi diantaranya adalah globalisasi dan teknologi. Globalisasi mengacu pada kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan, kepemilikan, dan/atau manufaktur mereka ke pasar baru di luar negeri. Teknologi dapat meningkatkan kegiatan operasi perusahaan (Dessler,

(2)

2006). Faktor internal yang dapat memengaruhi salah satunya adalah kepemimpinan. Sikap mental yang memengaruhi adalah sikap perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lokal dan mancanegara. Sedangkan teknik-teknik yang dapat memengaruhi diantaranya adalah perekrutan, pelatihan, pendidikan, dan penilaian kinerja.

Manajer harus mampu mengolaborasikan keempat faktor tersebut agar tercipta strategi SDM yang baik sehingga dapat mewujudkan cita-cita perusahaan. Penelitian ini berfokus pada faktor teknik-teknik, khususnya penilaian kinerja. Penilaian kinerja itu sendiri adalah suatu kegiatan mengevaluasi kinerja karyawan pada kurun waktu tertentu (saat ini dan/atau masa lalu) terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan perusahaan.

Penilaian kinerja tersebut memberikan gambaran pada pihak penilai tentang kinerja karyawan dan solusi yang tepat untuk meningkatkan kinerja mereka jika masih tidak sesuai standar. Selain itu, karyawan menjadi tahu kekurangan dan kelebihan mereka dalam bekerja. Penilaian kinerja ini dilakukan hampir di setiap perusahaan, salah satunya adalah PT MUS yang bertempat di Jalan Raya Cileungsi, Jonggol Km. 03, Kabupaten Bogor. PT MUS tentu saja memerlukan suatu sistem penilaian kinerja yang baik dan benar agar karyawan bekerja secara optimal sehingga PT MUS mampu mempertahankan eksistensinya di dunia bisnis. Berdasarkan uraian di atas, latar belakang penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.

Keadaan sekarang

Keadaan yang diinginkan Eksternal Internal

Teknik-teknik

Sikap mental Sumber daya manusia

Manajer

(3)

Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah dari penelitian yang dilakukan adalah:

1. Bagaimana metode penilaian kinerja yang diterapkan PT MUS?

2. Bagaimana pengaruh penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan Divisi Produksi PT MUS?

3. Indikator penilaian kinerja apa sajakah yang memengaruhi produktivitas karyawan Divisi Produksi PT MUS?

1.2. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis metode penilaian kinerja yang dipakai PT MUS.

2. Menganalisis pengaruh penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan Divisi Produksi PT MUS.

3. Mengidentifikasi indikator-indikator penilaian kinerja yang memengaruhi produktivitas karyawan Divisi Produksi PT MUS.

1.3. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagi perusahaan

Peneliti berharap hasil penelitian dapat digunakan sebagai masukan dan bahan pertimbangan dalam membuat kebijakan mengenai penilaian kinerja oleh PT MUS agar produktivitas karyawan meningkat.

2. Bagi umum

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan bagi pembaca dan dapat dijadikan bahan referensi untuk penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan topik yang sama.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis pengaruh penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan. Karyawan yang menjadi responden dalam penelitian adalah karyawan Divisi Produksi PT MUS. Variabel-variabel penelitian ini adalah penilaian kinerja dan produktivitas. Indikator penelitian untuk variabel penilaian kinerja adalah kuantitas kerja, kualitas kerja,

(4)

proses, waktu, kedisiplinan, loyalitas, dan kerja sama. Sedangkan indikator penelitian untuk variabel produktivitas adalah keterampilan dan inisiatif.

(5)

2.1. Penilaian Kinerja

2.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan kegiatan para manajer untuk membandingkan kinerja karyawan dengan standar-standar yang telah ditentukan sehingga para manajer dapat menuntut hasil-hasil yang diinginkan serta mengambil tindakan-tindakan korektif terhadap kinerja yang kurang. Selain itu, penilaian kinerja merupakan upaya sadar untuk membandingkan hasil yang seharusnya dicapai dengan hasil yang nyatanya dicapai dalam rangka pencapaian tujuan suatu organisasi (Siagian, 2008). Sedangkan menurut Siagian (2007) dalam bukunya yang lain, penilaian kinerja adalah pengukuran dan pembandingan hasil-hasil yang nyatanya dicapai dengan hasil-hasil yang seharusnya dicapai. Kemudian, Dessler (2006) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai kegiatan mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Berdasarkan pendapat para pakar tersebut dapat disimpulkan, penilaian kinerja adalah kegiatan atau upaya sadar manajer untuk mengevaluasi (mengukur dan membandingkan) kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu yaitu hasil yang nyata dicapai, dengan standar yang telah ditentukan yaitu hasil yang seharusnya dicapai agar manajer dapat menuntut hasil yang diinginkan dan mengambil tindakan korektif terhadap kinerja yang kurang dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.

Pengertian penilaian kinerja yang tidak kalah penting adalah pengertian dari Rivai dan Basri. Rivai dan Basri (2005) menyatakan bahwa evaluasi kinerja atau performance evaluation merupakan: 1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah

memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kinerja.

(6)

3. Alat yang baik untuk menganalisis kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan.

Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui, penilaian kinerja tidak hanya membandingkan hasil kerja dengan standar kinerja tetapi juga untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. 2.1.2 Persiapan Sistem Penilaian Prestasi Kerja

Terciptanya suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar matang. Matang berarti memenuhi empat persyaratan, yaitu keterkaitan langsung dengan pekerjaan, praktis, kejelasan standar, dan adanya kriteria yang objektif (Siagian, 2007).

2.1.3 Tahapan dalam Penilaian Kinerja

Menurut Dessler (2008) proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap: mendefinisikan pekerjaan, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik.

1. Pendefinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaan. 2. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya

dari bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini biasanya membutuhkan sesi umpan balik.

3. Umpan balik

Di sini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan dan membuat rencana untuk pengembangan apa pun yang dibutuhkan.

2.1.4 Peran Penilaian Kinerja

Bagi para pegawai, penilaian kinerja berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan, dan potensi yang akan bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karir. Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan

(7)

peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia efektif (Siagian, 2007).

2.1.5 Faktor-faktor dalam Penilaian Kinerja

Siagian (2007) mendefinisikan sistem penilaian prestasi kerja sebagai suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat berbagai faktor, yaitu:

1. Yang dinilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan.

2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara objektif.

3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud, yaitu:

a. dalam hal penilaian tersebut bersifat positif, menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya

b. dalam hal penelitian tersebut bersifat negatif, pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut

c. jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak objektif, orang tersebut diberi kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.

4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala ini terdokumentasi dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak

(8)

ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai.

5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan pertimbangan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi, maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.

2.1.6 Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan tentu saja memiliki banyak manfaat. Pengalaman banyak organisasi menunjukan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, yaitu: mendorong peningkatan prestasi kerja, sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan, untuk kepentingan mutasi pegawai, untuk menyusun program pendidikan dan pelatihan (baik yang digunakan untuk mengatasi berbagai kekurangan dan kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan terungkap), serta membantu para pegawai menentukan rencana karir dan dengan bantuan bagian kepegawaian menyususn program pengembangan karir yang paling tepat, dalam arti sesuai dengan kebutuhan para pegawai dan kepentingan organisasi (Siagian, 2007).

2.1.7 Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja

Rivai dan Basri (2005) menyatakan bahwa syarat-syarat berkualitasnya penilaian kinerja adalah:

1. Input (potensi)

Perlu ditetapkan, disepakati, dan diketahui faktor-faktor yang akan dinilai atau dievaluasi.

2. Proses (pelaksanaan)

Proses tersebut dapat dilakukan melalui sarana-sarana berikut ini. Di antaranya dapat melalui:

(9)

a. briefing (penjelasan singkat) b. pelatihan

3. Output (hasil)

Perlu ada kejelasan hasil penilaian, seperti manfaat, dampak, risiko, serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja, dan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.

2.1.8 Masalah Potensial dalam Penilaian Kinerja Karyawan

Aplikasi penilaian kinerja pada umumnya diikuti oleh berbagai masalah karena adanya perbedaan sifat, pengetahuan, dan standar manusia. Dessler (2006) menyatakan bahwa masalah-masalah dalam penilaian kinerja, yaitu:

1. Standar yang tidak jelas

Setiap penyelia mungkin akan mendefinisikan kinerja baik, menengah, buruk, dan lain-lain secara berbeda. Cara terbaik untuk menyelesaikan masalah ini adalah mengembangkan dan memasukan frase deskriptif yang mendefinisikan setiap ciri. 2. Efek halo

Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai pengaruh dari kesan umum penilai atas peringkat sifat khusus dari orang yang dinilai. Contoh, penyelia sering memberikan peringkat rendah di semua ciri pada karyawan yang tidak bersahabat (bukan hanya untuk ciri berhubungan baik dengan orang lain). Menyadari masalah ini adalah satu langkah besar untuk menghindari masalah ini. Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi masalah, contohnya menggunakan BARS (behaviorally anchored rating scale).

3. Kecenderungan terpusat

Hal ini dapat mengubah dan membuat evaluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Peringkat

(10)

karyawan bisa menjadi solusi karena Anda tidak dapat menilai semua karyawan rata-rata.

4. Longgar atau ketat 5. Bias

Karakteristik pribadi orang yang dinilai (umur, ras, dan jenis kelamin) dapat memengaruhi peringkat mereka.

2.1.9 Metode Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Siagian (2008) ada beberapa metode penilaian prestasi kinerja, yaitu:

1. Metode berorientasi masa lalu

Berbagai metode yang dewasa ini dikenal dan banyak digunakan adalah sebagai berikut:

a. Metode skala peringkat b. Checklist

c. Metode pilihan terarah d. Metode insiden kritikal

e. Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku f. Metode evaluasi lapangan

g. Tes dan observasi

h. Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif 2. Metode berorientasi masa depan

Dewasa ini, organisasi mengenal berbagai teknik penilaian prestasi kerja yang berorientasi masa depan, yaitu:

a. Penilaian diri sendiri

b. Manajemen berdasarkan sasaran c. Penilaian psikologikal

d. Pusat-pusat penilaian

2.1.10 Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja

Rivai dan Basri (2005) menyatakan terdapat beberapa alasan mengapa perlu mengevaluasi kinerja:

(11)

1. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji.

2. Penilaian memberi satu peluang bagi manajer dan karyawan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahannya.

3. Memungkinkan atasan dengan bawahan bersama-sama mengembangkan suatu rencana untuk memperbaiki kemerosotan apa saja yang mungkin sudah digali oleh penilaian dan mendorong hal-hal baik yang sudah dilakukan bawahan.

4. Penilaian hendaknya berpusat pada proses perencanaan karir perusahaan karena penilaian memberikan suatu peluang yang baik untuk meninjau rencana karir karyawan itu dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkan.

2.1.11. Kelemahan pada Penilaian Kinerja Formal

Davis, et al. (2009) menyatakan bahwa berdasarkan pengalaman, sistem penilaian kinerja formal memiliki beberapa kelemahan yang serius. Berikut ini adalah beberapa kelemahan tersebut:

1. Manajer yang mempersiapkan wawancara penilaian kinerja terkadang menghadapi kesulitan untuk menyelesaikan kertas kerja yang diperlukan selama wawancara yang sudah dijadwalkan oleh bagian Sumber Daya Manusia (SDM) karena tekanan pekerjaan dan urusan operasional sehari-hari.

2. Dalam beberapa kasus, manajer yang mewawancarai memilih jalan mudah dengan memberi nilai lebih tinggi dari pencapaian yang sesungguhnya untuk menghemat waktu dan menghindari konfrontasi yang tidak mengenakan.

3. Dalam beberapa kasus, manajer lini pertama memiliki banyak anak buah yang membuatnya kesulitan untuk memberi penilaian yang mendalam secara tepat atas kinerja bawahannya.

4. Terkadang manajer lini tidak akan memberi nilai bagus kepada bawahannya yang bertalenta karena dengan nilai bagus

(12)

kemungkinan anak buah tersebut akan dipindahkan ke bagian lain. Manajer lini takut kehilangan sumber daya.

5. Manajer dalam memberikan penilaian lebih mudah berperan seolah sebagai seorang hakim daripada sebagai seorang penasihat yang membantu bawahannya untuk berkembang.

6. Manajer juga sering berpihak kepada anak buah yang akan menjadi penggantinya karena apabila penggantinya siap, maka dia dapat naik ke jenjang karir yang lebih tinggi.

2.2. Produktivitas

2.2.1 Pengertian Produktivitas

Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan organisasi. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (output) (Kusnendi, 2008).

Sinungan (2008) memiliki pengertian produktivitas yang hampir sama dengan Kusnendi yaitu interaksi terpadu antara investasi (pengetahuan, teknologi, dan riset), manajemen, dan tenaga kerja untuk mencapai mutu kehidupan hari ini yang lebih baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini serta ratio antara apa yang dihasilkan (output) dengan keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). Oleh karena itu, dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.

Robbins (2003) menyatakan bahwa produktivitas adalah gabungan variabel manusia dan operasi. Untuk meningkatkan produktivitas, manajer harus berfokus pada keduanya. Mendiang

(13)

Edwards Deming, pakar kualitas terkenal, mengatakan bahwa manajer, bukan pekerja, adalah sumber utama peningkatan produktivitas. Produktivitas tinggi tidak semata-mata karena “manajemen manusia” yang baik. Organisasi yang benar-benar efektif akan memaksimalkan produktivitas jika berhasil mengintegrasikan manusia ke seluruh sistem operasi.

Sule dan Saefullah (2008) menyatakan bahwa produktivitas adalah ukuran sampai sejauh mana sebuah kegiatan mampu mencapai target kuantitas dan kualitas yang telah ditetapkan. Ketercapaian atau tidaknya produktivitas tidak saja menentukan tercapai tidaknya jumlah produk yang ditargetkan, akan tetapi juga efisien tidaknya biaya yang harus dikeluarkan.

Sumarsono memiliki beragam pengertian untuk produktivitas tapi intinya sama. Pada hakekatnya, produktivitas merupakan pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan, artinya keadaan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan mutu kehidupan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Dalam arti yang sederhana dan teknis, pengertian produktivitas adalah perbandingan antara hasil yang dikeluarkan dengan sumber daya yang ada pada kurun waktu tertentu. Selain itu, produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dapat dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan per satuan waktu. Kemudian, produktivitas adalah kemampuan menghasilkan barang atau jasa dari suatu tenaga kerja manusia, mesin, atau faktor produksi lainnya yang dihitung berdasarkan waktu rata-rata dari tenaga tersebut dalam proses produksi (Sumarsono, 2003).

Dinas Perburuhan Jatim dalam Sumarno (2003) menyatakan beberapa pengertian produktivitas, yaitu:

1. Menurut tulisan Vinay Goel yang termuat dalam Toward Higher Productivity, produktivitas adalah hubungan antara keluaran

(14)

yang dihasilkan dengan masukan yang dipakai dalam waktu tertentu.

2. Menurut Paul Malji, produktivitas adalah pengukuran seberapa baik sumber daya yang digunakan bersama di dalam organisasi untuk menyelesaikan suatu kumpulan hasil-hasil.

3. Menurut formulasi dari National Productivity Board, Singapura, pada prinsipnya produktivitas adalah sikap mental yang mempunyai semangat untuk bekerja keras dan berusaha memiliki kebiasaan untuk melakukan peningkatan perbaikan.

2.2.2 Hal-hal yang Dapat Meningkatkan Produktivitas

Deming dalam Robbins (2003) menguraikan empat belas poin untuk meningkatkan produktivitas manajemen.

1. Buatlah rencana jangka panjang.

2. Jangan pernah puas dengan kualitas produk Anda.

3. Ciptakan pengendalian statistik terhadap proses produksi Anda dan mintalah pemasok untuk melakukan hal yang sama.

4. Hanya berhubungan dengan sedikit pemasok dan yang terbaik. 5. Ketahui apakah masalah Anda terbatas pada bagian proses

produksi tertentu saja atau menjadi pangkal dari keseluruhan proses itu sendiri.

6. Latih karyawan untuk melakukan pekerjaan yang diminta. 7. Tingkatkan kualitas supervisor lini Anda.

8. Usir rasa takut.

9. Mendorong departemen-departemen untuk bekerja sama alih-alih berkonsentrasi pada perbedaan masing-masing departemen atau divisi.

10.Jangan menerapkan tujuan numeris yang kaku.

11.Mintalah karyawan untuk melakukan pekerjaan berkualitas. 12.Latih karyawan untuk memahami metode statistik.

13.Latih karyawan terhadap keterampilan baru ketika dibutuhkan. 14.Buatlah manajer puncak bertanggung jawab untuk menerapkan

(15)

2.2.3 Pentingnya Produktivitas

Sinungan (2008) menyatakan bahwa pentingnya arti produktivitas dalam meningkatkan kesejahteraan nasional telah disadari secara universal. Tidak ada jenis kegiatan manusia yang tidak mendapatkan keuntungan dari produktivitas yang ditingkatkan sebagai “kekuatan untuk menghasilkan lebih banyak banyak barang-barang maupun jasa”. Produktivitas itu penting sekali karena pendapatan nasional atau GNP banyak diperoleh dengan meningkatkan keefektifan dan mutu tenaga kerja dibandingkan dengan melalui formasi modal dan penambahan kerja. Dengan kata lain pendapatan nasional atau GNP melaju lebih cepat dari faktor masukan. Peningkatan produktivitas juga menghasilkan peningkatan langsung pada standar hidup yang berada di bawah kondisi distribusi yang sama dari perolehan produktivitas yang sesuai dengan masukan tenaga kerja.

Robbins (2003) peningkatan produktivitas menjadi tujuan utama di setiap organisasi. Bagi negara, produktivitas tinggi menimbulkan pertumbuhan dan perkembangan ekonomi. Karyawan menerima bayaran yang lebih tinggi, dan laba perusahaan meningkat tanpa menyebabkan inflasi. Bagi masing-masing organisasi, peningkatan produktivitas menghasilkan struktur biaya yang lebih kompetitif dan penawaran harga yang lebih bersaing.

2.3. Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu

Iskandar (2005) dalam tesisnya yang berjudul Analisis Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Kantor PUSDIKLATWAS BPKP menyatakan bahwa terdapat empat peubah laten eksogen (dimensi) penilaian kinerja karyawan, yaitu WHO (subjek penilaian), WHAT (materi/isi penilaian), WHERE (tempat pelaksanaan penilaian), dan HOW (metode penilaian). Hasil penelitian menunjukan bahwa dari keempat peubah laten eksogen penilaian kinerja tersebut, dimensi WHO mempunyai kontribusi paling besar terhadap produktivitas

(16)

kerja karyawan dengan nilai faktor muatan 0,07. Urutan kedua yaitu dimensi WHERE dan HOW yang secara bersama-sama memiliki nilai faktor muatan sebesar 0,04. Sementara itu, dimensi WHAT memiliki kontribusi yang paling rendah dengan nilai faktor muatan sebesar 0,00.

Keempat peubah laten eksogen yang disebutkan di atas memiliki indikator-indikator yang berbeda. Setiap indikator memberikan kontribusi yang berbeda pula terhadap produktivitas karyawan. Nilai faktor muatan dari indikator X2 (siapa yang harus menilai) memberikan kontribusi lebih rendah terhadap peubah laten eksogen WHO dibandingkan dengan indikator X1 (siapa yang dinilai). Hal tersebut mengindikasikan bahwa persepsi karyawan terhadap penilai (pejabat penilai) masih rendah dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Salah satu cara untuk mengatasi hal tersebut adalah menjadikan para penilai (pejabat penilai) lebih menyadari faktor-faktor dinamis yang memengaruhi penilaian mereka terhadap bawahan. Hal ini dapat dilakukan melalui pelatihan dan partisipasi penilai dalam bentuk skala penilaian dan penggunaan beberapa metode statistik.

Dilihat dari kontribusinya terhadap produktivitas kerja karyawan, peubah laten eksogen HOW mempunyai nilai faktor muatan yang sama besar dengan peubah laten eksogen WHERE, yaitu sebesar 0,04. Indikator X10 (metode penilaian telah memenuhi harapan) pada peubah laten eksogen HOW memiliki kontribusi yang sangat rendah yaitu 0,05 kali indikator X9 (deskripsi tugas dan tanggung jawab). Hal ini menjelaskan bahwa metode yang digunakan selama ini dalam menilai kinerja karyawan belum memenuhi harapan karyawan. Oleh karena itu, pihak manajemen PUSDIKLATWAS BPKP harus melakukan upaya perbaikan yang dapat mengurangi ketidakpuasan karyawan atas metode yang selama ini digunakan.

Berdasarkan nilai faktor muatan peubah laten eksogen WHAT, isi atau materi penilaian kinerja yang selama ini digunakan memberikan kontribusi yang paling rendah terhadap produktivitas kerja karyawan. Pihak manajemen perlu melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan sistem penilaian

(17)

kinerja karyawan yang sekarang sedang berlaku di PUSDIKLATWAS BPKP untuk kesempurnaan dan kebaikan sistem tersebut, sehingga hal yang diharapkan dari hasil penilaian kinerja dapat memberikan keuntungan yang bisa dirasakan oleh karyawan yang dinilai. Sedangkan bagi organisasi itu sendiri, hasil penilaian kinerja dapat memberikan keuntungan berupa bahan-bahan yang bisa dijadikan sebagai pertimbangan dan acuan dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan administrasi kepegawaian.

Maarif (2005) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Hubungan Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan (Studi Kasus Pada Sub Divisi Group Liabilities Consumer Banking PT Bank BUKOPIN, Jakarta) menyatakan bahwa penilaian kinerja dan produktivitas karyawan memiliki hubungan yang sangat kuat. Aspek penilaian kinerja yang paling kuat hubungannya dengan produktivitas karyawan adalah pengetahuan responden mengenai sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan.

Nurholis (2010) dalam skripsinya yang berjudul Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan (Studi pada Call Center PT Telkomsel Medan) menyatakan bahwa pelaksanaan penilaian kinerja memiliki hubungan positif dengan produktivitas kerja karyawan pada Call Center PT Telkomsel Medan. Kemudian dari hasil perhitungan koefisien determinan diketahui bahwa besarnya pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja terhadap produktivitas kerja karyawan adalah sebesar 28.59 persen dan sisanya 71.41 persen dipengaruhi oleh faktor lain yang belum diperhitungkan dalam penelitian.

(18)

3.1. Kerangka Pemikiran

3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Setiap perusahaan harus memiliki visi dan misi agar dapat mencapai tujuan strategis perusahaan dengan baik dan benar. Visi PT MUS adalah sebagai pusat pelestarian dan pengembangan plasma nutfah yang bermanfaat bagi kemajuan pendidikan dan ilmu pengetahuan di bidang hortikultura serta objek wisata agro yang terkemuka di Asia. Sedangkan misi PT MUS adalah 1) memperkuat brand association Mekarsari melalui penyempurnaan dan pengembangan produk, dan 2) mencapai laba dan pertumbuhan yang memuaskan.

Visi dan misi menjadi dasar dalam penentuan tujuan strategis perusahaan. Tujuan strategis dijabarkan ke dalam tujuan jangka panjang dan pendek. Tujuan strategis PT MUS adalah mencapai laba dan pertumbuhan yang memuaskan. Tujuan jangka panjang PT MUS adalah 1) memajukan perusahaan, 2) menciptakan perusahaan yang tangguh, dan 3) membuat karyawan sejahtera. Sedangkan tujuan jangka pendek PT MUS adalah 1) menjaga citra perusahaan dan 2) berusaha agar brand association Mekarsari selalu naik.

Selanjutnya, tujuan-tujuan tersebut menentukan strategi yang harus diambil. PT MUS memiliki strategi umum dan khusus. Strategi umum perusahaan tersebut adalah 1) menggunakan pendekatan manajemen yang bagus, 2) memberdayakan sumber daya manusia (SDM) yang handal, dan 3) memiliki modal yang cukup. Sedangkan strategi khusus PT MUS adalah menghasilkan produk yang menarik, nyaman, dan mudah dijangkau.

Strategi tersebut dilaksanakan bersamaan dengan manajemen kinerja yang benar. Manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan

(19)

bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan (Dessler, 2003). Salah satu bagian penting dari manajemen kinerja yang harus diperhatikan adalah penilaian kinerja. Penilaian kinerja diterapkan di hampir semua perusahaan termasuk di PT MUS agar dapat mengontrol partisipasi karyawan dalam rangka mewujudkan visi dan misi perusahaan.

Penilaian kinerja tersebut akan sangat berguna jika dilakukan secara objektif (penilai tidak memasukan unsur perasaan pribadi dalam proses penilaian) dan rasional (kriteria penilaian sesuai dengan bidang pekerjaan karyawan yang dinilai). Setelah dilakukan penilaian kinerja yang objektif dan rasional, pihak karyawan dan organisasi akan merasakan dampak positifnya.

Karyawan menggunakan hasil penilaian kinerja untuk mengevaluasi diri sendiri. Karyawan menjadi tahu kekurangan dan kelebihan mereka. Kemudian, mereka akan memperbaiki diri dan meningkatkan kinerja yang sudah baik. Selain itu, mereka menjadi mendapatkan arahan atau pengetahuan untuk membuat rencana pengembangan karir. Sedangkan bagi perusahaan, hasil penilaian kinerja berguna dalam pengambilan keputusan, yaitu: pelatihan, pendidikan, sistem imbalan, promosi, dan mutasi. Kegiatan di atas disebut sebagai umpan balik.

Perusahaan menetapkan dan melaksanakan kebijaksanaan yang paling tepat untuk karyawan. Kebijaksanaan tersebut diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan perusahaan. Perusahaan tidak berhenti sampai di sini. Setelah dilaksanakan kebijaksanaan dan diketahui tingkat produktivitas yang dihasilkan, perusahaan mengevaluasi kinerja karyawan melalui proses penilaian kinerja yang diadakan secara teratur setiap enam bulan sekali. Penilaian kinerja akan menghasilkan umpan balik dan terjadi suatu siklus seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Berdasarkan uraian di atas, kerangka pemikiran konseptual dapat dilihat pada Gambar 2.

(20)

Penilaian Kinerja

Umpan Balik

Karyawan Perusahaan

Mengetahui dan

Menetapkan Kebijaksanaan 1. Pelatihan

2. Pendidikan 3. Sistem Imbalan 4. Promosi

5. Mutasi Mengetahui

1. Kekurangan 2. Kelebihan

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual Produktivitas

Pelaksanaan Kebijaksanaan Visi dan Misi PT Mekar Unggul Sari

Tujuan Strategis Perusahaan

Tujuan Jangka Pendek Tujuan Jangka Panjang

Jenis Strategi

(21)

3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Persaingan antarperusahaan semakin meningkat di era globalisasi seperti saat ini. Perusahaan perlu meningkatkan daya saing dan menjadi perusahaan yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan harus memperbaiki dan meningkatkan sistem manajemennya, baik manajemen SDM, pemasaran, produksi operasi, keuangan, maupun kolaborasi di antara sistem-sistem manajemen tersebut.

Salah satu sistem manajemen yang penting diperhatikan adalah manajemen SDM. Manajemen SDM adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan (Dessler 2003). Berdasarkan pengertian manajemen SDM menurut Gary Dessler tersebut, kita ketahui bahwa penilaian kinerja termasuk hal yang harus dilaksanakan dan dikembangkan perusahaan.

Pelaksanaan penilaian kinerja dilakukan setiap perusahaan termasuk PT MUS untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Kriteria yang dipakai PT MUS dalam menilai kinerja adalah kuantitas kerja, kualitas kerja, proses, waktu, kedisiplinan, loyalitas, dan kerjasama. Penilaian kinerja tersebut berguna dalam mengevaluasi kinerja SDM yaitu karyawan.

SDM merupakan aset utama perusahaan yang harus diberdayakan dan diutamakan kebutuhannya. Penilaian kinerja yang dilakukan menjadi media untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan karyawan serta kebijaksanaan yang harus diputuskan perusahaan. Kebijaksanaan yang diambil perusahaan diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan perusahaan.

Alat analisis yang digunakan untuk mengetahui pengaruh penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan adalah analisis regresi linier berganda sedangkan untuk mendukung data kuantitatif

(22)

digunakan analisis deskriptif kualitatif. Berdasarkan uraian di atas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3.

3.2. Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan selama empat bulan yaitu dari bulan Maret 2011 sampai Juli 2011 di PT MUS. PT MUS beralamat di Jalan Raya Cileungsi, Jonggol, Km. 3, Kabupaten Bogor. Pemilihan tempat penelitian dilakukan dengan pertimbangan adanya potensi yang cukup besar dalam mengembangkan kepariwisataan Bogor melalui Taman Wisata Mekarsari. Selain itu, PT MUS merupakan salah satu perusahaan istimewa karena bergerak di bidang pertanian. Penulis sebagai seorang mahasiswa di Institut yang berbasis pertanian merasa harus berkontribusi dalam bidang pertanian melalui penelitian dan karya ilmiah.

PT Mekar Unggul Sari

Manajemen Pemasaran

Manajemen Keuangan Manajemen

Sumber Daya Manusia

Manajemen Produksi

Operasi

Penilaian kinerja dengan indikator sebagai berikut:

1. Kuantitas kerja 2. Kualitas kerja 3. Proses

4. Waktu 5. Kedisiplinan 6. Loyalitas 7. Kerjasama

Produktivitas dengan indikator sebagai berikut:

1. Keterampilan 2. Inisiatif

Analisis Des

kriptif Kualitatif

& Analis

is Regresi Lin

ier

Berganda

(23)

3.3. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut:

1. Wawancara langsung dengan pertanyaan terbuka

Wawancara yang dilakukan adalah wawancara dengan daftar pertanyaan yang telah dikonsep sesuai ruang lingkup penelitian dan pertanyaan tambahan yang terinspirasi dari jawaban responden untuk memperjelas informasi yang diperoleh. Wawancara dilakukan secara langsung pada sumber informasi terpercaya dan tenaga ahli untuk memperoleh data primer. Teknik ini digunakan karena memiliki kelebihan yaitu keaslian data dapat dipertanggungjawabkan.

Narasumber wawancara langsung dengan pertanyaan terbuka dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Narasumber Wawancara Langsung dengan Pertanyaan Terbuka

No Posisi (Jabatan) di Divisi Produksi Jumlah (orang)

1 Manajer SDM 1

2 Koordinator Lapangan Seksi Penelitian dan

Laboratorium 2

3 Koordinator Lapangan Seksi Kebun dan Koleksi 1 4 Koordinator Lapangan Seksi Kebun dan Komersil 2 5 Koordinator Lapangan Seksi Bibit dan Tanaman,

Hidroponik, dan Family Garden 1 2. Wawancara langsung menggunakan kuesioner jenis tertutup

Metode ini digunakan untuk memperoleh data primer. Penyebaran kuesioner dilakukan dengan cara wawancara langsung karena pendidikan karyawan Divisi Produksi beragam, yaitu tidak lulus Sekolah Dasar (SD), lulus SD, Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah Menengah Atas (SMA), D3, dan S1. Kemampuan responden untuk memahami setiap pernyataan dalam kuesioner berbeda-beda tergantung pada pendidikan dan pengalaman. Oleh karena itu, peneliti menjelaskan maksud dari setiap pernyataan dalam kuesioner ketika wawancara kuesioner agar responden menerima informasi yang benar, menjawab dengan sungguh-sungguh dan tidak ada yang terlewat, serta memahami

(24)

setiap pernyataan yang harus dijawab. Jawaban yang diperoleh secara benar dan berasal dari sumber yang terpercaya akan menghasilkan informasi yang akurat sehingga hasil penelitian sesuai dengan keadaan perusahaan. Kelebihan kuesioner jenis tertutup (closed ended question) adalah lebih mudah dalam coding dan administrasi.

Narasumber wawancara langsung menggunakan kuesioner jenis tertutup dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Narasumber Wawancara Langsung Menggunakan Kuesioner Jenis Tertutup

No Posisi (Jabatan) di Divisi Produksi Jumlah (orang)

1 Kepala Seksi 4

2 Staff 7

3 Koordinator Lapangan 7 4 Penanggung Jawab Kebun Seksi Kebun dan

Komersil 4

5 Tenaga Lapang 80

3. Studi pustaka

Pengumpulan data dilakukan untuk memperoleh data sekunder dengan mempelajari pustaka-pustaka yang relevan. Sumber yang digunakan untuk memperoleh data adalah buku, internet, skripsi, dan laporan praktek lapang. Keuntungan dari metode studi pustaka adalah tidak memerlukan banyak biaya.

3.4. Metode Pengambilan Sampel

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random sampling. Umar (2003) mengatakan bahwa stratified random sampling merupakan metode pengambilan sampel dengan cara mengelompokkan suatu populasi yang dianggap heterogen menurut suatu karakteristik tertentu ke dalam beberapa subpopulasi sehingga tiap kelompok akan memiliki anggota sampel yang relatif homogen. Lalu tiap subpopulasi ini secara acak diambil anggota sampelnya.

Stratified random sampling termasuk ke dalam kelompok pengambilan sampel probabilitas. Pengambilan sampel probabilitas/acak adalah suatu metode pemilihan sampel, di mana setiap anggota populasi mempunyai

(25)

peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Dalam penelitian ini, setiap karyawan Divisi Produksi PT MUS memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi sampel.

Divisi Produksi dibagi menjadi lima seksi dengan tugas yang berbeda di masing-masing seksi sehingga populasi penelitian memiliki karakteristik heterogen. Namun, setiap seksi memiliki level pekerjaan yang sama. Tugas karyawan pada setiap level memiliki kesamaan. Itu artinya karyawan pada level yang sama memiliki karakteristik homogen. Oleh karena itu, metode pengambilan sampel yang dipakai adalah stratified random sampling berdasarkan level pekerjaan. Sampel diambil berdasarkan level pekerjaan memiliki tujuan agar dapat memperoleh informasi yang dapat mewakili populasi.

Populasi pada penelitian ini adalah 135 orang karyawan Divisi Produksi PT MUS. Berdasarkan rumus stratified random sampling, jumlah sampel dalam penelitian adalah seratus satu orang. Jumlah tersebut merupakan jumlah minimal sampel penelitian. Jika jumlah sampel penelitian melebihi seratus satu orang, maka hal tersebut semakin baik karena data akan semakin menunjukan keadaan perusahaan. Pada penelitian ini, jumlah sampel adalah seratus dua orang.

Berikut ini diuraikan perhitungan pengambilan sampel berdasarkan rumus stratified random sampling:

N n =

1 + N e2 135

n = = 100.9345794 = 100.934 = 101 orang 1 + {135 (0.05)2}

Keterangan:

n = jumlah sample penelitian

N = jumlah populasi yaitu jumlah total karyawan Divisi Produksi PT MUS

e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sample yang dapat ditolerir (peneliti memakai e = 0,05).

(26)

Kemudian, jumlah sampel dari setiap level pekerjaan ditentukan menggunakan rumus stratified random sampling sebagai berikut:

Tabel 3. Jumlah Populasi dan Sampel

No Level Pekerjaan Populasi

(orang) Sampel (orang)

1 Kepala Divisi 1 0 0

2 Kepala Bagian 1 0 0

3 Kepala Seksi 5 3.741 4

4 Staff 8 5.985 7

5 Koordinator Lapangan 9 6.733 7 6 Penanggung Jawab Kebun 5 3.741 4

7 Tenaga Lapang 106 79.303 80

Total 135 102

Keterangan:

1. Kepala Divisi dan Bagian tidak dapat dijadikan responden karena peraturan perusahaan.

2. Jumlah sampel pada level pekerjaan Staff adalah tujuh orang karena terdapat karyawan

yang bersedia menjadi responden walaupun jumlah responden minimal telah terpenuhi. 3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas

Suatu pengukuran disebut sah (valid) bila pengukuran dapat mengukur apa yang seharusnya diukur. Bila skala pengukuran tidak valid maka ia tidak bermanfaat bagi peneliti karena tidak mengukur atau melakukan apa yang seharusnya dilakukan (Kuncoro 2003). Umar (2003) memiliki definisi yang sama yaitu validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur.

Umar (2003) mengatakan bahwa langkah-langkah pengujian validitas adalah:

a. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. b. Melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden.

Disarankan agar jumlah responden untuk uji coba minimal tiga puluh orang.

c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban. n

= x N Jumlah sample

di setiap level pekerjaan

jumlah karyawan di

(27)

d. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment pearson, yang rumusnya seperti berikut:

Keterangan:

r = angka korelasi

Xi = skor masing-masing pernyataan ke-i

Y = skor total

n = jumlah responden

Uji validitas dilakukan dengan menggunakan Microsoft Office Excell 2007 dan SPSS 16.0 For Windows. Data yang digunakan untuk uji validitas adalah jawaban kuesioner dari tiga puluh responden pertama. Kuesioner terdiri dari 54 pernyataan yang terdapat pada dua variabel. Variabel Penilaian Kinerja terdiri dari 42 pernyataan sedangkan variabel Produktivitas terdiri dari dua belas pernyataan. Dari hasil uji validitas diperoleh bahwa seluruh butir-butir pernyataan pada kuesioner dinyatakan valid karena nilai rhitung >

rtabel. Nilai rtabel dengan tingkat kesalahan 5 persen adalah 0,361.

Hasil uji Validitas dapat dilihat pada Lampiran 1 sampai 10 (pengolahan menggunakan SPSS 16.0) serta Lampiran 11 dan 12 (pengolahan menggunakan Microsoft Office Excel 2007).

2. Uji Reliabilitas

Umar (2003) menyatakan bahwa reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Reliabilitas menunjukkan konsistensi dan stabilitas dari suatu skor (skala pengukuran). Reliabilitas berbeda dengan validitas karena yang pertama memusatkan perhatian pada masalah konsistensi, sedang yang kedua lebih memperhatikan masalah ketepatan (Kuncoro, 2003).

(28)

Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Pada alat pengukur untuk fenomena fisik seperti berat dan panjang badan, konsistensi hasil pengukuran bukanlah hal yang sulit dicapai. Namun, untuk mengukur permasalahan bisnis yang mencakup fenomena sosial seperti sikap, opini, dan persepsi, pengukuran yang konsisten agak sulit dicapai. Berhubung gejala sosial tidak semantap gejala fisik, maka dalam pengukuran gejala sosial unsur kesalahan pengukuran (measurement error) selalu diperhitungkan (Umar, 2003).

Mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0 – 1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0 – 10 atau 0 – 100 atau bentuk skala 1 – 3, 1 – 5, atau 1 – 7 dan seterusnya dapat menggunakan teknik dari Cronbach (Umar, 2003). Teknik ini sesuai penelitian yang dilakukan karena skala yang digunakan adalah skala ordinal 1 – 4.

Rumus Cronbach’s Alpha yaitu :

Keterangan:

r = reliabilitas instrumen

k = banyak butir pernyataan

σt² = varian total

∑σb² = jumlah varian pernyataan

Hasil pengolahan uji reliabilitas dari jawaban kuesioner tiga puluh orang responden pertama ditampilkan pada Tabel 4, yaitu:

Tabel 4. Nilai Cronbach’s Alpha

No Indikator Nilai Cronbach's Alpha 1 Kuantitas kerja 0.747 2 Kualitas kerja 0.818

3 Proses 0.783

4 Waktu 0.809

5 Loyalitas 0.830 6 Kedisiplinan 0.818

(29)

Lanjutan Tabel 4.

No Indikator Nilai Cronbach's Alpha 7 Kerja sama 0.826 8 Keterampilan 0.799 9 Inisiatif 0.820 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik karyawan dan persepsi karyawan terhadap penerapan penilaian kinerja dan produktivitas karyawan yang dihasilkan di Divisi Produksi PT MUS, Jonggol - Bogor. Data yang dikumpulkan dari hasil kuesioner diolah menggunakan uji validitas dan reliabilitas.

Menurut Narbuko (2001), pengolahan data dari kuesioner dilakukan dengan memberi skor pada masing-masing jawaban responden. Skor nilai yang diperoleh dipindahkan ke lembar tabulasi. Data hasil tabulasi tersebut diperiksa, kemudian dihitung nilai total dari masing-masing peubah. Terakhir memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis. Penentuan skor nilai atas jawaban responden berdasarkan skala Likert empat tingkat, yaitu sangat setuju, setuju, tidak setuju, dan sangat tidak setuju. Penggunaan skala Likert empat tingkat untuk melihat kecenderungan responden ke salah satu persepsi. Keempat penilaian tersebut diberi skor seperti pada Tabel 5.

Tabel 5. Skala Pengukuran Likert dan Rentang Skala Skala Penilaian Rentang Skala (RS)

1 Sangat tidak setuju 1,00 ≤ x ≤ 1,75 2 Tidak setuju 1,76 ≤ x ≤ 2,50 3 Setuju 2,51 ≤ x ≤ 3,25 4 Sangat setuju 3,26 ≤ x ≤ 4,00

Penggunaan rentang skala penelitian untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan rumus:

(30)

Keterangan :

Rs = rentang skala

m = angka tertinggi dalam pengukuran n = angka terendah dalam pengukuran b = banyaknya kelas

Masukkan nilai tersebut ke dalam rentang skala yang telah ditentukan, maka informasi terhadap penerapan penilaian kinerja dan produktivitas karyawan dapat diketahui.

2. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui distribusi data dalam variabel yang akan digunakan dalam penelitian. Data yang baik dan layak digunakan dalam penelitian adalah data yang memiliki distribusi normal. Uji ini biasanya digunakan untuk mengukur data berskala ordinal, interval, ataupun rasio. Jika analisis menggunakan metode parametrik, maka persyaratan normalitas harus terpenuhi, yaitu data berasal dari distribusi yang normal. Untuk melakukan uji normalitas dapat dilakukan dengan cara uji Kolmogorov Smirnov dengan menggunakan taraf signifikansi 0,05. Nilai Kolmogorov Smirnov yang baik harus lebih besar dari 0,05 (Priyatno, 2008).

3. Uji Asumsi Klasik a. Multikolinearitas

Umar (2003) menyatakan bahwa salah satu asumsi model regresi linier berganda adalah tidak terjadi korelasi yang signifikan antarvariabel bebasnya. Dalam statistika, disebut tidak terjadi multikolinieritas.

1) Konsekuensi multikolinieritas

Apabila terdapat multikolinieritas relatif sempurna, maka penaksir lewat kuadrat terkecil menjadi tak tertentu dan variansi

(31)

serta standar deviasinya menjadi tak terdefinisikan, sedangkan jika kolinieritasnya tinggi konsekuensinya adalah:

a) Standar deviasi dari penaksir cenderung besar, akibatnya lagi adalah interval kepercayaan pada parameter akan menjadi besar pula.

b) Penaksiran koefisien regresi masih tetap dimungkinkan, tetapi penaksir dan standar deviasi sangat sensitif terhadap sedikit saja perubahan atas datanya.

c) Tidak memungkinkan untuk mengisolasi pengaruh variabel X secara individual.

2) Memeriksa multikolinearitas

Ada beberapa cara untuk memeriksa multikolinieritas, yaitu:

a) Korelasi yang tinggi memberikan petunjuk adanya kolinieritas, tetapi tidak sebaliknya, yakni adanya kolinieritas akan mengakibatkan korelasi yang tinggi. Kolinieritas dapat saja ada walau korelasi dalam keadaan rendah.

b) Dianjurkan untuk melihat koefisien korelasi parsial. Jika R2 sangat tinggi tetapi masing-masing r2 parsialnya rendah, ini memberikan petunjuk bahwa variabel-variabel bebas mempunyai korelasi yang tinggi dan paling sedikit satu di antaranya berlebihan.

Multikolinieritas dapat diketahui keberadaannya melalui SPSS. Cara lain untuk mendeteksi multikolinearitas pada suatu model dapat dilihat dari nilai Variance Inflation Factor (VIF) tidak lebih dari sepuluh. Selain itu, nilai Tolerance tidak kurang dari 0,1 pada kotak kerja hasil pengolahan data SPSS.

b. Heteroskesdastisitas

Uji heteroskesdastisitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik heteroskesdastisitas, yaitu adanya ketidaksamaan varian dari residual untuk semua pengamatan pada model regresi (Priyatno, 2008). Nachrowi et al. (2000) menyatakan bahwa dampak heteroskedastisitas adalah:

(32)

1) Akibat tidak konstannya variansi, maka salah satu dampak yang ditimbulkan adalah lebih besarnya variansi dari taksiran.

2) Lebih besarnya variansi taksiran, tentunya akan berpengaruh pada uji hipotesis yang dilakukan (uji t dan F), karena kedua uji tersebut menggunakan besaran variansi taksiran. Akibatnya kedua uji hipotesis tersebut menjadi kurang akurat.

3) Lebih besarnya variansi taksiran, akan mengakibatkan standar eror taksiran juga lebih besar, sehingga interval kepercayaan menjadi sangat besar.

4) Akibat beberapa dampak tersebut, maka kesimpulan yang diambil dari persamaan regresi yang dibuat dapat menyesatkan. 4. Analisis Regresi Linier Berganda

Regresi bertujuan untuk menguji hubungan pengaruh antara satu variabel terhadap variabel lain. Variabel yang dipengaruhi disebut variabel dependen atau terikat, sedangkan variabel yang memengaruhi disebut variabel bebas atau indipenden. Regresi yang memiliki satu variabel dependen dan satu variabel indipenden disebut regresi sederhana. Sedangkan regresi yang memiliki satu variabel dependen dan lebih dari satu variabel indipenden disebut regresi berganda (Nugroho, 2005).

Namun, dalam penelitian ini, peneliti memiliki tujuan untuk mengetahui pengaruh penilaian kinerja dan setiap indikator di dalamnya terhadap produktivitas. Oleh karena itu, peneliti menggunakan analisis regresi linier berganda. Persamaan regresi berganda dapat dirumuskan sebagai berikut:

Y = a + b1 X1 + b2 X2 + ... + bn Xn ………….………... (7) Keterangan :

Y = variabel dependen

a = konstanta (harga Y bila Xn=0)

b = angka arah atau koefisien regresi Xn = variabel independen

(33)

a. Analisis Determinasi (R2)

Analisis determinasi dalam regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh variabel independen (X1, X2 …..Xn) secara serentak terhadap variabel

dependen (Y). Koefisien ini menunjukkan seberapa besar persentase variasi variabel indipenden yang digunakan dalam model mampu menjelaskan variasi variabel dependen. Bila R2 sama dengan 0, maka tidak ada sedikitpun persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel independen terhadap variabel dependen, atau variasi variabel independen yang digunakan tidak menjelaskan sedikitpun variasi variabel dependen. Sebaliknya R2 sama dengan 1, maka persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel indipenden terhadap variabel dependen adalah sempurna (Priyatno, 2008).

b. Uji Koefisien Regresi Secara Bersama-sama (Uji F)

Uji Fisher (uji F) digunakan untuk menguji secara bersama-sama apakah masing-masing variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen. Tingkat kesalahan ( α ) yang digunakan adalah 5 persen. Dirumuskan hipotesis pada penelitian ini untuk mengetahui koefisien regresi secara bersama-sama, yaitu:

H0: variabel penilaian kinerja tidak berpengaruh nyata terhadap

produktivitas.

H1: variabel penilaian kinerja berpengaruh nyata terhadap

produktivitas.

Jika Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak, namun jika Fhitung < Ftabel

maka H0 diterima. Rumus yang digunakan dalam analisis ini adalah

sebagai berikut (Priyatno, 2008):

Keterangan :

R = koefisien korelasi ganda k = jumlah variabel independen

(34)

n = jumlah anggota contoh

c. Uji Koefisien Regresi Secara Parsial (Uji t)

Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap variabel indipenden. Hal ini berarti bahwa dalam uji t akan terlihat apakah variabel indipenden secara terpisah atau individu memiliki besar pengaruh konstanta terhadap variabel dependen. Rumus yang digunakan untuk mencari thitung adalah (Priyatno, 2008):

Keterangan :

bi = koefisien regresi variabel i

Sbi = Standar error variabel i

Hipotesis dalam penelitian ini adalah,

H0 : variabel penilaian kinerja tidak berpengaruh nyata terhadap

peningkatan produktivitas.

H1 : variabel penilaian kinerja berpengaruh nyata terhadap

produktivitas.

Jika thitung > tingkat kesalahan (5%) maka H0 ditolak namun jika

thitung < tingkat kesalahan (5%) maka H0 diterima.

(35)

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah

PT MUS merupakan perusahaan yang mengelola TWM. PT MUS didirikan pada tanggal 14 April 1994 dan beroperasi penuh pada 1 Januari 1995. Pada awal berdiri, TWM bernama Taman Buah Mekarsari. TWM mulai dibangun pada tahun 1991 oleh perusahaan swasta, PT Exotica, atas prakarsa Ibu Hj. Tien Soeharto. Kemudian, TWM diresmikan dan dibuka untuk umum pada tanggal 14 Oktober 1995 oleh Presiden RI ke dua yaitu H.M. Soeharto. Acara peresmian dan pembukaan TWM tersebut bertepatan dengan hari pangan sedunia ke enam belas.

Pada tanggal 14 April 2004 bertepatan dengan ulang tahun TWM yang ke sembilan, Taman Buah Mekarsari berganti nama menjadi Taman Wisata Mekarsari. Hal tersebut dilakukan untuk menepis anggapan masyarakat bahwa Taman Buah Mekarsari adalah tempat dimana mereka bisa datang dan memetik buah sendiri. Namun, TWM tetap fokus di bidang wisata khususnya wisata agro. TWM mempunyai tagline wisata di tengah taman buah. Hingga saat ini TWM terus mengembangkan berbagai sarana dan prasarana pendukung kegiatan wisata.

Gagasan pembangunan TWM berasal dari almarhumah Ibu Tien Soeharto yang dilandasi keinginan luhur untuk:

1. Meningkatkan harkat dan martabat kaum tani melalui pembangunan industri yang kuat dengan dukungan pertanian yang tangguh.

2. Mengangkat derajat buah-buahan Indonesia baik di dalam negeri maupun di mata dunia.

Proyek pembuatan TWM merupakan partisipasi aktif Yayasan Purna Bhakti Pertiwi dalam rangka pengembangan bidang pertanian

(36)

membangun kebun hortikultura sebagai tempat pelestarian, penelitian, pembibitan, dan pembudidayaan. Tujuan umum pembangunan TWM adalah:

1. Pusat pendidikan dan pengembangan hortikultura meliputi tanaman, buah-buahan, dan sayuran.

2. Alternatif tempat pariwisata baik wisatawan domestik maupun mancanegara.

3. Tempat koleksi tanaman buah khususnya buah-buahan khas Indonesia.

4. Diharapkan mampu menciptakan lapangan pekerjaan bagi masyarakat di sekitar TWM.

Tujuan khusus pembangunan TWM adalah:

1. Menciptakan kebun hortikultura yang terdiri dari kebun buah-buahan, sayur-sayuran, bunga, dan tanaman hias yang berfungsi sebagai kebun produksi, koleksi, dan plasma nutfah.

2. Memberikan alternatif objek wisata baru, baik bagi wisatawan asing maupun domestik.

3. Menjadi pusat studi hortikultura bagi tanaman buah-buahan dan sayuran dataran rendah.

4. Menciptakan lapangan kerja baru di lingkungan kecamatan Cileungsi.

5. Memanfaatkan secara maksimal segenap potensi yang mencakup asas pertimbangan keselarasan lingkungan tetap terjaga.

6. Mendatangkan keuntungan secara ekonomi dari proyek ini.

Perancangan dan pembangunan TWM dilakukan oleh perusahaan swasta yaitu PT Exotica. Pembangunan dilaksanakan pada tahun 1990. Proses pembangunan secara keseluruhan terdiri atas empat tahap, yaitu:

1. Pembangunan tahap satu

Pembangunan tahap satu membangun sarana penunjang, meliputi:

(37)

a. pekerjaan persiapan (pintu gerbang, pemagaran, jalan, jembatan, saluran air, pos penjaga, menara pengawas, bangunan rumah plastik, bangunan air terjun (BAT), kolam air mancur, dan pintu air danau)

b. pekerjaan penanaman (kebun buah produksi, buah langka, sayur, bibit, dan hidroponik)

c. pekerjaan instalasi listrik dan air. 2. Pembangunan tahap dua

Pembangunan tahap dua meliputi pembangunan pagar depan (gerbang Candi Bentar), lapangan parkir, plaza, gedung pengelola, restoran, gedung supermarket (bursa buah, bibit dan tanaman), shelter kereta, toilet umum, menara pandang, tempat ibadah dan peturasan.

3. Pembangunan tahap tiga

Pembangunan tahap tiga meliputi pembangunan laboratorium, gudang (pasca panen, pupuk, dan alat), pool kendaraan, bengkel, gedung percobaan, sarana pengelola limbah, dan rumah kaca. 4. Pembangunan tahap empat

Pembangunan tahap empat meliputi pembangunan hotel, ruang konfirmasi, lansekap di sekitar danau, sarana pendidikan hortikultura, dan ruang pertemuan.

4.1.2 Visi, Misi, Tujuan Strategis, Jangka Panjang, Jangka Pendek, Strategi Umum, dan Khusus PT MUS.

1. Visi

Sebagai pusat pelestarian dan pengembangan plasma nutfah yang bermanfaat bagi kemajuan pendidikan dan ilmu pengetahuan di bidang hortikultura serta objek wisata agro yang terkemuka di Asia.

2. Misi

1. Memperkuat brand association Mekarsari melalui penyempurnaan dan pengembangan produk.

(38)

2. Mencapai laba dan pertumbuhan yang memuaskan. 3. Tujuan Strategis

Mencapai laba dan pertumbuhan yang memuaskan 4. Tujuan Jangka Panjang

1. Memajukan perusahaan

2. Menciptakan perusahaan yang tangguh 3. Membuat karyawan sejahtera

5. Tujuan Jangka Pendek 1. Menjaga citra perusahaan

2. Berusaha agar brand association Mekarsari selalu naik 6. Strategi Umum

1. Menggunakan pendekatan manajemen yang bagus 2. Memberdayakan sumber daya manusia yang handal 3. Memiliki modal yang cukup

7. Strategi Khusus

Menghasilkan produk yang menarik, nyaman, dan mudah dijangkau.

4.1.3 Struktur Organisasi

PT MUS selaku pengelola TWM dipimpin oleh seorang Direktur Utama. Direktur Utama membawahi seorang General Manager. General Manager bertanggung jawab terhadap operasional perusahaan, memberikan pertimbangan mengenai kinerja perusahaan, serta mengontrol dan mengevaluasi hasil perencanaan perusahaan. General Manager dibantu oleh Advisor dan Specialist. General Manager dibantu juga oleh pihak Sekretariat dan Public Relation.

General Manager membawahi lima divisi, yaitu: Divisi Marketing and Sales, Komersil, Produksi, Operasional, serta Akuntansi dan Keuangan. Setiap divisi dipimpin oleh seorang

(39)

Kepala Divisi. Divisi Marketing and Sales memiliki dua bagian, yaitu: Bagian Marketing dan Sales (BDV). Divisi Komersil terdiri dari tiga bagian, yaitu: Bagian PUW, PUK, dan PUA. Divisi Produksi hanya memiliki satu bagian yaitu Bagian Produksi. Divisi Operasional terdiri dari tiga bagian, yaitu: Bagian SDM dan HI, Umum, serta Sarana dan PML. Sedangkan Divisi Akuntansi dan Keuangan terdiri dari dua bagian, yaitu: Bagian Akuntansi dan Keuangan. Setiap bagian dipimpin oleh seorang Kepala Bagian.

Setiap bagian dalam struktur organisasi PT MUS terdiri dari beberapa seksi. Bagian Marketing memiliki dua seksi, yaitu: Seksi Promosi serta Sponsorship and Branding. Bagian Sales (BDV) terdiri dari tiga seksi, yaitu: Seksi Edukasi, Korporasi, dan Umum. Bagian PUW memiliki empat seksi, yaitu: Seksi Acara, Wahana, Pelayanan, dan Outlet. Bagian PUK terdiri dari dua seksi, yaitu: Seksi Aneka Usaha dan SPBU. Bagian PUA memiliki dua seksi, yaitu: Seksi Konsultan dan Pengerjaan serta Penjualan. Bagian Produksi terdiri dari lima seksi, yaitu: Seksi Kebun dan Koleksi, Kebun dan Komersil, Penelitian dan Laboratorium, Diklat, serta Bibit dan Tanaman, Hidroponik, dan Family Garden. Bagian SDM dan HI memiliki empat seksi, yaitu: Seksi Kebijakan dan Administrasi Personalia, Pembinaan dan Rekrutmen, Keamanan dan HI, serta Klinik. Bagian Umum terdiri dari tiga seksi, yaitu: Seksi Transportasi, Pengadaan, serta Logistik dan Rumah Tangga. Bagian Sarana dan PML memiliki tiga seksi, yaitu: Seksi KTL, Sipil, serta M dan E. Bagian Akuntansi memiliki empat seksi, yaitu: Seksi Akuntansi Keuangan, Akuntansi Manajemen, Pajak, serta Data Elektronik. Bagian Keuangan terdiri dari dua seksi, yaitu: Seksi Penerimaan dan Pengeluaran. Setiap seksi dipimpin oleh Kepala Seksi. Kepala Seksi memiliki bawahan yaitu Staff. Kemudian, Staff membawahi Koordinator Lapangan. Koordinator memiliki bawahan yaitu Tenaga Lapang. Gambar struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 13.

(40)

4.1.4 Ketenagakerjaan

Jumlah tenaga kerjadi PT MUS adalah enam ratus empat puluh orang. Mereka terdiri dari pimpinan, staff, karyawan bulanan, karyawan harian, dan freelance. Jam kerja tenaga kerja PT MUS adalah empat puluh jam per minggu. PT MUS menetapkan lima hari kerja untuk pimpinan dan staf serta enam hari kerja untuk karyawan bulanan dan harian dalam seminggu. Jam kerja karyawan ditampilkan dalam Tabel 6 dan 7.

Pemberian gaji di PT MUS disesuaikan dengan Upah Minimum Regional (UMR). Pimpinan, staf, dan karyawan bulanan menerima gaji setiap satu bulan sekali. Sedangkan, karyawan harian menerima gaji setiap seminggu sekali yaitu pada hari Jumat. Selain gaji, PT MUS memberikan jaminan sosial tenaga kerja, kecelakaan, dana hari tua, tunjangan hari raya, serta pelayanan klinik kepada tegana kerja.

Tabel 6. Jam Kerja Tenaga Kerja PT MUS di Luar Bulan Ramadhan

No Hari Kerja

Waktu (WIB)

Pimpinan dan Staff Karyawan Bulanan dan Harian 1 Senin sampai Kamis Masuk:

pukul 08.00 s.d. 17.00 Istirahat:

pukul 11.00 s.d. 13.00

Masuk:

pukul 08.00 s.d. 17.00 Istirahat:

pukul 11.00 s.d. 13.00

2 Jumat

Masuk:

pukul 08.00 s.d. 17.00 Istirahat:

pukul 11.00 s.d. 14.00

Masuk:

pukul 08.00 s.d. 17.00 Istirahat:

pukul 11.00 s.d. 14.00

3 Sabtu Libur

Masuk:

pukul 08.00 s.d. 17.00 Istirahat:

pukul 11.00 s.d. 14.00

4 Minggu Libur

Karyawan harian mendapatkan tugas piket bergantian dengan kompensasi satu hari libur pada hari kerja

(41)

Tabel 7. Jam Kerja Tenaga Kerja PT MUS di Bulan Ramadhan No Hari

Kerja

Waktu (WIB)

Pimpinan dan Staff Karyawan Bulanan dan Harian 1 Senin sampai Kamis Masuk: