III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Teoritis 3.1.1. Konsep
Manajemen Strategi
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan
sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal dihadapi
perusahaan David, 2006 .
Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi David, 2006.
Selain itu, manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan. Menurut Jauch dan Glueck dalam Rosita 2008, bahwa manajemen
strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa mendatang, sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi
kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi msa depan perusahaanorganisasi, sehingga perusahaan
organisasi yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan yang lebih besar daripada yang tidak
menggunakan sistem tersebut.
3.1.2. Proses Manajemen Strategi
Menurut David 2006, proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap. Tahapan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Perumusan atau formulasi strategi Formulasi strategi termasuk di dalamnya mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi eluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi strategi Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi, yaitu : 1 meninjau ulang faktor internal dan eksternal, 2 mengukur kinerja dan 3 mengambil tindakan korektif.
3.1.3. Formulasi Strategi
Menurut David 2006, teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan
input the input stage, tahap pemanduan the matching stage dan tahap penetapan strategi the decision stage seperti yang disajikan pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi
Sumber: David 2006
Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli
strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi.
1. Tahap Input
Tahap input terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM. Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif
selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor
internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik
selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
TAHAP 1: TAHAP INPUT INPUT STAGE
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN MATCHING STAGE
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN DECISION STAGE
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Eksternal Factor Evaluation
-EFE Matriks Profil Kompetitif
Competitive Profile Matrix
-CPM Matriks Evaluasi
Faktor Internal Internal Factor
Evaluation -IFE
Matriks Evaluasi
Tindakan dan Posisi Strategi
Strategic Positioning
and Action
Evaluation- SPACE
Matriks Boston
Consulting Group
BCG Matriks
Internal- Eksternal
IE Matriks
Strategi Besar
Grand Strategy
Matriks Faktor
Kekuatan- Kelemahan
-
Peluang- Ancaman
Strength- Weakness-
Opportunities- Threats
-SWOT
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM
2. Tahap Pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang
dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy
. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara
efektif.
3. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi. Teknik pencocokkan mengungkapkan alternatif strategi yang
layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Strategi tambahan
yang dapat dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke dalam daftar pilihan alternatif yang layak.
3.1.4. Analisis Lingkungan
Shrivastava dalam Rosita 2008, menyatakan analisis lingkungan ini memainkan peran sentral dalam menajemen strategi kerena dapat
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal maupun internal suatu perusahaanorganisasi. Analisis lingkungan dapat membantu perusahaan untuk
memposisikan dirinya dalam perkembangan lingkungan secara kontinyu.
3.1.4.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi yang menentukan
letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Menurut David 2006, lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area
fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuanganakuntasi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik.
Kompetensi yang unik distinctive competencies adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing.
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan
memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal. Pererencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa
depan, penetapan tujuan, dan pemilihan strategi yang akan dijalankan.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analisis pelanggan, penjualan produkjasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga,
distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi
kelemahan pemasaran.
3. Keuanganakuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Menurut James Van Horne dalam
David 2006, fungsi keuanganakuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan pembiayaan, dan keputusan dividen.
4. Produksi Operasi
Fungsi produksioperasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksioperasi
berhubungan dengan input transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiliki
dua bentuk dasar: 1 litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, 2 kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti
indipenden atau agen indipenden untuk mengembangkan produk spesifik.
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari
semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem
informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.
3.1.4.2. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal menurut Umar 2003 terdiri dari lingkungan jauh atau lingkungan umum dan lingkungan industri. Analisis faktor eksternal
menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan
ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman.
Menurut David 2006, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu 1 kekuatan ekonomi; 2 kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan; 3 kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; 4
kekuatan teknologi; dan 5 kekuatan kompetitif. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri dengan model lima kekuatan Porter. Hubungan antara kekuatan- kekuatan ini dengan organisasi dapat dilihat pada Gambar 2. Tren dan kejadian
eksternal secara signifikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar, dan organisasi.
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan
eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung memengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan
ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan
mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan.
Gambar 2. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi
Sumber: David 2006
Faktor eksternal kunci ini dapat berubah seiring berjalannya waktu dan berdasar industri. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor sering kali
Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan
Kekuatan politik, pemerintah, dan
hukum Kekuatan teknologi
Kekuatan kompetitif Pesaing
Pemasok Distributor
Kreditor Pelanggan
Karyawan Komunitas
Manajer Pemegang saham
Serikat kerja Pemerintah
Asosiasi dagang Kelompok
kepentingan khusus Produk
Jasa Pasar
Lingkungan alam PELUANG
DAN ANCAMAN
ORGANISASI
menjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel lain yang umum digunakan mencakup pangsa pasar, keragaman produk pesaing, ekonomi dunia, keunggulan
atas kepemilikan dan pelanggan besar, harga yang bersaing, kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan penurunan populasi.
1. Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai
tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi yang dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat
mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat.
2. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil
ataupun besar berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel
sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi.
Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda.
3. Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, pemilik, dan pelanggan organisasi. Faktor
politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar.
4. Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya
kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman.
5. Kompetitif
Berdasarkan pendekatan organisasi industrial, faktor eksternal industri lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh positioning kompetitif di dalam industri. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang
pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Menurut Porter 1980, persaingan dalam suatu industri berakar pada
struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan
persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar 3. Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha business unit dalam sebuah industri adalah menemukan posisi
dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan gaya persaingan atau dapat mempengaruhi
tekanan tersebut secara positif. Kelima kekuatan persaingan secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan labaan dalam industri.
Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar-
Kekuatan tawar- menawar pemasok
menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Porter 1980
Pendatang baru potensial
Para pesaing industri
Persaingan diantara perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli
Produk pengganti
a Persaingan diantara perusahaan sejenis, pada umumnya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
perusahaan dapat berhasil jika perusahaan memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
b Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya yang besar. Mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga
mengurangi kemampulabaan.
c Tekanan dari produk pengganti subtitute product, semua perusahaan dalam
industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial
dari industri dengan menetapkan harga baku ceiling price yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. d Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri dengan
cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain
dengan mengorbankan kemampulabaan industri. e Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan kekuatan
tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.
3.1.5. Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks I-E, Matriks SWOT dan QSPM
Matriks IFE
Internal Factor Evaluating digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan
akuntansi, pemasaran, sistem informasi manajemen, produksi operasi, penelitian dan pengembangan David, 2006.
Matriks EFE External Factor Evaluating digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi; sosial, budaya, demografi dan lingkungan; politik, ekonomi dan hukum; teknologi; serta kekuatan
kompetitif. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung terhadap perusahaan.
Matriks I-E Internal-External merupakan salah satu parameter yang meliputi matriks parameter kekuatan internal dan pengaruh perusahaan yang
masing-masing akan mengidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk
memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail Rangkuti, 2006.
Matriks SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe
strategi, yaitu S-O, strategi S-T, strategi W-O dan strategi W-T. Matriks tersebut dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Jabaran masing-masing tipe strategi dari analisis SWOT dapat
dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Jabaran Tipe Strategi dari Analisis SWOT
Tipe Strategi Jabaran Tipe Strategi
S-O Dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memnfaatkan peluang sebesar-besarnya.
S-T Merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman. W-O
Diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
W-T Didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman.
3.2. Kerangka Pemikiran
Operasional
Saat ini produk organik mulai berkembang dan diminati banyak orang. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya usaha pertanian yang menerapkan sistem
bertani secara organik serta peningkatan konsumsi masyarakat yang ingin bergaya hidup sehat. Dari beberapa komoditas yang dapat dikembangkan dengan sistem
pertanian organik adalah komoditas hortikultura terutama untuk komoditas sayuran. Salah satu kelompok tani yang bergerak dalam usaha produk sayuran
organik adalah kelompok tani Putera Alam, yang terletak di Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor.
Dalam menjalankan usahanya kelompok tani Putera Alam mengalami beberapa kendala, diantaranya kurangnya modal usaha, sehingga menyebabkan
kelompok tani Putera Alam sulit untuk mengembangkan usahanya. Terbatasnya sarana dan prasarana, baik untuk kegiatan produksi maupun kegiatan
pendistribusian produk sayuran yang mereka hasilkan. SDM anggota tani masih rendah, yang berdampak pada kurangnya sentuhan teknologi pada sistem produksi
sayuran organik dan lemahnya sistem manajemen organisasi pada kelompok tani ini. Selain itu, pemahaman masyarakat akan pentingnya pangan sehat mulai
disadari dalam jangka waktu lama, sehingga terjadi peningkatan permintaan produk sayuran organik di pasar. Oleh karena itu, kelompok tani perlu
merumuskan dan menyusun strategi yang tepat dengan mengidentifikasi faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan jalannya usaha
sayuran organik ini. Penelitian ini mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi kelompok tani, sedangkan untuk merumuskan dan menyusun
strategi usaha yang tepat, terdapat tiga tahap yang perlu ditempuh. Tahap tersebut meliputi tahap pengumpulan input dasar the input stage, tahap pemanduan atau
pencocokan the matching stage dan tahap keputusan the decision stage. Operasional penelitian ini dilakukan dengan beberapa tahap. Tahap
pertama meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, terdiri dari matriks IFE Internal Factor Evaluating dan Matriks EFE
External Factor Evaluating. Faktor internal yang akan diteliti terdiri dari
Kategori