PENGOLAHAN DAN Analysis of Value Chain System And Marketing Strategy Seaweed In Southeast Maluku Regency, Maluku Province
2 TINJAUAN PUSTAKA
Tinjauan Teoritis
1 Rumput laut
Budidaya di laut marikultur yang biasanya digunakan berupa perairan laut yang terlindung, yakni berupa teluk, selat dan shallow sea. Pada daerah
terlindung tersebut
selanjutnya dikaji
aspek aksesibilitas,
legalitas, hidrooseanografi, kualitas air, ekosistem dan sosekbud untuk menduga daya
dukung dan kesesuaian lingkungan untuk marikultur Effendi, 2004. Sirkulasi air banyak dipengaruhi oleh arus akibat pasut air laut. Teluk yang memiliki pasut
laut dengan kisaran yang kecil umumnya memiliki arus laut yang relatif lambat 0,01
– 0,10 mdetik sehingga sirkulasi air di perairan ini relatif kecil. Teluk demikian sering kali sangat subur bahkan terlampau subur eutrofikasi bila
banyak menerima nutrien dari daratan Effendi 2004. Rumput laut seaweed merupakan nama dalam perdagangan nasional
untuk jenis alga yang dipanen dari laut. Dari segi morfologisnya, rumput laut tidak memperlihatkan adanya perbedaan antara akar, batang dan daun. Secara
keseluruhan, tumbuhan ini mempunyai bentuk yang mirip. Walaupun sebenarnya berbeda, yaitu berbentuk thallus. Budidaya rumput laut di Indonesia banyak
dilakukan karena memiliki manfaat antara lain: sebagai pupuk organik, bahan baku industri makanan dan kosmetik, sampai obat-obatan Nontji 1993.
Ada beberapa jenis rumput laut yang dianggap potensial. rumput laut potensial yang dimaksud disini adalah jenis-jenis rumput laut yang sudah
diketahui dapat digunakan di berbagai industri sebagai sumber karagin, agar-agar dan alginat. Karaginofit adalah rumput laut yang mengandung bahan utama
polisakarida karagin, agarofit adalah rumput laut yang mengandung bahan utama polisakarida agar-agar keduanya merupakan rumput laut merah Rhodophyceae.
Alginofit adalah rumput laut coklat Phaeophyceae yang mengandung bahanutama polisakarida alginat. Selain itu ada juga jenis alga hijau
Chlorophyceae kebanyakan bermanfaat sebagai makanan manusia, pakan hewan dan obat Atmadja 1989.
Rumput laut di Indonesia sekarang sudah merupakan komoditi ekspor, terlihat dari semakin meningkatnya nilai ekspor terutama jenis Rhodophyceae dan
Chlorophyceae. Potensi ini ditunjang oleh keadaan wilayah perairan dan ketersediaan alami yang cukup banyak serta lahan budidaya yang luas. Di
Indonesia rumput laut yang bernilai ekonomis penting adalah Rhodophyceae, namun Chlorophyceae dan Phaeophyceae juga mempunyai prospek cerah untuk
dikembangkan.
Rumput laut yang mengandung karaginan adalah dari marga Eucheuma. karaginan ada tiga macam, yaitu iota karaginan dikenal dengan tipe spinosum,
kappa karaginan dikenal dengan tipe rumput laut dan lambda karaginan. Eucheuma rumput laut dan Eucheuma spinosum dibudidayakan oleh masyarakat
pantai. Dari kedua jenis tersebut Eucheuma rumput laut yang paling banyak dibudidaya, karena permintaan pasar sangat besar. Pemilihan lokasi merupakan
hal yang sangat menentukan berhasil tidaknya usaha budidaya bila kegiatan budidaya rumput laut dilakukan. Jika ingin memperoleh hasil yang memuaskan
dari usaha rumput laut, hendaknya dipilih lokasi yang sesuai dengan persyaratan tumbuhnya rumput laut Aslan 1998. Selain pemilihan lokasi untuk budidaya
rumput laut, metode penanaman perlu juga diperhatikan.
Menurut Aslan 1998, terdapat tiga metode penanaman rumput laut berdasarkan posisi tanam terhadap dasar perairan, yaitu: i metode dasar bottom
method, ii metode lepas dasar off bottom method dan iii metode apung floating metod. Syamsudin 2004, menyatakan bahwa pemilihan metode
budidaya rumput laut memiliki korelasi terhadap produktivitas dan pertumbuhan thallus rumput laut yang dibudidayakan. Hal ini didasarkan dengan hasil
penelitian yang dilakukan dengan membandingkan produktivitas 3 tiga metode budidaya rumput laut, yaitu metode tali rawai long line, metode lepas dasar dan
metode dasar. Selanjutnya dikatakan bahwa metode tali rawai long line merupakan metode budidaya rumput laut yang paling produktif dengan laju
pertumbuhan harian thallus rata-rata 7.67 per hari, metode lepas dasar mencapai laju pertumbuhan harian rata-rata 7.54 per hari dan metode dasar mencapai laju
pertumbuhan harian rata-rata sebesar 2.12 per hari.
2 Teori value chain rantai nilai
Menurut Pietrobelli dan Rabelloti 2006, rantai nilai mencakup semua kegiatan yang diperlukan untuk membuat produk, mulai dari konsepsi hingga
produk tersebut dipasarkan. Kegiatan tersebut meliputi pengembangan produk, tahap produksi yang berbeda-beda antar produk, ektraksi bahan mentah, bahan
setengah jadi, produksi komponen dan perakitan, distribusi, pemasaran, bahkan hingga daur ulang produk. Sedangkan Shank dan Govindarajan 1992,
mendefinisikan analisis rantai nilai, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas
yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
Porter 1985 menjelaskan, analisis rantai nilai merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan
kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan
perusahaan dengan pemasok, pelanggan dan perusahaan lain dalam industri. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Analisis rantai nilai merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep
rantai nilai memberikan perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami rantai nilai yang
membentuk produk tersebut. Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada konsumen.
Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai nilai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk
mengidentifikasi kesempatan dari persaingan. Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahan mengenali aktifitas-aktifitas yang membentuk nilai tersebut.
Aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktifitas tersebut memberikan nilai, maka akan terus
digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai. Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus.
Schmitz 2005 menyampaikan alasan perlunya dilakukan analisis rantai nilai, sebagai berikut:
1. Kegiatan dalam rantai nilai sering dilakukan dalam bagian atau divisi yang berbeda sehingga bersifat global.
2. Beberapa kegiatan penambahan nilai dalam rantai nilai bersifat menguntungkan.
3. Beberapa pelaku aktor dalam rantai nilai memiliki kekuasaan atas pelaku yang lain lead firm.
Sementara itu, parameter kunci dalam analisis rantai nilai ialah sebagai berikut:
1. Produk jasa atau apa saja yang akan dihasilkan, termasuk desain produk dan spesifikasinya.
2. Bagaimana barang atau jasa tersebut dihasilkan. Hal ini melibatkan defenisi proses produksi yang mencakup unsur-unsur seperti teknologi yang akan
digunakan, sistem kualitas, standar tenaga kerja serta standar lingkungan. 3. Berapa banyak jumlah yang harus diproduksi serta kapan produk tersebut di
produksi. Hal ini mengacu kepada penjadwalan produksi dan logistik. Porter 1990 menyatakan bahwa rantai nilai merupakan cara sistematik
untuk menganalisis sumber keunggulan bersaing dengan memeriksa semua aktifitas yang dilakukan dan bagaimana semua aktivitas itu berinteraksi satu sama
lainnya. Rantai nilai terdiri atas sembilan kategori generik aktifitas yang dikaitan menjadi satu dengan cara yang khas.
Aktivitas nilai dibagi menjadi dua yaitu aktifitas utama primary activities dan aktivitas pendukung supporting activities. Porter 1990 menjelaskan
bahwa aktifitas primer adalah aktifitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjualan ke pembeli. Dibagi menjadi kategori generik yang diperlukan
dalam bersaing di berbagai industri, yaitu : input, operasi, output, pemasaran dan penjualan, dan jasa. Kemudian Porter 1990 menjelaskan yang dimaksud dengan
aktivitas pendukung adalah aktifitas yang mendukung aktifitas primer dan mendukung satu sama lainnya. Dibagi menjadi empat kategori generik, yaitu
pembelian, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan.
Uraian dalam bagan rantai nilai yang di kemukakan oleh Porter adalah sebagai berikut:
1. Profil sektor komoditi unggulan yakni rumput laut mencakup ukuran, produktifitas, kondisi pasar, jaringan pasar, ekspor, serta industri dan struktur
pendukung. 2. Aktifitas utama dari komoditi unggulan yang terdiri dari : hal-hal logistik ke
dalam dan keluar, operasional, pemasaran, penjualan dan pelayanan.
3. Kegiatan-kegiatan pendukung secara tidak langsung berkontribusi pada kegiatan operasional di kegiatan hulu-hilir komoditi tersebut. Hal-hal yang
tercakup di dalamnya adalah infrastruktur di dalam organisasi, manajemen sumber daya manusia, serta pembangunan dan penerapan teknologi. Seluruh
kegiatan-kegiatan ini saling berkaitan dan bekerja sama dalam suatu proses yang dapat digambarkan dalam sebuah diagram rantai nilai seperti dapat
dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1 Diagram rantai nilai Porter 1990
Rekomendasi strategi dari setiap tahapan kegiatan dalam rantai nilai komoditi: logistik ke dalam, operasional produksi, logistik keluar, pemasaran
penjualan, pelayanan.
3 Konsep nilai tambah
Menurut Marimin dan Maghfiroh 2011 konsep nilai tambah adalah suatu perubahan nilai yang terjadi karena adanya perlakuan terhadap suatu input pada
proses produksi. Arus peningkatan nilai tambah komoditas perikanan terjadi di setiap mata rantai yang berawal dari nelayan dan berakhir di konsumen akhir.
Nilai tambah setiap anggota rantai nilai berbeda-beda tergantung dari input perlakuan oleh setiap anggota rantai nilai tersebut.
Nilai tambah komoditas perikanan di sektor hulu dapat dilakukan dengan penyediaan bahan baku berkualitas dan berkesinambungan yang melibatkan para
pelaku pada mata rantai nilai pertama, antara lain nelayan, penyedia prasarana perikanan dan penyedia teknologi. Nilai tambah secara kuantitatif adalah nilai
tambah dari meningkatnya kesempatan kerja, pengetahuan dan ketrampilan SDM.
Menurut Hayami dalam Marimin dan Maghfiroh 2011 ada dua cara untuk menghitung nilai tambah, yaitu nilai tambah untuk pengolahan dan nilai
tambah untuk pemasaran. Faktor-faktor yang mempengaruhi nilai tambah untuk pengolahan dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu faktor teknis dan faktor pasar.
Faktor teknis yang berpengaruh adalah kapasitas produksi, jumlah bahan baku yang digunakan dan tenaga kerja, sedangkan faktor pasar yang berpengaruh
adalah harga output, upah tenaga kerja, harga bahan baku dan nilai input lainnya. Menurut Sudiyono dalam Marimin dan Maghfiroh 2011 besarnya nilai tambah
karena karena proses pengolahan didapat dari pengutangan biaya bahan baku dan input lainnya terhadap nilai produk yang dihasilkan, tidak termasuk tenaga kerja.
Dengan kata lain, nilai tambah menggambarkan imbalan bagi tenaga kerja, modal dan manajemn yang dapat dinyatakan secara matematik sebagai berikut:
Nilai Tambah= {K, B, T, U, H, h, L} di mana: K = Kapasitas produksi
B = bahan Baku yang digunakan T = Tenaga kerja yang digunakan
U = Upah tenaga kerja H = Harga output
h = Harga bahan baku L = nilai input lain
Kelebihan dari analisis nilai tambah oleh Hayami adalah:
1. Dapat di ketahui besarnya nilai tambah 2. Dapat diketahui besarnya balas jasa terhadap pemilik factor produksi
3. Dapat diterapkan diluar subsistem pengolahan, misalnya kegiatan
pemasaran Marimin dan Maghfiroh 2011. Langkah-langkah yang dilakukan adalah:
a. Membuat arus komoditas yang menunjukan bentuk-bentuk komoditas, lokasi, lamanya penyimpanan dan berbagai poerlakuan yang diberikan
b. Mengidentifikasi setiap transaksi yang terjadi menurut perhitungan parsial c. Memilih dasar perhitungan, yaitu satuan input bahan baku bukan satuan
output Marimin dan Maghfiroh 2011. Konsep pendukung dalam analisis nilai tambah menurut Hayami untuk subsistem
pengolahan adalah sebagai berikut: a. Faktor konversi, merupakan jumlah output yang dihasilkan suatu input.
b. Koefesien tenaga kerja langsung, menunjukan jumlah tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk mengolah satu satuan input.
c. Nilai output, menunjukan nilai output yang dihasilkan dari satu satuan input. Marimin dan Maghfiroh, 2011.
Tabel 2 Contoh aplikasi nilai tambah prosedur perhitungan nilai tambah Metode Hayami
No Variabel
Nilai Output, Input dan Harga
1 Output Kg
1 2
Bahan Baku Kg 2
3 Tenaga Kerja Langsung HOK
3 4
Faktor Konversi 4=12
5 KoefisienTenaga Kerja Langsung HOKKg
5=32 6
Harga OutputRpKg 6
7 Upah Tenaga KerjaRp HOK
7
Lanjutan Tabel 2
No Variabel
Nilai Penerimaan dan Keuntungan
8 Harga Bahan Baku RpKg
8 9
Harga Input Lain RpKg 9
10 Nilai Output RpKg
10=4x6 11
a. Nilai Tambah RpKg 11a = 10-8-9
b. Rasio Nilai Tambah 11b 11a10x100
12 a. Pendapatan Tenaga Kerja Langsung RpKg
12a =57 b. Pangsa tenaga kerja langsung
12b = 12a11ax100 13
a keuntungan RpKg 13a = 11a-12a
b Tingkat keuntungan 13b = 13a10x100
Balas Jasa pemilik Faktor Produksi
14 Margin RpKg
14 = 10-8 a. Pendapatan tenaga kerja langsung
14a = 12a14x100 b. Sumbangan input lain
14b = 914x100 c. Keuntungan perusahaan
14c = 13a140x100 Sumber : Marimin dan Maghfiroh 2011
4 Margin Tataniaga
Limbong dan Sitorus 1985, mendefinisikan margin tataniaga merupakan perbedaan harga pada tingkat yang berbeda dari system pemasarantataniaga.
Margin tataniaga adalah juga perbedaan harga tingkat nelayan pf dan harga tingkat pengecer Pr. Atau margin tataniaga tersebut juga dapat ditunjukan oleh
perbedaan atau jarak vertikal antara kurva permintaan atau kurva penawaran seperti yang disajikan pada Gambar 2 . margin tataniaga berhubungan dengan
perbedaan harga dan tidak membuat pernyataan tentang jumlah produk.
. Gambar 2 Nilai margin tataniaga
Limbong dan Sitorus 1985
Harga
Pf Pr
Marjin Tataniaga
Pr-Pf
Df
Jumlah Qr,f
Biaya Tataniaga
Sr
Dr Sf
Nilai Marji
n Tataniaga Pr-
Pf Qr,f
Nilai margin tataniaga adalah perbedaan harga pada dua tingkat sistem tataniaga dikalikan dengan jumlah produk yang dipasarkan. Nilai margin
tataniaga akan sama dengan Pr-PfQr,f. Margin terdiri dari ongkos tataniaga dan keuntungan tataniaga.
5 Pengertian pemasaran, konsep strategi pemasaran dan analisis
lingkungan pemasaran
Dewasa ini dunia usaha menghadapi tantangan dan persaingan yang semakin meningkat. Oleh karena itu, agar perusahan dapat mengatasi berbagai
tantangan dan meraih peluang, pemasaran memiliki peran yang sangat penting karena salah satu fungsi pemasaran adalah untuk menarik dan mempertahankan
pelanggan serta mengungguli pesaing dengan memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan.
Rangkuti 2005 mengatakan bahwa pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi
dan manajerial. Akibat dari berbagai pengaruh faktor tersebut adalah masing- masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan
dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.
Menurut Kotler 1997, Pemasaran merupakan suatu proses sosial dan manejerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Rangkuti 2005
mengatakan bahwa segmentasi pasar merupakan tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli konsumen secara terpisah.
Strategi adalah sebuah rencana yang memandu sumber-sumber investasi dimodalkan pada kesempatan bisnis yang potensial Longenecker et al.,1991.
Penerapan strategi harus di rancang sedemikian rupa, sehingga memungkinkan perusahaan menampilkan keunggulannya di bidang-bidang yang penting secara
strategis. David 2009 menyatakan proses manajemen strategi juga telah banyak dikembangkan dengan baik oleh organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba
lainnya dalam mencapai efisiensi dan efektivitas. Menurutnya juga, strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang pada situasi yang sangat
kompetitif.
Usaha untuk untuk mencapai suatu tujuan dan menciptakan keunggulan bersaing setiap perusahaan menggunakan strategi yang tepat. Dalam mendesain
suatu strategi pemasaran, hal penting yang dilakukan oleh perusahaan adalah menerapkan konsep segmentation, targeting dan possitioning atau STP Rangkuti
2005 dan Sumarwan 2004 dan bargaining Purnomo dan Zulkiflimansyah, 1999. Menurut Rangkuti 2005, segmentasi pasar merupakan tindakan
mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembelikonsumen secara terpisah.
Pendekatan umum dilakukan oleh produsen dalam mengidentifikasi segmen utama suatu pasar terdiri dari tiga langkah, yaitu 1 tahap survei adalah
melakukan wawancara terhadap kelompok pengamat untuk mendapatkan pemahaman atas motivasi, sikat dan perilaku konsumen, 2 Tahap Analisis
dengan analisis faktor dan analisis kelompok untuk menghasilkan segmen yang berbeda, dan 3 tahap pembentukan yang bertujuan membentuk kelompok
berdasakan perbedaan sikap, perilaku demografis, psikografis dan pola media Kotler dan Susanto 1999.
Strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahan dari waktu
ke waktu, pada masing- masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan
persaiangan yang semakin berubah. Strategi pemasaran harus didasarkan atas analisis lingkungan dan internal perusahaan melalui analisis keunggulan dan
kelemahan perusahaan, serta analisis kesempatan dan ancaman yang dihadapi perusahan dari lingkungannya. Di samping itu strategi pemasaran yang telah
ditetapkan dan dijalankan, harus dinilai kembali apakah masih sesuai dengan keadaan kondisi pada saat ini.
Perusahan yang sukses merupakan perusahan yang dapat mengenali dan berinteraksi
secara menguntungkan
terhadap kebutuhan-kebutuhan
dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya
Kotler 1997. Lingkungan pemasaran adalah para pelaku dan kekuatan-kekuatan diluar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk
mengembangkan dan mempertahankan transaksi-transaksi yang berhasil dengan pelanggan sasarannya Kotler dan Amstrong 2001. Wheelen dan Hunger 2010
membagi lingkungan perusahaan menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
1. Analisis Lingkungan Internal Analisis internal menurut Wheelen dan Hunger 2010 adalah kegiatan
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi atau perusahaan dalam rangka memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Hal ini menjelaskan
analisis internal sangat berkaitan erat dengan penilaian terhadap sumberdaya organisasi. Analisis faktor internal perusahaan merupakan analisa terhadap
faktor-faktor yang mempengaruhi arahan dan tindakan perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan. Analisa ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Dalam menganalisa pola kekuatan dan kelemahan, unit bisnis tidak harus mengoreksi semua kelemahan,
karena beberapa diantaranya tidaklah penting. Pertanyaan yang penting adalah apakah bisnis tersebut harus membatasi dirinya terhadap peluang yang ada, yang
dapat diraih dengan kekuatan yang dimiliki atau harus mempertimbangkan peluang dengan memanfaatkan atau mengembangkan kekuatan-kekuatan tertentu.
Faktor internal dikelompokan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan
segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan selang sangat baik atau buruk David 2009.
Tujuan dari menganalisis kemampuan perusahaan adalah untuk menunjukan dibidang apakah aktifitas perusahaan mempunyai kemampuan yang
lebih tinggi dan dalam hal apa perusahaan perusahaan lain sudah menguasai posisi keunggulan strategis. Analisis ini diharapkan juga dapat memberikan informasi
tentang kesempatan melakukan sinergi yang dapat dimanfaatkan oleh strategi yang baru. Selain itu, dari analisis ini dapat diketahui ditingkat apakah perusahaan
mempunyai dana dan sumber daya yang tersedia untuk strategi.
Kekuatan menurut Pearce dan Robinson 1997 adalah keunggulan sumber daya, ketrampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, ketrampilan dan
kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahan.
David 2009 menyebutkan ada beberapa faktor internal perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan antara lain:
a. Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar, dan semua aktifitas
manejerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. b. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa.
c. Sumber Daya Manusia Keberhasilan pengelolaan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan
pendayagunaan sumberdaya manusia. d. Produksi dan Operasi
Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu proses menyangkut desain dari sistim
produk fisik.
e. Keuangan Menetapkan kekuatan keuangan usaha kecil dan kelemahan amat penting
untuk memutuskan alternatif strategi secara efektif. 2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David 2009 tujuan dilakukannya analisis eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan
perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari, sehingga perusahaan dapat merespon faktor-faktor eksternal tersebut dengan merumuskan strategi yang
dapat memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman. Analisis lingkungan ini meliputi 1 ekonomi, 2 demografi dan sosial
psikologi, 3 politik dan hukum, 4 teknologi dan 5 ekologi.
Arah dan stabilitas faktor –faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manejer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan.
David 2009 menambahkan bahwa dengan kebijakan pemerintah untuk memberikan subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan mempengaruhi
keberadaan industri atau perusahaan lain.
Untuk menghindari keuangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam teknik
produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar
dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi.
Lingkungan industri meliputi meliputi 1 pendatang baru, 2 pembeli pelanggan, 3 pemasok, 4 produk substitusi dan 5 pesaing. Ancaman
masuknya pendatang baru dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang
ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Dalam hal ini, terdapat enam sumber utama
rintangan masuk, yaitu 1 skala ekonomis, 2 diferensiasi, 3 kebutuhan modal, 4 biaya beralih pemasok, 5 akses ke saluran distribusi dan 6 biaya tak
menguntungkan terlepas dari skala.
6 Matrik SWOT
Analisis Strenghts, Weaknesses, Opportunities, dan Threats SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis matriks SWOT merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Rangkuti
2005 menyatakan analisis SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor yang secara sistematis utnuk merumuskan strategi yang didasarkan pada logika untuk
memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada dan secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang timbul yang
berasal dari interen dan ekstern perusahaan.
Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu
mengembangkan empat
strategi: Strategi
SO Strenghts-
Opportunities, Strategi WO Weaknesses-Opportunities, Strategi ST Strenghts- Threats, dan Strategi WT Weaknesses-Threats. Strategi SO atau strategi
kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO atau Strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau Strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sedangkan strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal David 2009.
Teknik perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, evaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1 tahap
mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, 2 tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang
layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, 3 tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari
berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan.
Setelah diperoleh gambaran yang jelas mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi pelaku usaha rumput laut, maka selanjutnya
dapat dipilih alternatif strategi pemasaran yang akan diterapkan dalam menjalankan usahanya. Proses pengambilan keputusan strategis berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi serta kebijakan perusahaan. Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis pelaku usaha pada kondisi saat
ini. Berbagai kelebihan dapat dimanfaatkan untuk menghadapi persaingan dan perkembangan bisnis yang dilaksanakannya.
Tinjauan hasil-hasil penelitian terdahulu yang relevan
Tabel 3 Tinjauan hasil-hasil penelitian terdahulu yang relevan
No. Peneliti Judul
Metode Analisis Relevansinya