Metode Pengumpulan Data Analisis strategi pengembangan usaha ternak sapi perah Koperasi Unit Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut, Jawa Barat

41 membuat deskripsi, gambaran, lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, hubungan antar fenomena yang diselidiki. 4.4. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan data kuantitatif yang diperoleh dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Data kualitatif diantaranya meliputi visi organisasi, pola kegiatan organisasi dalam menjalankan kegiatan usahanya, rencana dan realisasi kegiatan usaha organisasi, saluran distribusi, kebijakan organisasi, area pemasaran, kualitas produk dan pelayanan, kebijakan organisasi terhadap pesaing dalam industri. Data kuantitatif diantaranya meliputi jumlah produksi, jumlah permintaan, jumlah karyawan dan anggota, jumlah penjualan, jumlah pesaing, kapasitas produksi dan pangsa pasar. Bentuk data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer meliputi data yang diperoleh melalui observasi dan wawancara secara langsung kepada pihak internal maupun eksternal organisasi, sedangkan data sekunder diperoleh dari data-data organisasi, artikel, literatur, dari instasi-instansi yang terkait dengan topik penelitian.

4.5. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data penelitian dilakukan pada saat turun langsung berada di lokasi penelitian hingga perolehan data berdasarkan sample telah terpenuhi. Kegiatan turun lapang dilakukan pada bulan April sampai September 2010 dengan lokasi penelitian di KUD Bayongbong. Teknik pengumpulan data yang digunakan yaitu melalui wawancara secara langsung, observasi, brainstorming, dan browsing internet. 4.6. Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis lingkungan perusahaan melalui analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah analisis situasi matriks faktor internal IFE, matriks faktor eksternal EFE, matriks I-E, dan analisis SWOT. 42 Perumusan strategi dalam penelitian ini menggunakan analisis tiga tahap perumusan strategi untuk mengevaluasi keragaan umum perusahaan serta mengidentifikasi situasi organisasi, faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Selanjutnya pengembangan alternatif strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan atau organisasi. Menurut David 2009, tiga tahap formulasi strategi yang dapat dilakukan adalah : 1 Tahap Input a Analisis Situasi Analisis situasi bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor biofisik, infrasturktur, stakeholders, dan institusi yang mempengaruhi terhadap perencanaan dan desain pengambilan keputusan penerapan strategi suatu organisasi atau perusahaan. Pada analisis lingkungan biofisik, digambarkan bagaimana pengaruh dan interaksi antara lingkungan dan usaha yang dijalankan. Kemudian pada analsis infrastruktur, dilihat bagaimana infrastruktur yang ada mampu menunjang usaha yang dilakukan. Sedangkan pada analisis stakeholders melihat bagaimana kepentingan serta pengaruh stakeholders yang ada terhadap usaha yang dilakukan dengan menggunakan tabel analis sebagai berikut. Tabel 8. Analisis Stakeholders Stakeholders Peran yang terkait Kepentingannya Kekuatan Pengaruhnya + - Kuat Lemah Sumber : Engel 1997 Analisis institusi dilakukan untuk melihat pengaruh adanya lembaga terkait, dalam menunjang kelancaran usaha yang dijalankan. b Analisis Lingkungan Internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari aspek pemasaran, riset dan pengembangan, 43 operasional produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Hasil dari analisis lingkungan internal kemudian diolah dengan menggunakan matriks IFE. Matrik IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Berikut ini adalah tahapan kerjanya : i Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan dengan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih dengan menetukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. ii Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... Total Bobot A B C D ... Total Sumber : Kinnear dan Taylor 2001 Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap vairabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : 44 Keterangan : αi = bobot variable ke -i Xi = nilai variable ke -i i = 1, 2, 3, … n = jumlah variable Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasi tingkat penting dari relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. iii Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor yang mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukan kelemahan utama peringkat = 1 atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan minor peringkat = 3 atau kekuatan utama peringkat = 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot dilangkah dua adalah berdasarkan industri. iv Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan jika 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. ∑ Xi αi n i = 1 = Xi 45 c Analisis Lingkungan Eksternal Analisis eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin dihadapi oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dapat dilihat dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum terdiri dari sosioekonomi ekonomi, sosial, demografi, iklim teknologi dan pemerintahan. Lingkungan industri terdiri dari kekuatan persaingan dalam industri, kekuatan kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan potensi pengembangan produk substitusi. Dari analisis lingkungan eksternal ini kemudian diolah dengan menggunakan matriks EFE. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan dalam lingkungan eksternal perusahaan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Berikut ini adalah tahapan kerjanya : i Identifikasi faktor eksternal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini. ii Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparation. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal 46 Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... Total Bobot A B C D ... Total Sumber : Kinnear dan Taylor 2001 Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Keterangan : αi = bobot variable ke -i Xi = nilai variable ke -i i = 1, 2, 3, … n = jumlah variable Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor untuk mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki pengaruh yang paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. iii Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu : 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata ∑ αi n i = 1 = Xi 47 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih dan mengatasi ancaman tersebut superior iv Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0, berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 2 Tahap Pencocokan Hasil dari tahap input kemudian dilanjutkan ke dalam tahap pencocokan. Tahap pencocokan ini terdiri dari : a Matriks Internal-Eksternal I-E Matriks I-E bermanfaat untuk memperoleh berbagai alternatif strategi yang mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks I-E terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan Matriks EFE pada sumbu Y. Sumbu X pada I-E matriks, skornya 3 yaitu : 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai pada matriks EFE, skor 1,0-199 adalah rendah, 2,0-2,99 posisinya adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasikan bisnis yang berada pada sel satu 1. b Matriks SWOT atau TOWS Matriks Strenghts- Weakness- Opportunity- Threats SWOT merupakan salah satu matching tool yang membantu para manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah SO kekuatan peluang- strenghts opportunity, WO kelemahan 48 peluang- weakness opportunity, ST kekuatan ancaman- strenght threats dan WT kelemahan ancaman- weakness threaths. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Terdapat empat key success factor, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel strategi berlabelkan S-O, W-O, S-T, W-T yang dikembangkan melalui key success factor pada sel yang berlabelkan S, W, O, T. Berikt ini adalah tahapan matriks SWOT: 1 Buat daftar peluang eksternal perusahaan 2 Buat daftar ancaman eksternal perusahaan 3 Buat daftar kekuatan internal perusahaan 4 Buat daftar kelemahan internal perusahaan 5 Cocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam strategi SO 6 Cocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WO 7 Cocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST 8 Cocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT. Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada matching stage adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih dan menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan dalam matriks SWOT. V. DESKRIPSI KUD BAYONGBONG 5.1. Sejarah KUD Bayongbong Koperasi Unit Desa KUD Bayongbong berdiri pada tanggal 24 Desember 1973 dengan modal sendiri sebesar Rp. 38.000,-orang, dimana anggotanya berjumlah 38 orang. Pada tanggal 14 april 1974 memperoleh badan hukum dengan nomor 5948 BH PAD PWK-10 IV. Pada tahun tersebut KUD Bayongbong mendapatkan suntikan dana dari pemerintah sebesar Rp. 500.000,-. Bidang usaha yang dikelola saat itu hanya bergerak di sektor pangan, baru kemudian pada tahun 1975 pihak KUD mengadakan kerja sama dengan yayasan Budi Harapan untuk mendapatkan RMU. Pada tahun 1979 diadakan lagi penambahan unit usaha meliputi sektor pangan, pupuk, KCK, simpan pinjam, dan RMU. Pada tahun 1981 sapi perah gelombang pertama datang sebanyak 950 ekor untuk dikreditkan kepada anggota. Pada tahun 1981-1984 hasil produksi susu belum bisa ditampung dan dipasarkan oleh KUD Bayongbong tetapi masih disetorkan ke KUD Cikajang. Pada tahun 1989 KUD Bayongbong tercatat sebagai KUD mandiri pertama di Jawa Barat. Periode 1973 sampai dengan 1984 merupakan kondisi yang masih labil bagi KUD Bayongbong karena kesulitan mencari karyawan apalagi yang ingin menjadi pengurus. Solusi yang diambil pada rapat khusus tahun 1973 adalah masing-masing pengurus diwajibkan minimal satu orang dari keluarganya untuk menjadi karyawan KUD. Pada rentang waktu tersebut juga terjadi banyak masalah yang hampir menghancurkan KUD Bayongbong antara lain: adanya kredit macet yang sulit ditagih kembali, sebagian masyarakat ada yang tidak senang dengan kedatangan sapi dengan alasan sebelumnya pada tahun 1961 pemerintah pernah membantu masyarakat dengan mendatangkan sapi perah dengan sistem pulang, dan adanya rongrongan dan ancaman dari pihak ketiga yang tidak senang dengan kemajuan KUD Bayongbong. Berkat kerja sama dan keyakinan yang kuat dari para pengurus, pengelola dan anggota, KUD Bayongbong mampu menjadi KUD yang tangguh. Hal ini dibuktikan dengan predikat yang diberikan oleh pemerintah sebagai KUD Terbaik Tingkat Kabupaten Priangan, Jawa Barat dan sebagai KUD Teladan Utama 50 Tingkat Nasional yang ke lima kalinya secara berturut-turut. KUD Bayongbong telah membuktikan visi dan misinya yang utama yaitu ”Mensejahterakan a nggotanya pada khususnya dan masyarakat pada umumnya”. 5.2. Visi dan Misi KUD Bayongbong Visi dan misi suatu organisasi merupakan suatu sarana untuk menjaga hubungan komunikasi pihak manajemen, antar anggota serta para stakeholder yang memiliki kepentingan dalam kegiatan organsasi tersebut. Manfaat terbesar dari dua pernyataan ini dapat dijadikan sebagai alat manajemen strategis yang berasal dari spesifikasi mereka terhadap tujuan akhir organisasi. Visi adalah suatu pernyataan singkat yang merupakan tujuan jangka panjang suatu organisasi yang mampu menggambarkan bentuk atau jatidiri dari organisasi yang dijalankan. Misi merupakan suatu deklarasi sikap dan pandangan. Misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pengembangan beragam tujuan dan strategi alternatif tanpa kemudian menghambat kreativitas manajemen. Selain itu pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif merekonsiliasi perbedaan dikalangan, dan menarik bagi para pemangku kepentingan stakeholders, yaitu individu-individu dan kelompok-kelompok individu yang memiliki kepentingan atau tuntutan khusus pada organisasi atau perusahaan. KUD Bayongbong hingga saat ini belum memiliki visi dan misi yang tertulis secara jelas. Namun berdasarkan hasil wawancara dengan salah satu pengurusnya visi KUD Bayongbong adalah . ”Tiada hari tanpa masuk anggota baru” sedangkan arahan misi organisasi yang digunakan KUD Bayongbong untuk mencapai tujuannya didasarkan pada konsep koperasi yaitu ”Mensejahterakan anggotanya pada khususnya dan masyarakat pada umumnya”, artinya KUD Bayongbong memiliki tujuan untuk berupaya memberikan pelayanan terbaik kepada anggotanya melalui unit usaha yang dijalankan, guna meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat disekitarnya

5.3. Kegiatan Koperasi Unit Desa KUD Mandiri Bayongbong