agar terlibat dan melatih karyawan yang segan berpartisipasi Tjiptono dan Diana, 2001: 147.
Teori yang melandasi hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajer
a. Teori Motivasi Alderfer
Alderfer mengenalkan tiga kelompok inti dari kebutuhan yaitu: kebutuhan akan keberadaan, kebutuhan berhubungan dan kebutuhan
berkembang. Kebutuhan keberadaan adalah suatu kebutuhan akan tetap dapat atau bertahan hidup, kebutuhan ini sama artinya dengan
kebutuhan fisik atau psikologis. Kebutuhan berhubungan adalah suatu kebutuhan untuk menjalin hubungan sesama melakukan hubungan
sosial dan bekerjasama dengan orang lain. Adapun kebutuhan untuk berkembang adalah suatu kebutuhan yang berhubungan dengan
keinginan intrinsik dari seseorang untuk mengembangkan dirinya Thoha M, 2003: 233.
b. Teori Motivasi Prestasi McClelland
Teori ini mengemukakan bahwa pada hakikatnya manusia mempunyai kemampuan untuk berprestasi diatas kemampuan orang
lain. Ia percaya bahwa kebutuhan untuk berprestasi adalah suatu yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan lainnya. Seseorang
dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk melakukan suatu karya yang berprestasi lebih baik dari
prestasi karya orang lain Thoha M, 2003: 235-236.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
2.2.6. Pengaruh Variabel Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Manajerial
Menurut Miner 1992:121 menyatakan bahwa “saticfaction causes good performance and the letter in turn adds to the feeling of satisfaction”.
Maksud dari pernyataan tersebut adalah kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja dan kinerja yang baik dapat pula meningkatkan
kepuasan kerja. Seorang karyawan mendapatkan kepuasan kerja maka kinerja
akan meningkat, begitu pula sebaliknya, jika kinerjanya baik maka dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, tetapi kepuasan kerja tidak akan
mempengaruhi kinerja kecuali kalau bawahan melihat bahwa usahanya akan menghasilkan kinerja yang tinggi dan kinerjanya akan mendapatkan
kepuasan kerja. jika seorang bawahan berkinerja buruk mendapatkan kepuasan dengan adanya peningkatan gaji yang sama seperti yang
diberikan kepada yang berkinerja tinggi, bawahan mungkin puas dengan imbalan tersebut tetapi terjadi peningkatan yang kecil pada kinerja.
Kepuasan kerja memiliki hubungan yang positif dengan kinerja, walaupun tidak selalu cukup kuat dan signifikan, prestasi kerja lebih baik
mengakibatkan penghargaan yang tinggi, bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan karyawan akan meningkat
karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan prestasi kerja mereka, dilain pihak, bila penghargaan dipandang
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
tidak mencukupi untuk suatu tingkat prestasi kerja mereka, ketidakpuasan kerja cenderung terjadi.
Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu
yang akan datang, jadi hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut. Handoko, 1996 : 195
Menurut Strauss dan Sayles yang dikutip oleh Handoko 1996 : 196, kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri. Karyawan yang tidak
memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan seperti ini
akan sering melamun, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan
pekerjaan yang harus dilakukan. Karyawan yang mendapat kepuasan kerja biasanya mempunyai
catatan kehadiran dan perputaran yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi kerja lebih
baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja, oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan
maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
2.2.7. Pengaruh Variabel Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Manajerial
Variabel kepemimpinan memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, kepemimpinan dalam penelitian ini dicerminkan dalam
dua 2 sisi yaitu pemimpin yang task oriented dan pemimpin yang consideration oriented. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas akan
memperlakukan para karyawannya sebagai pelaksana tugas seperti halnya mesin dan kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan
manusia konsiderasi akan memperlakukan para karyawannya tidak sekedar sebagai pelaksana tugas akan tetapi juga harus memperoleh
perhatian sebagaimana layaknya manusia yang memerlukan dorongan dan bimbingan.
Griffin 1987 dalam Ismail 2005:67 yang mengatakan bahwa kinerja menunjukkan bagaimana organisasi melaksanakan langkah-langkah
efektif melalui sumber daya organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu sumber daya menjadi faktor yang menentukan atau mempengaruhi kinerja
karyawan, begitu juga Hennessy, 1998 dalam Ismail, 2005:67 menyatakan bahwa melalui perilaku atau kepemimpinannya, pemimpin
dapat memfasilitasi dan mendukung upaya-upaya peningkatan kinerja karyawan.
Sejalan dengan hasil penelitian tersebut maka hubungan pengaruh dapat digambarkan melalui kajian Blake dan Mouton dalam teori
kepemimpinan yang disebut dengan ‘Managerial Grids’ atau kisi-kisi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
manajemen. Managerial Grids merupakan suatu teori kepemimpinan yang menggambarkan tentang beberapa jenis pada situasi dan kondisi tertentu
yang didasarkan pada dua dimensi yaitu kepedulian terhadap orang dan kepedulian terhadap tugas. seperti telah diuraikan pada bab sebelumnya
maka terdapat lima kisi managerial dalam teori ini yaitu kisi 1 yang disebut dengan manajemen termiskinkan, kisi manajerial 2 disebut
dengan manajemen country club hura-hura, kisi manajerial 3 disebut dengan manajemen tim, kisi manajerial 4 disebut dengan otoritas-
kepatuhan dan kisi manajerial 5 yang berada di tengah-tengah di antara kisi-kisi manajerial yang ada dan disebut dengan manajemen orang
organisasi. Teori Jalan Kecil-Tujuan Path-Goal Theory yang dikemukakan oleh
House dan Mitchel 1974 dalam Sucahyono 2004 ini berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan
dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Adapun Path-Goal Theory memasukkan empat tipe atau gaya
kepemimpinan sebagai berikut : 1. Kepemimpinan direktif. Bawahan tahu senyatanya apa yang
diharapkan darinya pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
2. Kepemimpinan yang mendukung. Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
3. Kepemimpinan partisipatif. Pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahannya
namun pengambilan keputusan masih berada di tangannya. 4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan
ini menetapkan serangkaian yang menantang bawahannya untuk berprestasi. Dengan demikian pula pemimpin memberikan keyakinan
kepada mereka yang mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
Teori ini menerangkan dengan jelas bahwa perbedaan gaya kepemimpinan akan mempengaruhi kinerja karyawan, dikarenakan
dengan sikap dari pimpinan yang tebuka, parisipatif, dan demokratis akan menciptakan suasan kerja yang mempengaruhi karyawan secara positif.
Karyawan akan berusaha untuk menyelesaikan bagian yang telah diberikan oleh pimpinannya dengan maksimal dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi. Berdasarkan penjelasan yang dipaparkan maka dapat disimpulkan
bahwa gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam organisasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
2.3. Kerangka Konseptual
Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan salah satu hal yang dapat meningkatkan motivasi manajerial pada semua jajaran dalam
suatu organisasi. Partisipasi memberikan efek yang positif pada pemikiran atau sikap karyawan, meningkatkan kualitas atau kuantitas produksi serta
menambah kerjasama antar manajer. Akan tetapi walaupun begitu, jika partisipasi diterapkan tidak tepat, partisipasi juga dapat merugikan
motivasi pekerja dan menurunkan usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
Penyusunan anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat, hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika
suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka para karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang
ditetapkan dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan Milani
1975 dalam Rahayu, 1999: 124. Jadi kesimpulannya adalah anggaran partisipasi berpengaruh terhadap kinerja manajemen.
Miner 1992:121 menyatakan bahwa “saticfaction causes good performance and the letter in turn adds to the feeling of satisfaction”.
Maksud dari pernyataan tersebut adalah kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja dan kinerja yang baik dapat pula meningkatkan
kepuasan kerja. Seorang karyawan mendapatkan kepuasan kerja maka kinerja akan meningkat, begitu pula sebaliknya, jika kinerjanya baik maka
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, tetapi kepuasan kerja tidak akan mempengaruhi kinerja kecuali kalau bawahan melihat bahwa
usahanya akan menghasilkan kinerja yang tinggi dan kinerjanya akan mendapatkan kepuasan kerja. jika seorang bawahan berkinerja buruk
mendapatkan kepuasan dengan adanya peningkatan gaji yang sama seperti yang diberikan kepada yang berkinerja tinggi, bawahan mungkin
puas dengan imbalan tersebut tetapi terjadi peningkatan yang kecil pada kinerja.
Griffin 1987 dalam Ismail 2005:67 yang mengatakan bahwa kinerja menunjukkan bagaimana organisasi melaksanakan langkah-langkah
efektif melalui sumber daya organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu sumber daya menjadi faktor yang menentukan atau mempengaruhi kinerja
karyawan. Begitu juga Hennessy 1998 dalam Ismail 2005:67 menyatakan bahwa melalui perilaku atau kepemimpinannya, pemimpin
dapat memfasilitasi dan mendukung upaya-upaya peningkatan kinerja karyawan.
Sejalan dengan hasil penelitian tersebut maka hubungan pengaruh dapat digambarkan melalui kajian Blake dan Mouton dalam teori
kepemimpinan yang disebut dengan ‘Managerial Grids’ atau kisi-kisi manajemen dan Teori Jalan Kecil-Tujuan Path-Goal Theory yang
dikemukakan oleh Robert J. House dan Terence R Mitchel 1974 dalam Sucahyono 2004. Berdasarkan kedua teori tersebut maka dapat
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber
disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam organisasi.
Kerangka konseptual ini dibentuk dari teori-teori dan penjelasan teori yang menjelaskan bahwa partsipasi anggaran, kepuasan kerja dan gaya
kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja manajerial. Berdasarkan teori –teori di atas dapat dibuat skematis kerangka konseptual dari penelitian
ini, yang dapat ditunjukan dalam gambar dibawah ini :
Gambar 2.2 : Kerangka konseptual Penelitian
2.4. Hipotesis Penilitan
