Yi = Penyerapan tenaga kerjahasil produksi dari sektor atasbawah di wilayah Kalimantan Selatan pada tahun dasar analisis 2005.
Y’i = Penyerapan tenaga kerjahasil produksi dari sektor atasbawah di wilayah Kalimantan Selatan pada tahun akhir analisis 2009.
6 Persentase perubahan penyerapan tenaga kerjahasil produksi dapat
dirumuskan sebagai berikut:
’
x 100 Keterangan :
= Perubahan penyerapan tenaga kerjahasil produksi sektor atasbawah di Kalimantan Selatan,
Yi = Penyerapan tenaga kerjahasil produksi dari sektor atasbawah di wilayah Kalimantan Selatan pada tahun dasar analisis 2005.
Y’i = Penyerapan tenaga kerjahasil produksi dari sektor atasbawah di wilayah Kalimantan Selatan pada tahun akhir analisis 2009.
3.4.3. Rasio indikator kegiatan ekonomi Nilai Ra, Ri, dan ri
Nilai Ra, Ri, dan ri digunakan untuk melihat perbandingan penyerapan tenaga kerja di Kalimantan Selatan dengan penyerapan tenaga kerja nasional pada
sektor tertentu. a
Ra Ra menunjukkan selisih antara penyerapan tenaga kerjahasil
produksi sektor atas pada tahun akhir analisis 2009 dengan penyerapan tenaga kerjahasil produksi sektor atas pada tahun dasar analisis 2005.
keterangan : Ra
= Indikator pertumbuhan penyerapan tenaga kerjaproduksi sektor atas di Provinsi Kalimantan Selatan
Y = Penyerapan tenaga kerjaproduksi dari sektor atas pada tahun
dasar analisis Y’
= Penyerapan tenaga kerjaproduksi dari sektor atas pada tahun dasar analisis
b Ri
Ri menunjukkan selisih antara penyerapan tenaga kerjahasil produksi sektor bawah pada tahun akhir analisis 2009 dengan
penyerapan tenaga kerjahasil produksi sektor bawah pada tahun dasar analisis 2005.
keterangan : Ri = indikator pertumbuhan penyerapan tenaga kerjaproduksi sektor
bawah di Provinsi Kalimantan Selatan Yi = Penyerapan tenaga kerjaproduksi dari sektor bawah pada tahun
dasar analisis Y’i = Penyerapan tenaga kerjaproduksi dari sektor bawah pada tahun
akhir analisis c
ri ri menunjukkan selisih antara penyerapan tenaga kerjahasil
produksi sektor yang dianalisis pada tahun akhir analisis 2009 dengan
penyerapan tenaga kerjahasil produksi sektor yang dianalisis pada tahun dasar analisis 2005.
keterangan : ri
= Indikator pertumbuhan penyerapan tenaga kerjaproduksi pada
sektor yang dianalisis yi
= Penyerapan tenaga kerjaproduksi dari sektor yang dianalisis pada
tahun dasar analisis y i = Penyerapan tenaga kerjaproduksi dari sektor yang dianalisis pada
tahun akhir analisis
3.4.4. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan dan digunakan juga sebagai dasar untuk
merancang strategi dan program kerja. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan Strengths dan peluang Opportunities, namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan Weaknesses dan ancaman Threats. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal
dan ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi.
Analisis SWOT Strength, Weaknesses, Opportunty, and Threats digunakan untuk menjelaskan strategi pengembangan yang perlu diterapkan untuk
meningkatkan kinerja usaha kerajinan Batik Sasirangan. Analisis SWOT merupakan alat analisis yang dapat digunakan untuk menyusun strategi
pengembangan usaha berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh suatu perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan merupakan faktor internal yakni hal-hal yang berasal dari dalam diri suatu perusahaan. Peluang dan ancaman merupakan faktor
eksternal yakni faktor luar yang banyak mempengaruhi kinerja perusahaan Batik Sasirangan Rangkuti, 2006 dalam Wibowo, 2009. Dengan teridentifikasinya
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman maka dapat diteliti apa yang dimiliki oleh industri Batik Sasirangan dari faktor internal maupun faktor eksternalnya
yang dibentuk dalam sebuah matriks SWOT seperti ini :
Tabel 3.1 Matriks SWOT Wheelen dan Hunger, 1992 Faktor Internal
Strength Weakness
Faktor Eksternal Opportunity
Threat
Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu: pendekatan kualitatif matriks SWOT
dan pendekatan kuantitatif matriks SWOT. Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan
delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal Peluang dan Tantangan sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal Kekuatan dan
Kelemahan. Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Gambar 3.3. Matriks SWOT
Keterangan: Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih
cepat. Strategi ini dibuat untuk memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
Sel B: Mobilization Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus
dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah
ancaman itu menjadi sebuah peluang. Sel C: DivestmentInvestment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang
yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang
diambil adalah melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain atau memaksakan menggarap peluang itu investasi.
Sel D: Damage Control Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena
merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi
organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control mengendalikan kerugian sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
Tabel 3.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal dan Internal EFAS-IFAS
Faktor-faktor Strategis
Bobot Rating
Bobot x Rating
Komentar
Jumlah
Dalam membuat matrik faktor strategi eksternal dan internal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang menjadi faktor eksternal
dan internal suatu perusahaan. Pada penelitian ini matrik faktor strategis dibagi menjadi dua bagian, yaitu faktor strategis menurut kondisiperforma perusahaan
saat ini terhadap pengembangan suatu usaha dan faktor strategis menurut skala kepentingan pada pengembangan suatu usaha.
Berikut ini adalah prosedur penentuan faktor strategis eksternal dan internal pada suatu usaha:
1. Penyusunan dalam kolom 1 yaitu 5 sampai dengan 10 faktor strategis
pada perusahaan. 2.
Penghitungan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 sangat baik dan sangat penting sampai dengan 0,0 sangat tidak
baik dan sangat tidak penting. Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dapak terhadap faktor strategis.
3. Penentuan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. 4.
Penghitungan pada kolom 4 yaitu dengan perhitungan bobot faktor pada kolom 2 dikalikan perhitungan rating pada kolom 3.
5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6. Penjumlahan pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
Jadi, sebelum strategi diterapkan perencana strategi akan dilakukan analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang
dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena
masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang. Untuk itu, penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk
membuat peramalan forecasting dan asumsi, seperti ekstrapolasi, brainstorming, statistical modeling
, riset operasi, dan sebagainya. Setelah itu, dianalisis pula faktor-faktor strategis internal kekuatan dan
kelemahan. Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing distinctive competencies harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi
sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya.
IV. GAMBARAN UMUM
