Metode Pengumpulan data Sejarah dan Perkembangan CV. Jumbo Bintang Lestari

Faktor eksternal meliputi : a. Aspek politik seperti undang-undang tentang lingkungan dan berburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan. b. Aspek ekonomi seperti siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. c. Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan seperti perubahan sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal . d. Aspek teknologi seperti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. e. Aspek persaingan seperti kekuatan tawar pemasok, kekuatan tawar pembeli, persaingan industri, adanya produk substitusi dan adanya hambatan masuk. Data sekunder dikumpulkan melalui informasi dan laporan tertulis dari lembaga atau instansi terkait dan dokumen atau arsip. Data yang dapat diperoleh dari lembaga atau instansi terkait yaitu berasal dari Dinas Peternakan dan Perikanan Disnakan Kabupaten Bogor. Sebagai data penunjang digunakan data yang berasal dari studi pustaka dan literatur yang relevan dengan permasalahan yang dianalisis dalam penelitian ini.

4.3. Metode Pengumpulan data

Metode pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara dengan panduan kuisioner kepada para responden yang terdiri dari pihak internal yang meliputi manajemen perusahaan khususnya pada manajemen produksi, dan dari pihak eksternal yaitu pesaing dan dari Dinas Peternakan dan Perikanan Disnakan Kabupaten Bogor, pengambilan sampling ini melalui metode non probability sampling, dimana tidak semua populasi memiliki kesempatan yang sama untuk menjadi sampel. Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara : a. Melakukan observasi atau pengamatan. Observasi dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan langsung pada lokasi usaha budidaya pembesaran ikan lele di CV. Jumbo Bintang Lestari. b. Melakukan wawancara untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada usaha, yaitu pengelola usaha pembesaran ikan lele. c. Memberikan lembar penilaian berupa kuisioner kepada responden. d. Membaca dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian.

4.4. Metode Analisis Data

Proses penentuan strategi dilakukan melalui tiga tahapan, yaitu tahap pengumpulan data atau the input stage, tahap pencocokan atau the matching stage dan terakhir adalah tahap pengambilan keputusan atau the decision stage. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan Microsoft Excel 2007 dan alat hitung kalkulator. Rincian dari proses penentuan strategi adalah sebagai berikut:

4.4.1. Pengumpulan Data

Pada tahap ini, data yang diambil berkaitan dengan gambaran umum perusahaan dan keadaan usaha budidaya pembesaran ikan lele yang di budidayakan oleh perusahaan, faktor internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan usahanya, serta faktor eksternal yang berkaitan dengan peluang dan ancaman usahanya. Data dari faktor internal di analisis dengan menggunakan matriks IFE Internal Factor Evaluation, sedangkan data-data dari faktor eksternal dianalisis menggunakan matriks EFE. Analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan dua matriks yang berbeda, yaitu matriks Internal Factor Evaluation IFE dan matriks Eksternal Factor Evaluation EFE. 1. Matriks Internal Factor Evaluation IFE Matriks Internal Factor Evaluation IFE merupakan sebuah alat formulasi strategi yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut David, 2004. Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut: 1 Menuliskan faktor internal seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. 2 Memberi bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing- masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. 3 Memberi peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan mayor peringkat = 1, atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan minor peringkat = 3, atau kekuatan mayor peringkat = 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Jadi, peringkat adalah berdasarkan, sedangkan bobot adalah berdasarkan industri. 4 Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata- rata tertimbang untuk masing-masing variabel. 5 Menjumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Nilai rata-rata adalah 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Tabel 6. Matriks IFE Internal Factor Evaluation Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat Bobot x Rating Kekuatan 1. 2. ... Kelemahan 1. 2. ... Total 1,00 Sumber : David, 2004 2. Matriks Eksternal Factor Evaluation EFE Matriks Eksternal Factor Evaluation EFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan David, 2004. Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut: 1 Membuat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. 2 Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. 3 Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon superior, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi , sedangkan bobot didasarkan pada industri. 4 Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5 Menjumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Tabel 7. Matriks EFE Eksternal Factor Evaluation Faktor-faktor Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Rating Kekuatan 1. 2. ... Kelemahan 1. 2. ... Total 1,00 Sumber : David, 2004

4.4.2. Pencocokan Data

Tahap yang kedua adalah pemaduan atau pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Setelah menganalisis matrik IE selanjutnya dilakukan analisis SWOT.

1. Matriks Internal-Eksternal

Matiks IE Internal-Eksternal mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Divisi pada sel I, II dan IV disebut strategi tumbuh dan bina. Strategi yang cocok adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal. 2. Divisi pada sel III, V dan VII disebut strategi pertahankan dan pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila berada dalam sel ini. 3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut strategi panen dan divestasi. Nilai-nilai IFE dikelompokkan ke dalam Tinggi 3,0-4,0. Sedang 2,0-2,99 dan Rendah 1,00-1,99. Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat 3,0-4,0, Rata-rata 2,0-2,99 dan Lemah 1,0-1,99 David, 2004. Bentuk matriks IE Internal Eksternal serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 3. Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Total N il ai EF E Y an g D ib e r i Bob ot Tinggi 3,0-4,0 3,0 I II III Menengah 2,0-2,99 2,0 IV V VI Rendah 1,0-1,99 1,0 VII VIII IX Gambar 3. Matriks IE Internal Eksternal Sumber : David, 2004

2. Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats SWOT

Alat analisis yang digunakan untuk menganalisis lingkungan yang berupa kekuatan strengths, kelemahan weaknesses, peluang opportunities, dan ancaman threats disebut analisis SWOT atau Matriks SWOT. Matriks ini memberikan gambaran dimana faktor lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman digabungkan dengan faktor internal yang berupa kekuatan dan kelemahan sehingga pada akhirnya akan menghasilkan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan Beberapa alternatif strategi tersebut yaitu David, 2004: a. Strategi kekuatan-peluang Strategi SO, yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. b. Strategi kelemahan-peluang Strategi WO, yaitu strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi kekuatan-ancaman Strategi ST, yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal secara langsung. d. Strategi kelemahan-ancaman Strategi WT, yaitu taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 6. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, diantaranya terdiri dari empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong sel kiri atas. Empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S,W,O, dan T. Delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT yaitu David, 2004: 1 Menuliskan peluang eksternal . 2 Menuliskan ancaman eksternal . 3 Menuliskan kekuatan internal . 4 Menuliskan kelemahan internal . 5 Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO. 6 Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO. 7 Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST. 8 Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT. Faktor Internal IFE Faktor Eksternal EFE Kekuatan S Daftar Kekuatan Internal 1. 2. ... Kelemahan W Daftar Kelemahan Internal 1. 2. ... Peluang O Daftar Peluang Eksternal 1. 2. ... Strategi SO Gunakan keluatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Ancaman T Daftar Ancaman Eksternal 1. 2. ... Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman. Gambar 4 . Matriks SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Sumber : David, 2004

4.4.3. Pengambilan Keputusan

Pada tahap ini akan ditentukan strategi pemasaran terbaik dari beberapa alternatif strategi yang muncul dari matriks SWOT. Selanjutnya, penentuan strategi terbaik bagi usaha budidaya ikan lele ini akan dihasilkan berdasarkan hasil analisis menggunakan matriks QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix.

1. Matriks Quantitative Strategic Planning QSP

Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya David, 2004. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing- masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi-strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama yang dapat dievaluasi satu sama lain. Langkah-langkah dalam pengembangan matriks QSP yaitu: 1. Membuat daftar peluangancaman eksternal dan kekuatankelemahan internal kunci di kolom kiri dalam QSPM. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan ekternal. Bobot ini identik dengan matriks EFE dan IFE. 3. Evaluasi matriks tahap dua pencocokan, dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Tentukan Nilai Daya Tarik Attractiveness Scores-AS yaitu angka yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. jangkauan untuk nilai daya tarik adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = sangat menarik. 5. Hitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Score-TAS yang didapat dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik AS dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. 6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik STAS. Tambahkan total nilai daya tarik TAS dalam masing-masing kolom dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tabel 8. Matriks QSP Quantitative Strategic Plannig Faktor-faktor Sukses Kritis Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Faktor-faktor Kunci Internal 1. 2. ... Total Bobot 1,0 Faktor-faktor Kunci Eksternal 1. 2. ... Total Bobot 1,0 Jumlah Nilai TAS Sumber: David, 2004 V KEADAAN UMUM

5.1. Sejarah dan Perkembangan CV. Jumbo Bintang Lestari

Mulai tahun 1995, bapak Aken belajar memelihara lele baik dari melihat para pelaku usaha lele di sekitar rumahnya maupun ke beberapa petani di daerah lain. Usaha ini bermula dari hobi memelihara ikan di halaman rumah, yang awalnya hanya sebagai penyedia bibit ikan lele, mulai bergerak di bidang penyedian pakan untuk pembudidaya lele yang ada di sekitar Gunung Sindur. Selain membantu petani, pak Aken pun dapat menyalurkan bibit lele produksinya ke petan-petani pelanggan pakannya itu. Pada tahun 1998 bapak Aken mulai mengembangkan usahanya, dari semula hanya dalam bidang penyediaan bibit dan pakan untuk lele, juga mulai mengembangkan pembudidayaan lele dan memasarkan lele hasil budidayanya. Untuk memenuhi permintaan pasar yang semakin meningkat, bapak Aken bekerjasama dengan petani-petani yang membeli bibit lele dan pakan darinya. Kerjasama yang dibangun sejak 2000 ini, mula-mula hanya diikuti oleh beberapa petani, kini sudah ada sekitar 40 petani yang bekerjasama dengan perusahaan CV. Jumbo Bintang Lestari. CV. Jumbo Bintang Lestari dikenal sebagai perusahaan terbesar penghasil ikan lele budidaya yang terdapat di Gunung Sindur dan sekitarnya.

5. 2. Visi Dan Misi

CV. Jumbo Bintang Lestari memiliki visi dan misi yang jelas yaitu dari hasil wawancara di ketahui visi dan misinya berupa menjadi pengusaha lele yang besar sehingga bisa memasok lele hingga keluar daerah, menciptakan lapangan pekerjaan bagi penduduk sekitar, meningkatkan taraf hidup masyarakat sekitar, mengajarkan masyarakat tentang budidaya ikan lele.

5. 3. Struktur Organisasi

Organisasi dapat diartikan sebagai suatu lembaga ataupun kelompok fungksional yang terdiri dari sekelompok orang yang mau bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Struktur organisasi itu sendiri menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan yang berbeda-beda dalam suatu organisasi perushaan. Tujuan organisasi akan lebih mudah dicapai dengan adanya suatu kerjasama yang tersusun rapi didalam suatu struktur organisasi. Dengan adanya struktur organisasi akan terllihat pembagian tugas dan tanggung jawab untuk memudahkan dalam menuntun, mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan yagn dicanangkan terlebih dahulu. Bentuk organisasi yang digunakan oleh CV. Jumbo Bintang Lestari adalah tipe organisasi garis dan fungsional, yaitu pimpinan tertinggi dipegang oleh pemilikdirektur. Gambar 5 . Struktur Oragnisasi CV. Jumbo Bintang Lesatri Tahun 2011

5.4 Sumberdaya Perusahaan