Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manjemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja PT. Puspeta Agronusa

Oleh :

ADI DJUMADI

A 14105503

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

RINGKASAN

ADI DJUMADI. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi Dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa. Di Bawah

Bimbingan HENY K.S. DARYANTO.

Jumlah total penduduk Indonesia pada tahun 2005 mencapai 220 juta jiwa. Diperkirakan jumlah penduduk Indonesia akan terus bertambah hingga mencapai jumlah 245 juta jiwa pada tahun 2050. Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka kebutuhan ekonomi akan semakin meningkat. Salah satu kebutuhan yang mengalami peningkatan adalah kebutuhan yang dipenuhi oleh subsektor peternakan. Komoditi yang mengalami peningkatan dalam subsektor peternakan ini adalah komoditi sapi potong. Peningkatan produksi daging sebagai hasil ternak sapi potong sangat tergantung dari penyediaan pakan yang baik dan berkualitas yang mampu menaikan berat badan secara maksimal sehingga bobot sapi potong terus mengalami penambahan berat badan secara optimal.

PT Puspeta Agronusa merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industri pembuatan pakan ternak untuk sapi potong berupa konsentrat. Kondisi perekonomian yang membaik setelah krisis ekonomi pada tahun 1998 dan adanya proses globalisasi ekonomi, perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif yaitu tingkat persaingan industri pakan ternak semakin ketat dari semua aspek baik itu lingkungan internal dan eksternal. Selama ini, perusahaan PT Puspeta Agronusa melakukan pengukuran kinerja mengacu pada Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB), dengan hanya menekankan pada pengukuran keuangan dan proses produksi. Ukuran kinerja keuangan dan proses produksi tidak cukup untuk menuntut dan mengevaluasi perjalanan perusahaan industri pakan ternak dalam jangka panjang. Kinerja keuangan PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006 dan 2007 mengalami peningkatan dari segi keuntungan perusahaan. Untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan jangka panjang maka PT Puspeta Agronusa membutuhkan suatu alat pengukuran kinerja yang diturunkan dari penerjemahan strategi perusahaan yang nyata, dimana didalamnya mencangkup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam kondisi ini, maka alat pengukuran kinerja yang sesuai adalah dengan menggunakan rancangan Balanced Scorecard. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah (1). mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Puspeta Agronusa selama ini, (2). merancang metode pengukuran kinerja PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard, dan (3). merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan Metode Balanced Scorecard di PT Puspeta Agronusa.

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dan kuantitatif diterjemahkan dalam bentuk tabulasi deskriftif, deskriftif evaluatif, dan rasio. Untuk melihat tingkat kepentingan dari setiap sasaran strategis dan indikator hasil dalam konsep Balanced Scorecard dilakukan pembobotan dengan menggunakan paired comparison.

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran, akan dijadikan peta strategis yang relevan bagi PT Puspeta Agronusa.

Berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi PT Puspeta Agronusa pada keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis PT Puspeta Agronusa adalah 1). Perspektif keuangan terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan, pertumbuhan profitabilitas, dan peningkatan penjualan; 2). Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan, serta kepuasan konsumen; 3). Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategis yaitu order fulfillment product, efektivitas dan efisiensi produksi, serta proses perencanaan produksi; 4). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memilki dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan, dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. Penetapan sasaran strategi ini dapat digunakan untuk merumuskan peta strategi perusahaan yang relevan dengan keadaan perusahaan.

Berdasarkan sasaran strategis yang telah ditetapkan, maka indikator hasil (lag indikator) masing-masing perspektif yaitu laba sebelum pajak, laba kotor, ROI, net profit margin, ROA, dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor, pangsa pasar (market share), tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk, dan survey kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; rate of fulfilled orders, capacity utilisation, machine downtime rate dan varian anggaran (budget) vs aktual untuk perspektif proses bisnis internal; tingkat kepuasan personel karyawan, tingkat kehadiran karyawan, dan produktivitas karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Insiatif yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas produk, membangun citra dan nama baik, meningkatkan kualitas pelayanan, membangun hubungan berkualitas dengan pelanggan dan meningkatkan harga optimum; untuk perspektif proses bisnis internal adalah melaksanakan standar kerja dengan baik sesuai dengan kapasitas mesin dan kapasitas produksi, pengembangan produk baru per periode, dan pemenuhan order yang tepat waktu; untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan, membuat aturan yang jelas, dan menetapkan sistem reward dan punishment. Berdasarkan pembobotan yang telah dilakukan untuk melihat tingkat kepentingan dari empat perspektif Balanced Scorecard, maka dapat diketahui bahwa perspektif keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran memiliki tingkat kepentingan yang lebih penting yaitu sebesar 27,77 dibandingkan perspektif pelanggan dan perspektif bisnis internal masing-masing sebesar 25 persen dan 19,44 persen. Penilaian ini dilakukan berdasarkan pihak manajemen sebagai nara sumber.

RANCANGAN BALANCED SCORECARD

SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM

PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA

Oleh :

ADI DJUMADI

A14105503

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian

Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

Nama : ADI DJUMADI

NRP : A14105503

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec NIP. 131 578 790

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ” RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA ” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, September 2008

Penulis lahir di Kabupaten Selayar, Sulawesi Selatan pada tanggal 13 Mei 1984 sebagai anak ketiga dari empat bersaudara keluarga Bapak H. Entjep Setiawan dan Ibu Hj. Murtapi’ah.

Pendidikan formal dimulai di Sekolah Dasar Negeri 3 Menes dan lulus pada tahun 1996, lalu melanjutkan ke SLTP Negeri 1 Menes, lulus pada tahun 1999. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke SLTA Negeri 1 Menes dan lulus pada tahun 2002.

Pada tahun 2002 penulis melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Program Diploma III Agribisnis Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2005 penulis melanjutkan jenjang pendidikan di Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif dalam berbagai organisasi diantaranya Keluarga Mahasiswa Banten di Bogor (KMB-Bogor), dan Himpunan Mahasiswa Islam Cabang Kota Bogor. Penulis selama mengikuti pendidikan bekerja di salah satu Bank BUMN yaitu Bank Mandiri, dan menjadi tim proyek untuk implementasi sistem fisik PNS berbasis elektronik di Sucofindo Jakarta sebagai Supervisor.

1

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyususnan skripsi ini. Judul skripsi ini adalah ”Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja Pada PT Puspeta Agronusa”. Adapun skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

PT Puspeta Agronusa merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri pembuatan pakan ternak konsentrat untuk sapi potong. Perusahaan ini berdiri pada tahun 2002, yang berlokasi di Kabupaten Cianjur, Jawa barat. Perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dalam segala aspek yang meliputi aspek lingkungan internal dan eksternal, sehingga meyebabkan tingkat persaingan semakin ketat. Untuk itu dibutuhkan rancangan alat pengukuran kinerja yang komperhensif. Oleh karena itu, dirancang pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard sebagai alat manajemen yang baru di PT Puspeta Agronusa.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan mengingat keterbatasan-keterbatasan yang dihadapi selama berlangsungnya penelitian. Semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan khusus nya perusahaan.

Bogor, September 2008

Adi Djumadi A14105503

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur Alhamdulilah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Dengan segala kerendahaan hati, dukungan, dan bantuan yang penulis peroleh, dalam kesempatan ini perkenankan penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Kedua orang tua tercinta, Bapak dan Mamah yang telah memberikan kasih sayang, dorongan moril maupun materil serta do’a yang terus mengalir sehingga penulis dapat menyelesaikan dengan baik skripsi ini

2. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, MEc, selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan baik secara teknis maupun teoritis dalam proses penulisan skripsi ini sehingga dapat diselesaikan dengan baik.

3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator yang telah banyak memberikan masukan kepada penulis.

4. Ir. Dwi Rachmina, MS selaku dosen penguji utama yang telah banyak memberikan masukan yang berarti bagi perbaikan skripsi ini.

5. Dra. Yusalina, MS. selaku dosen penguji dari komisi pendidikan yang telah memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini.

6. Bapak Ir Bagus R, sebagai Manager Feedmill PT Puspeta Agronusa dan seluruh karyawan PT Puspeta Agronusa : Bapak Ali Masadi, Mba Deni, Bapak Muzayin, Bapak Herianto, Bapak Yudistira, Mas Adin, Mas Tanto, Bapak Piyan, Mas Adi, Bapak Kurdi Ishak, Bapak Sukiman.

7. Ibu Tati Yunawati, selaku Kepala Bagian Keuangan PT Puspeta Agronusa yang telah memberikan data-data yang mendukung penelitian penulis.

3

8. Keluarga besar PT Puspeta Agronusa, yang telah memberikan bantuan. Mohon maaf penulis tidak dapat disebutkan satu-persatu.

9. Roni, Jayen, Dafi, Nisma, Aldi, Ucup, Sulhan, Iksan, Bayu, Jam’an, Della, Yopie, Camyor, Kang Ipung, Muhidin, Baban, Irwan, Cahyadi, yang telah menjadi sahabat setia dalam suka dan duka, sedih dan bahagia, juga tangis dan tawa.

10.Hendry, Heri, Dindin, Riki, Timbul, Tia, Ruri, Ii, Heda, Ukir, Eni, Eli, Thomson, Andri, Tuti, Aris, Ipen, Putu, Dicky, Arif, Yessi, Tina, Indra, Bona, Yuda, Joni, Ida, Wawan, Eko, Zaky, Akbar dan teman-teman angkatan 13 yang tidak bisa disebutkan satu-persatu, you know you are. Terima kasih buat warna-warna indah yang kalian goreskan dalam hari-hari ku.

11.Teman-teman Asrama Mahasiswa Banten, Sulhan Kelana Bumi, Heri, Mujani, Muhidin, Ridho, Eman, Deni, Didin, Aris, Imam, Aang, Dede. 12.Seluruh Mahasiswa Manajemen Agribisnis Ekstensi yang tidak dapat

penulis sebutkan satu-persatu

Akhir kata penulis mendedikasikan seluruh tulisan skripsi ini sabagai bakti untuk kedua orang tuaku Ibu dan Bapak. Semoga Allah SWT membalas budi baik yang telah diberikan kepada penulis.

Bogor, September 2008

Oleh :

ADI DJUMADI

A 14105503

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

RINGKASAN

ADI DJUMADI. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi Dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa. Di Bawah

Bimbingan HENY K.S. DARYANTO.

Jumlah total penduduk Indonesia pada tahun 2005 mencapai 220 juta jiwa. Diperkirakan jumlah penduduk Indonesia akan terus bertambah hingga mencapai jumlah 245 juta jiwa pada tahun 2050. Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka kebutuhan ekonomi akan semakin meningkat. Salah satu kebutuhan yang mengalami peningkatan adalah kebutuhan yang dipenuhi oleh subsektor peternakan. Komoditi yang mengalami peningkatan dalam subsektor peternakan ini adalah komoditi sapi potong. Peningkatan produksi daging sebagai hasil ternak sapi potong sangat tergantung dari penyediaan pakan yang baik dan berkualitas yang mampu menaikan berat badan secara maksimal sehingga bobot sapi potong terus mengalami penambahan berat badan secara optimal.

PT Puspeta Agronusa merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industri pembuatan pakan ternak untuk sapi potong berupa konsentrat. Kondisi perekonomian yang membaik setelah krisis ekonomi pada tahun 1998 dan adanya proses globalisasi ekonomi, perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif yaitu tingkat persaingan industri pakan ternak semakin ketat dari semua aspek baik itu lingkungan internal dan eksternal. Selama ini, perusahaan PT Puspeta Agronusa melakukan pengukuran kinerja mengacu pada Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB), dengan hanya menekankan pada pengukuran keuangan dan proses produksi. Ukuran kinerja keuangan dan proses produksi tidak cukup untuk menuntut dan mengevaluasi perjalanan perusahaan industri pakan ternak dalam jangka panjang. Kinerja keuangan PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006 dan 2007 mengalami peningkatan dari segi keuntungan perusahaan. Untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan jangka panjang maka PT Puspeta Agronusa membutuhkan suatu alat pengukuran kinerja yang diturunkan dari penerjemahan strategi perusahaan yang nyata, dimana didalamnya mencangkup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam kondisi ini, maka alat pengukuran kinerja yang sesuai adalah dengan menggunakan rancangan Balanced Scorecard. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah (1). mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Puspeta Agronusa selama ini, (2). merancang metode pengukuran kinerja PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard, dan (3). merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan Metode Balanced Scorecard di PT Puspeta Agronusa.

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dan kuantitatif diterjemahkan dalam bentuk tabulasi deskriftif, deskriftif evaluatif, dan rasio. Untuk melihat tingkat kepentingan dari setiap sasaran strategis dan indikator hasil dalam konsep Balanced Scorecard dilakukan pembobotan dengan menggunakan paired comparison.

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran, akan dijadikan peta strategis yang relevan bagi PT Puspeta Agronusa.

Berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi PT Puspeta Agronusa pada keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis PT Puspeta Agronusa adalah 1). Perspektif keuangan terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan, pertumbuhan profitabilitas, dan peningkatan penjualan; 2). Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan, serta kepuasan konsumen; 3). Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategis yaitu order fulfillment product, efektivitas dan efisiensi produksi, serta proses perencanaan produksi; 4). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memilki dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan, dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. Penetapan sasaran strategi ini dapat digunakan untuk merumuskan peta strategi perusahaan yang relevan dengan keadaan perusahaan.

Berdasarkan sasaran strategis yang telah ditetapkan, maka indikator hasil (lag indikator) masing-masing perspektif yaitu laba sebelum pajak, laba kotor, ROI, net profit margin, ROA, dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor, pangsa pasar (market share), tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk, dan survey kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; rate of fulfilled orders, capacity utilisation, machine downtime rate dan varian anggaran (budget) vs aktual untuk perspektif proses bisnis internal; tingkat kepuasan personel karyawan, tingkat kehadiran karyawan, dan produktivitas karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Insiatif yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas produk, membangun citra dan nama baik, meningkatkan kualitas pelayanan, membangun hubungan berkualitas dengan pelanggan dan meningkatkan harga optimum; untuk perspektif proses bisnis internal adalah melaksanakan standar kerja dengan baik sesuai dengan kapasitas mesin dan kapasitas produksi, pengembangan produk baru per periode, dan pemenuhan order yang tepat waktu; untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan, membuat aturan yang jelas, dan menetapkan sistem reward dan punishment. Berdasarkan pembobotan yang telah dilakukan untuk melihat tingkat kepentingan dari empat perspektif Balanced Scorecard, maka dapat diketahui bahwa perspektif keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran memiliki tingkat kepentingan yang lebih penting yaitu sebesar 27,77 dibandingkan perspektif pelanggan dan perspektif bisnis internal masing-masing sebesar 25 persen dan 19,44 persen. Penilaian ini dilakukan berdasarkan pihak manajemen sebagai nara sumber.

RANCANGAN BALANCED SCORECARD

SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM

PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA

Oleh :

ADI DJUMADI

A14105503

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian

Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

Nama : ADI DJUMADI

NRP : A14105503

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec NIP. 131 578 790

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ” RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA ” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, September 2008

Penulis lahir di Kabupaten Selayar, Sulawesi Selatan pada tanggal 13 Mei 1984 sebagai anak ketiga dari empat bersaudara keluarga Bapak H. Entjep Setiawan dan Ibu Hj. Murtapi’ah.

Pendidikan formal dimulai di Sekolah Dasar Negeri 3 Menes dan lulus pada tahun 1996, lalu melanjutkan ke SLTP Negeri 1 Menes, lulus pada tahun 1999. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke SLTA Negeri 1 Menes dan lulus pada tahun 2002.

Pada tahun 2002 penulis melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Program Diploma III Agribisnis Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2005 penulis melanjutkan jenjang pendidikan di Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif dalam berbagai organisasi diantaranya Keluarga Mahasiswa Banten di Bogor (KMB-Bogor), dan Himpunan Mahasiswa Islam Cabang Kota Bogor. Penulis selama mengikuti pendidikan bekerja di salah satu Bank BUMN yaitu Bank Mandiri, dan menjadi tim proyek untuk implementasi sistem fisik PNS berbasis elektronik di Sucofindo Jakarta sebagai Supervisor.

1

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyususnan skripsi ini. Judul skripsi ini adalah ”Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja Pada PT Puspeta Agronusa”. Adapun skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

PT Puspeta Agronusa merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri pembuatan pakan ternak konsentrat untuk sapi potong. Perusahaan ini berdiri pada tahun 2002, yang berlokasi di Kabupaten Cianjur, Jawa barat. Perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dalam segala aspek yang meliputi aspek lingkungan internal dan eksternal, sehingga meyebabkan tingkat persaingan semakin ketat. Untuk itu dibutuhkan rancangan alat pengukuran kinerja yang komperhensif. Oleh karena itu, dirancang pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard sebagai alat manajemen yang baru di PT Puspeta Agronusa.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan mengingat keterbatasan-keterbatasan yang dihadapi selama berlangsungnya penelitian. Semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan khusus nya perusahaan.

Bogor, September 2008

Adi Djumadi A14105503

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur Alhamdulilah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Dengan segala kerendahaan hati, dukungan, dan bantuan yang penulis peroleh, dalam kesempatan ini perkenankan penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Kedua orang tua tercinta, Bapak dan Mamah yang telah memberikan kasih sayang, dorongan moril maupun materil serta do’a yang terus mengalir sehingga penulis dapat menyelesaikan dengan baik skripsi ini

2. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, MEc, selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan baik secara teknis maupun teoritis dalam proses penulisan skripsi ini sehingga dapat diselesaikan dengan baik.

3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator yang telah banyak memberikan masukan kepada penulis.

4. Ir. Dwi Rachmina, MS selaku dosen penguji utama yang telah banyak memberikan masukan yang berarti bagi perbaikan skripsi ini.

5. Dra. Yusalina, MS. selaku dosen penguji dari komisi pendidikan yang telah memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini.

6. Bapak Ir Bagus R, sebagai Manager Feedmill PT Puspeta Agronusa dan seluruh karyawan PT Puspeta Agronusa : Bapak Ali Masadi, Mba Deni, Bapak Muzayin, Bapak Herianto, Bapak Yudistira, Mas Adin, Mas Tanto, Bapak Piyan, Mas Adi, Bapak Kurdi Ishak, Bapak Sukiman.

7. Ibu Tati Yunawati, selaku Kepala Bagian Keuangan PT Puspeta Agronusa yang telah memberikan data-data yang mendukung penelitian penulis.

3

8. Keluarga besar PT Puspeta Agronusa, yang telah memberikan bantuan. Mohon maaf penulis tidak dapat disebutkan satu-persatu.

9. Roni, Jayen, Dafi, Nisma, Aldi, Ucup, Sulhan, Iksan, Bayu, Jam’an, Della, Yopie, Camyor, Kang Ipung, Muhidin, Baban, Irwan, Cahyadi, yang telah menjadi sahabat setia dalam suka dan duka, sedih dan bahagia, juga tangis dan tawa.

10.Hendry, Heri, Dindin, Riki, Timbul, Tia, Ruri, Ii, Heda, Ukir, Eni, Eli, Thomson, Andri, Tuti, Aris, Ipen, Putu, Dicky, Arif, Yessi, Tina, Indra, Bona, Yuda, Joni, Ida, Wawan, Eko, Zaky, Akbar dan teman-teman angkatan 13 yang tidak bisa disebutkan satu-persatu, you know you are. Terima kasih buat warna-warna indah yang kalian goreskan dalam hari-hari ku.

11.Teman-teman Asrama Mahasiswa Banten, Sulhan Kelana Bumi, Heri, Mujani, Muhidin, Ridho, Eman, Deni, Didin, Aris, Imam, Aang, Dede. 12.Seluruh Mahasiswa Manajemen Agribisnis Ekstensi yang tidak dapat

penulis sebutkan satu-persatu

Akhir kata penulis mendedikasikan seluruh tulisan skripsi ini sabagai bakti untuk kedua orang tuaku Ibu dan Bapak. Semoga Allah SWT membalas budi baik yang telah diberikan kepada penulis.

Bogor, September 2008

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... iii

DAFTAR GAMBAR... iv

DAFTAR LAMPIRAN ... v

1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan ... 10

1.4 Manfaat Penelitian ... 10

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 11

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Usaha Penggemukan Sapi Potong... 12

2.2 Pakan ... 13

2.3 Konsep Manajemen Strategi ... 15

2.3.1 Strategi ... 15

2.3.2 Manajemen Strategi ... 16

2.4 Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen ... 18

2.6 Hasil Penelitian Terdahulu ... 20

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 26

3.2 Konsep Balanced Scorecard ... 26

3.3 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard ... 31

3.4 Komponen-komponen Balanced Scorecard ... 32

3.4.1 Perspektif Keuangan ... 32

3.4.2 Perspektif Pelanggan ... 35

3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ... 39

3.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 41

3.5 Kerangka Pemikiran Operasional ... 44

IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 47

4.2 Jenis dan Sumber Data ... 47

4.3 Metode Pengumpulan Data ... 48

4.4 Pengolahan dan Analisis Data ... 49

4.4.1. Analisis Proses Pengukuran Kinerja Perusahaan Selama Ini ... 50

4.4.2. Analisis Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Perusahaan Ke Dalam Empat Perspektif Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard ... 50

4.4.3. Menentukan Indikator Hasil... 51

5

V. GAMBARAN UMUM PT PUSPETA AGRONUSA

5.1 Sejarah Perusahaan ... 62 5.2 Visi dan Misi Perusahaan ... 62 5.3 Aspek Sumberdaya Manusia ... 64 5.4 Struktur Organisasi ... 65 5.5 Kegiatan Produksi Pakan Ternak ... 69 5.6 Kegiatan Pemasaran ... 74 5.7Kegiatan Penelitian dan Pengembangan Produk Pakan Konsentrat ... 76 5.8 Kegiatan Keuangan dan Administrasi ... 77

VI.PENGUKURAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA

6.1 Pengukuran Kinerja di PT Puspeta Agronus... 78 6.2 Peta Strategi PT Puspeta Agronusa ... 83

VII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

7.1 Identifikasi Sasaran Strategis dan Indikator Hasil Bedasarkan

Empat Perspektif Balanced Scorecard ... 90 7.1.1 Perspektif Finansial ... 92 7.1.2 Perspektif Pelanggan ... 96 7.1.3 Proses Bisni Internal ... 101 7.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 106 7.2 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ... 94 7.2.1 Pengukuran Perspektif Finansial ... 113 7.2.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan ... 113 7.2.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ... 114 7.2.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 114

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan ... 117 8.2 Saran ... 120

DAFTAR PUSTAKA ... 121

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Produksi dan Impor Daging Sapi di Indonesia Tahun 2001-2005 ... 2 2. Perkembangan Produksi Pakan Ternak di Indonesia ... 3 3. Produksi Riil Perusahaan Pakan Ternak Indonesia Tahun 2006 ... 8 4. Bahan Baku Pembuatan Konsentrat Sapi Potong ... 15 5. Hasil Penelitian-Penelitian Terdahulu ... 21 6. Jenis Data dan Sumber Data ... 48 7. Model Matrik Balanced Scorecard ... 59 8. Matrik Perbandingan Berpasangan ... 60 9. Pembagian Jumlah Tenaga Kerja di PT Puspeta Agronusa ... 64 10. Sumberdaya Manusia PT Puspeta Agronusa

Berdasarkan Jenjang Pendidikan Tahun 2007 ... 65 11. Bahan Baku Makro dan Mikro serta Kandungan Kimia... 71 12. Produksi Pakan Ternak Konsentrat PT Puspeta Agronusa ... 73 13. Indikator-indokator Utama PT Puspeta Agronusa ... 81 14. Perhitungan ROI Pada Tahun 2006-2007 ... 94 15. Perhitungan Net Profit Margin Pada Tahun 2006-2007 ... 95 16. Perhitungan ROA Pada Tahun 2006-2007... 95 17. Rancangan Matriks Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa ... 109 18. Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard

iv

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Balanced Scorecard-Suatu Sistem Manajemen Strategis ... 29 2. Basic Design of a Balanced Scorecard Performance System ... 30 3. Strategy-Translation Proces ... 30 4. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan ... 38 5. Model Proporsi Nilai Pelanggan ... 39 6. Proses Bisnis Internal ... 40 7. Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 42 8. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ... 46 9. Mengukur Tema Keuangan Strategis ... 54 10. Struktur Organisasi PT Puspeta Agromusa ... 68 11. Bagan Proses Produksi Pakan Ternak ... 73 12. Peta Strategis PT Puspeta Agronusa ... 89

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

13. Kuisioner Perbandingan Berpasangan ... 123 14. Kuisioner Kepuasan Karyawan ... 130 15. Kuisioner Kepuasan Pelanggan ... 132 16. Laporan Laba Rugi PT Puspeta Agronusa ... 134

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara dengan jumlah total penduduk terbesar keempat di dunia dengan jumlah 220 juta jiwa pada tahun 2005. Diperkirakan jumlah penduduk Indonesia akan terus bertambah hingga mencapai jumlah 245 juta jiwa pada tahun 2050, (BPS 2005). Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka kebutuhan ekonomi akan semakin meningkat. Kebutuhan tersebut meliputi kebutuhan sandang, pangan dan papan. Hal ini merupakan tantangan bagi para pelaku sektor agribisnis dan sektor lainnya di Indonesia dalam menyedikan kebutuhan tersebut.

Salah satu kebutuhan yang mengalami peningkatan adalah kebutuhan yang dipenuhi oleh subsektor peternakan. Subsektor peternakan merupakan salah satu penunjang pembangunan pertanian khususnya, dan pembangunan nasional pada umumnya. Peranan ternak sapi potong dalam pembangunan peternakan cukup besar di dalam pengembangan misi peternakan yaitu sebagai sumber pangan hewani asal ternak, berupa daging dan susu, sumber pendapatan, sumber penghasil devisa yang membiayai pembangunan nasional, dan menciptakan angkatan kerja. Salah satu komoditi yang mengalami peningkatan dalam subsektor peternakan ini adalah komoditi sapi potong. Daging sapi merupakan produk peternakan yang telah lama dikenal oleh masyarakat sebagai bahan pangan sumber protein hewani.

Menurut Direktorat Jenderal Peternakan (2006), untuk memenuhi kebutuhan akan daging sapi dalam negeri yang produksinya terbatas, maka terjadi impor daging sapi yang cukup tinggi setiap tahunnya. Seperti ditampilkan pada

Tabel 1, Pada periode 2001-2005 rata-rata impor daging sapi meningkat sebesar 26,1 persen per tahun.

Tabel 1. Produksi dan Impor Daging Sapi Indonesia Tahun 2001-2005

Tahun Produksi

(Ton)

Impor

(Ton) Pertumbuhan (%) 2001 2002 2003 2004 2005 330.290 369.711 447.573 358.704 389.294 16.516,6 11.473,4 10.671,4 11.772,0 21.484,0 - 30,53 6,99 10,31 82,50

Rata-rata 379.114,4 14.383,6 26,1

Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan, 2006

Peningkatan produksi daging sebagai hasil ternak sapi potong sangat tergantung dari penyediaan pakan yang baik dan berkualitas, sehingga pertambahan bobot karkas sapi potong terus mengalami peningkatan secara optimal. Hal ini, akan mempengaruhi kualitas karkas sapi potong dan dapat memenuhi kebutuhan sapi nasional. Di samping itu, kebutuhan bahan baku pakan ternak dari segi finansial merupakan faktor yang memiliki peranan paling besar dalam hal biaya produksi. Pengunaan biaya produksi sapi potong berupa pakan ternak mencapai 60 sampai 70 persen dari total biaya produksi. Kondisi ini memperlihatkan bahwa pakan adalah sapronak yang sangat penting dalam usaha produksi peternakan.

Perkembangan produksi pakan ternak di Indonesia terus mengalami peningkatan dari tahun 2002-2006, seperti di tampilkan pada Tabel 2. Pada tahun 2002 produksi pakan ternak mencapai 5.510.784 ton. Kemudian pada tahun 2003 mengalami peningkatan sebesar 4,22 persen. Tahun 2004 produksi pakan ternak juga meningkat tetapi peningkatannya tidak sebesar tahun 2003, yaitu sebesar 4,05 persen. Pertumbuhan produksi pakan ternak di tahun 2005 dan tahun 2006

3

terus meningkat dengan laju pertumbuhan 10,90 persen di tahun 2005 dan 6,31 persen di tahun 2006. Peningkatan produksi ini dikarenakan oleh banyaknya permintaan dari para peternak kecil, koperasi dan perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang peternakan. Pada dasarnya, kendala yang dihadapi oleh perusahaan yang bergerak dibidang industri pakan ternak adalah tingginya harga bahan baku pakan dan terbatasnya bahan baku pakan dalam negeri, sehingga kebutuhan bahan baku untuk industri pakan ternak masih dipenuhi oleh bahan baku impor. Dengan tingginya depresiasi nilai rupiah terhadap dollar yang disebabkan oleh meningkatnya harga minyak dunia, hal ini juga yang menyebabkan harga bahan baku pakan impor terus melonjak.

Tabel 2. Perkembangan Produksi Pabrik Pakan Ternak di Indonesia

Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan, 2007

Ketergantungan terhadap impor bahan baku bagi industri pakan ternak di Indonesia mencapai 80 persen dari total bahan baku. Adanya peningkatan harga bahan baku impor akan mengakibatkan pada peningkatan biaya produksi. Peningkatan biaya produksi secara simultan meningkatkan harga pakan ternak. Peningkatan harga pakan ternak yang cukup melonjak ini menyebabkan peternak-peternak berskala kecil tidak mampu membeli produk pakan tersebut dan banyak peternak-peternak yang memilih untuk tidak berternak, karena tidak mampu membiayai operasional peternakannya. Dengan demikian, peranan pemerintah dalam menunjang dan mempertahankan eksitensi industri pakan ternak sangat

Tahun Produksi (Ton) Pertumbuhan %

2002 5.510.784 -

2003 5.743.093 4.22

2004 5.975.402 4.05

2005 6.226.882 10.90

2006 6.619.800 6.31

diperlukan, agar keberadaan usaha indutri pakan ternak terus berjalan dan tidak mengalami kebangkrutan lagi seperti pada tahun 1998. Selain itu, pemerintah juga harus membantu keberadaan peternak-peternak kecil maupun perusahaan peternakan dapat membiayai operasional peternakannya, dengan demikian swasembada daging akan tercapai.

Saat ini industri-industri pakan ternak di indonesia memang belum mapan karena harga bahan baku pakan tinggi dan ketergantungan yang sangat besar terhadap bahan baku impor. Untuk itu perusahaan perlu memperhatikan lingkungan bisnis yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang, dan mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategi, dan sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategi untuk membangun masa depan perusahaan. Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerja akan mampu bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Mulyadi, 2001).

Pengukuran kinerja yang baik oleh pihak manajemen dapat menentukan tingkat keberhasilan dari suatu strategi umum yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan. Perusahaan juga harus memperhatikan kendala terbesar dari ketidakberhasilan suatu strategi umumnya yang sudah ditetapkan sebelumnya. Menurut Mulyadi (2001), Bila kesalahan yang terjadi pada identifikasi lingkungan, maka hal ini akan lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan melakukan identifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, baik yang akan dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching yaitu menggunakan jasa konsultan.

5

Apabila kesalahan terjadi pada kegagalan dalam mengimplementasikan strategi maka permasalahan ini akan lebih kompleks dan rumit, artinya konsep strategi telah tepat namun tidak mampu menerapkan dalam tindakan nyata, kegagalan tersebut dapat disebabkan oleh kurang pahamnya strategi, kurangnya komunikasi internal, kelemahan manajemen eksekutif puncak dan faktor-faktor lainnya. Namun kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan manajemen dan pengendalian strategi yang tepat.

Saat ini masih banyak perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorentasi pada masa lalu (backward) dan belum berorentasi pada masa depan (forward) (Mulyadi, 2001). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan secara periode. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periode, dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), ukuran kinerja finansial relatif tidak terlalu mencerminkan indikator keberhasilan, karena ukuran finansial hanya menunjukkan apa yang telah dicapai perusahaan dan dimana posisi perusahaan saat ini berada. Ukuran kinerja finansial tidak dapat menunjukkan akan kemana perusahaan (tujuan perusahaan) dan bagaimana cara memperbaiki kinerja perusahaan. Hal ini disebabkan ukuran keuangan cenderung melihat apa yang telah dialami pada masa lalu. Pihak manajemen mungkin berhasil memaksimalkan laba bersih dan membuat rasio keuangan secara baik seperti; ROA, ROI, Residual

Income dan EPS, namun sering melupakan apakah perusahaan dapat bertahan dalam kurung waktu yang panjang. Berbagai upaya dilakukan agar perusahaan mampu bertahan dalam iklim dunia usaha yang kompetitif, diantaranya perusahaan dituntut agar mampu mewujudkan strategi-strategi perusahaan jangka panjang.

Untuk memenuhi kebutuhan tersebut maka dirancanglah suatu sistem pengukuran kinerja melalui Balanced Scorecard.Balanced Scorecard merupakan Contemporary management tool yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan menterjemahkan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Strategi perusahaan kedalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini akan memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut (Kaplan dan Norton, 2000).Balanced

Scorecard memiliki kelebihan sebagai sistem pengukuran kerja yang

komperhensif, koheran, terukur dan seimbang.

7

Merujuk pada latarbelakang yang telah diuraikan di atas bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam mata rantai nilai yang ada pada perusahaan. Sistem pengukuran yang efektif akan dapat mendorong seluruh karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan dalam merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner.

PT Puspeta Agronusa merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan pakan ternak untuk sapi potong berupa konsentrat. . Seiring dengan kondisi perekonomian yang membaik setelah krisis ekonomi pada tahun 1998 dan adanya proses globalisasi ekonomi, perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif yaitu tingkat persaingan industri pakan ternak semakin ketat dari semua aspek. Dalam menghadapi persaingan disektor industri pakan, organisasi perusahaan harus bisa mempersiapkan diri, salah satu cara yang bisa digunakan adalah dengan pengembangan teknologi dan peningkatan pelayanan. Faktor-faktor ekternal juga harus turut diperhatikan seperti teknologi, kebijakan pemerintah, sumberdaya, pesaing, selera pelanggan, dan pengelolaan perusahaan. Para pihak manajemen harus berusaha memanfaatkan kemajuan teknologi dalam bisnis mereka agar dapat memudahkan dan mempercepat pelayanan demi memuaskan kebutuhan pelanggan. Tabel 3 produksi riil perusahaan pakan ternak di Indonesia.

Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan, 2007.

Selama ini, perusahaan PT Puspeta Agronusa melakukan pengukuran kinerja mengacu pada Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB), dengan hanya menekankan pada pengukuran keuangan dan proses produksi. Sistem pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006-2007 menggunakan indikator-indikator keuangan dan proses produksi seperti jumlah penjualan, nilai penjualan, gros profit as persen to net sales, laba operasi dan periode pembayaran. pengukuran keuangan cenderung mengemukakan kekayaan perusahaan yangberwujud nyata (tangible), sedangkan kekayaan tangible hanya merupakan 30-40 persen dari keseluruhan aset perusahaan. Persentase dari kekayaan tangible akan semakin menurun proporsinya karena ingtangible (aktiva yang tak berwujud) seperti kemampuan karyawan, tingkat pengetahuan karyawan, sistem informasi manajemen, kekuatan merk produk, dan hubungan dengan pelanggan. Hal ini menunjukan bahwa perusahaan tidak dapat menghitung aset atau kemampuan dalam menciptakan nilai jika hanya melihat ukuran inerja dari segi keuangan saja.

Sistem pengukuran kinerja keuangan tersebut tidak mengukur sejauhmana keberhasilan PT Puspeta Agronusa dalam melaksanakan strategi perusahaan. Pengukuran kinerja yang hanya mengacu pada aspek keuangan saja tidak dapat

Perusahaan 2006 (ton)

Charoen Phokpand 1.254.900

Japfa Commfeed 765.340

Sierad Feedmill 564.000

Wonokoyo Rojokoyo 387.280

Cargil Indonesia 352.500

Cheil Samsung 282.000

Gold Coin Indonesia 146.189

Lain 1.249.791

9

mengukur tercapainya keberhasilan strategi yang terkait dengan hubungan pelanggan, kompetensi bisnis utama dan kapabilitas perusahaan. Padahal pengukuran dalam pencapaian strategi penting dilakukan untuk menjaga kesinambungan perusahaan dalam jangka panjang.

Balanced Scorecard merupakan alternatif sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya menitikberatkan pada perspektif keuangan saja namun juga perspektif pelanggan, bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini akan memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta hasil yang diinginkan dengan tercapainya hasil tersebut. Balanced Scorecard memiliki kelebihan sebagai sistem pengukuran kinerja yang komperhensif, koheran, terukur dan seimbang.

Sampai sejauh ini PT Puspeta Agronusa belum menerapkan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja. Padahal kebutuhan akan suatu manajemen strategis yang memiliki metode penilaian yang komperhensif, koheran, terukur, dan seimbang mutlak diperlukan perusahaan untuk mencapai kesuksesan dalam persaingan di masa mendatang. Dengan demikian, perusahaan dapat terus berkembang dan mampu mencapai visi melalui misinya. Proses pengambilan keputusan manajemen dalam lingkungan usaha yang semakin kompleks dan kompetitif, yang perlu didukung dengan sistem tolak ukur kinerja yang integrativ, secara internal konsisten dengan visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan disertai umpan balik yang cepat, serempak, dan simultan.

Berdasarkan uraian di atas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT Puspeta Agronusa dalam menjalani usahanya selama ini?

2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Puspeta Agronusa berdasarkan Balanced Scorecard?

3. Bagaimana metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Puspeta Agronusa selama ini.

2. Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan Metode Balanced Scorecard di PT Puspeta Agronusa

3. Merancang metode pengukuran kinerja PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan informasi yang berharga bagi pihak manajemen PT Puspeta Agronusa dalam pencapaian kinerja yang telah dilakukan oleh perusahaan, ukuran keberhasilan dan kegagalan, serta menemukan penyebab utama dari pencapaian tersebut, sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan perusahaan di masa yang akan datang.

Bagi penulis dan pembaca, penelitian ini bermanfaat untuk meningkatan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan

11

solusi yang tepat bagi permasalahan tersebut, serta berguna untuk menambah wawasan tentang seluk-beluk dunia perusahaan khususnya yang bergerang di bidang agroindustri.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada waktu penelitian dilakukan.

2. Penelitian hanya sampai merancang Balanced Scorecard sesuai dengan yang dijabarkan di visi dan misi yang telah dibuat oleh PT Puspeta Agronusa dan perancangan hanya sampai pada penentuan inisiatif

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Usaha Penggemukan Sapi Potong

Menurut Sugeng (2005), pemeliharaan sapi potong di Indonesia dilakukan secara ekstensif, semi intensif dan intensif. Pemeliharaan sapi secara intensif, maksudnya adalah hampir sepanjang hari sapi berada di dalam kandang dan diberikan pakan sebanyak dan sebaik mungkin sehingga pertambahan bobot badan semakin cepat. Sedangkan pemeliharaan sapi secara ekstensif yaitu sapi-sapi tersebut dilepas dipadang penggembalaan dan digembalakan sepanjang hari dari pagi sampai sore.

Tujuan pengemukan sapi pedaging adalah untuk memperbaiki kualitas karkas (Parakkasi dalam Febrilliyani, 2007). Tanpa proses penggemukan, grade karkas memiliki ukuran yang standar, sedangkan dengan proses penggemukan menyebabkan grade karkas memiliki kualitas lebih baik. Menurut Sugeng (2005), dalam melakukan usaha ternak sapi potong hal yang perlu diperhatikan untuk menghasilkan kualitas karkas yang baik diantaranya :

a. Langkah awal penggemukan

Syarat yang diperhatikan dan merupakan langkah awal dalam usaha penggemukan sapi potong adalah keseragaman sapi yaitu keseragaman umur dan berat badan, penyediaan pakan yang berkualitas artinya menghasilkan pertambahan yang optimal untuk sapi, dan bangsa sapi yang dipelihara harus mampu beradaptasi dengan lingkungan sekitar.

b. Sistem penggemukan

Sistem penggemukan sapi potong dikelompokan menjadi empat yaitu sistem keraman, sistem penggemukan dry lot fattening, sistem penggemukan

13

pasture fattening, dan campuran antara penggemukan dry lot fattening dan pasture fattening. Penggemukan sapi dengan sistem keraman yaitu sapi dipelihara dan dikeram di dalam kandang terus-menerus selam 3-4 bulan dengan kenaikan 0,33 kg/ hari. Sapi-sapi tersebut diberi pakan konsentrat dan hijauan dan air minum di dalam kandang.

Menurut Sugeng (2005), sistem penggemukan dry lot fattening merupakan salah satu cara penggemukan yang mengutamakan pemberian pakan berupa konsentrat secara penuh dan pakan hijauan dengan jumlah yang sudah ditentukan oleh peternak. Umumnya penggemukan berlangsung selam 3-6 bulan. Sedangkan pasture fattening yaitu sapi-sapi digembalakan di padang yang luas dengan pakan utama berupa hijauan. Lama pemeliharaan berkisaran antara 6-8 bulan dengan umur sapi yang dipelihara 2,5 tahun. Pertambahan bobot badan sapi melalui pasturefattening ini mencapai 0,6-0,75 kg/hari.

c. Lama penggemukan

Waktu yang dibutuhkan untuk penggemukan setiap satu ekor sapi tidak selalu sama. Hal ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain : umur sapi, jenis kelamin, kondisi sapi, berat badan sapi, kualitas bibit, dan mutu pakan.

2.2. Pakan

Menurut Direktorat Jenderal Bina Produksi Peternakan (2003), pakan adalah campuran dari beberapa bahan baku pakan, baik yang sudah lengkap maupun yang masih akan dilengkapi, yang disusun secara khusus untuk dapat dipergunakan sesuai dengan jenis ternaknya. Bahan baku pakan adalah bahan-bahan hasil pertanian, perikanan, peternakan atau bahan-bahan lainnya yang layak dipergunakan sebagai pakan, baik yang telah diolah maupun yang belum diolah.

Menurut Sugeng (2005), menggolongkan bahan pakan sapi menjadi tiga yakni pakan hijauan, pakan penguat dan pakan tambahan..

a. Pakan Konsentrat

Pakan penguat atau konsentrat adalah pakan yang mengandung karbohidrat, protein, vitamin, dan lemak yang tinggi dengan kadar serat kasar relatif rendah serta mudah dicerna. Konsentrat adalah makanan utama bagi ternak sapi potong dengan pemeliharaan dry lot fattening (Siregar, 2003). Konsentrat ini dibuat dari dua atau lebih bahan hasil ikutan pabrik, limbah pabrik atau produk pabrik. Kandungan proteinnya biasanya berkisar 14 persen sampai 17 persen dengan kandungan TDN 65 sampai 70 persen, dilengkapi dengan vitamin dan mineral. Bahan baku pembuat konsentrat dapat dilihat pada Tabel 4.

b. Pakan Hijauan

Pakan hijauan adalah semua pakan yang berasal dari tanaman ataupun tumbuhan berupa daun-daun, terkadang termasuk batang, ranting dan bunga, terdiri dari rumput, legum, dan tumbuhan-tumbuhan lainnya. Berdasarkan bentuknya hijuan dibagi menjadi hijuan segar dan hijuan kering. Hijauan segara berupa silase dan hijuan kering berupa hay yaitu hijuan yang sengaja dikeringkan. c. Pakan Tambahan

Pakan tambahan digunakan dengan harapan bahwa proses penggemukan sapi potong dapat berlangsung lebih cepat, efisien, murah dan mudah ditetapkan. Pakan tambahan ternak sapi potong berupa vitamin, mineral, dan urea. Pakan tambahan ini dibutuhkan oleh sapi yang sistem pemeliharaannya secara intensif.

15

Tabel 4. Bahan Baku Pembuatan Konsentrat Sapi Potong

NO NAMA

KIMIA ( % )

KA PK SK ABU BJ

SUMBER ENERGI MAK MIN MAK MAK MIN

1 Pollard 15 12 18 12

2 Bekatul 16 10 18 12

3 Dedak halus 16 10 18 12

4 Dedak kasar 16 10 18 12 0.8

5 Jagung 16 9 18 10 0.8

6 Gaplek 16 3 18 6

7 Onggok 1 16 2 18 6 0.8

8 Onggok 2 18 2 18 6 0.8

9 Ampok jagung 16 8 18 12 0.8

SUMBER PROTEIN

10 Bungkil sawit 16 14 18 12 0.8

11 Bungkil kopra 16 21 18 12 0.8

12 Bungkil kapuk 16 26 20 12 0.8

13 Kulit kopi 16 10 22 12 0.8

14 Kulit kedelai 16 10 18 12 0.8

15 Kulit coklat 16 13 18 12 0.8

16 Janggel jagung fermentasi 16 12 18 12 0.8

17 Ampas kecap 0.8

18 Kulit kacang 0.8

19 Mie kering 0.8

20 Urea

21 Molasses 1.3

Sumber PT Puspeta Agronusa, 2007. Keterangan : KA (kadar air)

: PK (protein kasar) : SK (serat kasar)

: ABU (hasil pembakaran bahan baku untuk mengetahui kadar air) : BJ (berat Jenis)

2.3 Konsep Manajemen Strategi

2.3.1. Strategi

Strategi merupakan pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi (Mulyadi, 2001). Untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran

strategi disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut inisiatif.

Menurut Stoner dan Freeman (1994), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu (1) apa yang organisasi ingin lakukan, dan (2) apa yang organisasi akhirnya lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai arah untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua, strategi dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya setiap waktu.

Strategi adalah sebagai suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari suatu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi (Gaspersz, 2003).

2.3.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintasan fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya (David, 2002). Pakar manajerial lain mendefinisikan manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pierce dan Robinson, 1997). Menurut Mulyadi

17

(2001) manajemen strategi dapat diartikan sebagai proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengeimplentasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Mulyadi (2001) manajemen strategis terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut :

1. Perencanaan laba jangka panjang. Terdiri dari langkah-langkah : a. Perumusan strategi (Strategy Formulation)

b. Perencanaan strategi (Strategy Planning) c. Penyusunan Program ( Programming)

Tahap ini digunakan untuk memotivasi personel perusahaan untuk berfikir strategis. Hal-hal ini bersifat mendasar dan strategis dirumuskan dalam tahap perumusan yang digunakan untuk merumuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi. Dalam tahap perencanaan strategis, strategis yang telah dipilih dituangkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategis (strategis objektif), beserta dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran tersebut. Kemudian inisiatif strategis yang telah dipilih dijabarkan dalam program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategis yang diterapkan beserta sumber dayanya.

2. Perencanaan Laba Jangka Pendek (Budgeting).

Mulai dari penyusunan program sampai dengan perencanaan laba jangka pendek keluaran yang dihasilakan dari proses perencanaan sudah bersifat kualitatif dan kuantitatif. Tahapan ini digunakan untuk menjabarkan program jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek (anggaran).

3. Implementasi

Setelah proses perencanaan menyeluruh perusahaan selesai disusun, langkah selanjutnya adalah mengimplementasikan rencana. Dalam tahap ini manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam rencana anggaran kedalam kegiatan nyata. Sehingga yang perlu diperhatikan karyawan adalah menyadari bahwa yang diimplentasikan merupakan suatu ketrekaitan erat antara perumusan strategi, perencanaan strategis, program, anggaran, inisiatif strategis. Dengan demikian hal-hal tersebut diharapkan menjadi langkah-langkah detail yang dapat dipertahankan untuk mewujudkan visi perusahaan.

4. Pemantauan (Monitoring)

Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis.

2.4. Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen

Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting bagi organisasi. Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periode efektivitas operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Menurut Yuwono et al. (2003) pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi peleksanaan suatu rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuain atas aktivitas rencana dan pengendalian.

19

Tahap evaluasi strategi merupakan tahap akhir yang terdapat dalam rangkaian proses manajemen strategi perusahaan. Walaupun begitu, evaluasi strategi adalah tahapan penting yang perlu diperhatikan perusahaan agar dapat menjalankan bisnisnya dengan baik. Tahap evalusi strategi terdiri dari aktivitas meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar startegi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan-tindakan korektif (David, 2002). Aktivitas-aktivitas tersebut akan memberikan umpan balik dari pelaksanaan strategi yang telah dirumuskan dan diterapkan oleh perusahaan.

Kendala yang terjadi yaitu masih ada perusahaan yang menganggap tahap evaluasi strategi sebagai bagian yang kurang terlalu penting untuk diperhatikan. Perusahaan tersebut berasumsi bahwa strategi yang baik akan memberikan hasil yang baik pula, tanpa mengetahui apakah strategi tersebut memang memberikan manfaat yang baik bagi perusahaan atau sebaliknya. Pelaksanaan strategi yang tidak sesuai dengan rencana sebelumnya atau ketidak konsistenan strategi yang digunakan, melalui faktor-faktor internal dan eksternal yang tidak terdeteksi akan menghambat perusahaan dalam menjalankan strateginya dengan baik sekaligus mengarahkan perusahaan pada kegagalan. Demikian jelas bahwa tahap evaluasi strategi merupakan tahap penting dari manajemen strategi yang tidak boleh diacuhkan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki orentasi pengembangan bisnis ke depan.

Menurut (David, 2002), Pengukuran kinerja sebagai bentuk pengukuran prestasi perusahaan atas pelaksanaan strategi, memberikan informasi tentang hasil yang telah dicapai oleh perusahaan. Informasi tersebut akan menjelaskan kondisi perusahaan setelah pelaksanaan strategi sebelumnya sekaligus dapat menjadi

bahan masukan untuk melakukan tindakan perbaikan dan perumusan strategi selanjutnya.

2.5. Hasil Penelitian Terdahulu

Konsep Balanced Scorecard semakin luas digunakan di berbagai belahan dunia seperti Eropa, Australia, dan Asia sejak lahirnya diawal era 90-an. Pada abad 21 ini, Balanced Scorecard sering didiskusikan di Indonesia. Penelitian-penelitian mengenai Balanced Scorecard telah banyak dilakukan. Pembahasan yang dilakukan berkisar pada praktek penggunaannya dalam pengukuran kinerja untuk perusahaan yang berorentasi laba maupun perusahaan nirlaba. Pada dasarnya metode Balanced Scorecard merupakan alat untuk pengukuran kinerja perusahaan dan sebagai sistem manajemen strategis secara komprehensif. Metode Balanced Scorecard melihat kinerja perusahaan dari berbagai aspek perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Dalam melakukan penelitian mengenai kinerja suatu perusahaan, ada beberapa peneliti yang berhasil merumuskan kinerja perusahaan yang mereka teliti dan ada pula yang tidak berhasil karena perusahaan tersebut hanya berfokus pada perspektif keuangan. Hasil-hasil penelitian berikut (Tabel 5) akan memberikan gambaran lebih jelas mengenai konsep Balanced Scorecard beserta lembaga-lembaga yang menerapkannya.

21

Tabel 5. Beberapa Hasil Penelitian-Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian tentang manajemen strategi yang menggunakan kerangka Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja adalah :

Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani dengan Konsep Balanced Scorecard. oleh Anggoro (2007), menunjukan bahwa secara keseluruhan, berdasarkan hasil uji coba pengukuran kinerja rancangan

No Nama Tahun Komoditi Judul Alat Analisis

1 Anggoro 2007 Beras Pengukuran

Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani dengan Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard Pairwise Comparison

5 Hardiyanto 2007 Ayam Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor

Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah kurang memuaskan 2 Ratri 2004 Koperasi Analisis Kinerja

Koperasi Melalui Penerapan Balanced Scorecard Balanced Scorecard, deskriftif., evaluatif, rasio dan Pairwise Comparison 3 Rinaldi 2005 Taman Penerapan Konsep

Balanced

Scorecard dalam

Pengukuran

Kinerja Taman Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah (TAAT TMII)

Balanced Scorecard,

deskriftif., evaluatif, rasio dan Pairwise Comparison

4 Sahputra 2006 Benih Analisi Kinerja PT Sang Hyang Seri (Persero) Jakarta Pusat melalui Pendekatan Balanced Skorecard Pairwise Comparison, Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, kinerja SBU perberasan cukup memuaskan dengan skor akhir pencapaian target sebesar 96,28 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan berturut-turut oleh perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 113,25 persen dan 110,30 persen. Kinerja perspektif pelanggan cukup baik walaupun pencapaian targetnya hanya sebesar 86,71 persen. Demikian juga halnya dengan kinerja perspektif proses bisnis internal yang mencapai 85,19 persen dari target yang ditetapkan.

Hardiyanto (2007) melakukan penelitian dengan judul Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard menyimpulkan bahwa alat ukur yang selama ini digunakan Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah sudah mendekati konsep Balanced Scorecard karena melakukan peninjauan terhadap perspektif pelanggan serta memperhatikan prestasi karyawannya. Hasil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard dihasilkan bahwa kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah kurang memuaskan. Hal ini terjadi karena hanya ada dua perspektif saja hampir mendekati target yang ditetapkan yaitu perspektif finansial dengan pencapaian 100,2 persen dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan pencapaian 90 persen.

Analisis Kinerja Koperasi melalui Penerapan Balanced Scorecard (Studi Kasus : KPBS Pengalengan, Jawa Barat) oleh Ratri (2004). menunjukkan pengukuran kinerja dengan menggunakan analisis deskriptif evaluatif dan rasio, penelitian ini mampu menggambarkan mengenai sasaran strategis dan peta strategis KPBS Pengalengan Jawa Barat, pengukuran kinerja KPBS Pengalengan dalam koridor keempat perspektif Balanced Scorecard dengan hasil kinerja cukup

23

baik walupun belum optimal. Pengukuran kinerja KPBS Pengalengan dengan konsep Balanced Scorecard menggunakan perspektif yang hampir sama dengan penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan bisnis.

Rinaldi (2005) dalam penelitiannya, bertujuan memfokuskan untuk menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian tersebut disebutkan bahwa performa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Terdapat perbedaan hasil dari perbandingan pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan pengukuran Balanced Scorecard yang dilaksanakan dalam penelitian ini. Pada metode pengukuran kinerja yang digunakan oleh TAAT TMII diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII tahun 2003 bisa dikatakan kurang baik karena adanya dua indikator pengukuran yang tidak mencapai target yaitu jumlah pengunjung (dengan pencapaian target sebesar 82,75 persen) dan laba bersih TAAT (dengan pencapaian targer sebesar 73,83 persen). Sedangkan dengan pendekatan Balanced Scorecard diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan pada Tahun 2003 adalah sangat baik.

Sahputra (2006) dalam penelitiannya ” Analisis Kinerja PT Shang Hyang Seri (PERSERO) Pusat Jakarta Melalui Pendekatan Balanced Scorecard ”. menggambarkan bahwa perusahaan ini dalam melakukan evaluasinya terhadap kinerja menggunakan alat pengukuran kinerja kesehatan yang distandarisasikan untuk setiap perusahaan BUMN. Pengukuran kinerja kesehatan ini meskipun telah memperluas pengukuran pada aspek non keuangan namun hanya memberikan

informasi penilaian kinerja perusahaan tanpa memberikan informasi mengenai sebab akibat dari pencapaian nilai tersebut. Kinerja keseluruhan masing-masing perspektif diatas 80 persen bahkan beberapa perspektif dengan pencapaian diatas 90 persen dari optimal kinerja 100 persen. Penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan dari hasil deskripsi total skor Balanced Scorecard sebesar 93,37 persen menyatakan bahwa kinerja perusahaan ini dinilai sudah cukup baik meskipun belum berada pada tingkat optimal. Kondisis ini mampu mencerminkan kondisi kinerja kesehatan yang dilakukan sebelumnya.

Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu di atas bahwa metode Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian perusahaan secara lebih lengkap, komperhensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan. Balanced Scorecard ternyata dapat digunakan untuk berbagai macam perusahaan seperti perusahaan waralaba, perusahaan yang berkaitan dengan industri, tempat wisata dan bahkan perusahaan nirlaba (nonprofit) seperti koperasi instansi pemerintah, hingga institusi pendidikan.

Penelitian yang dilaksanakan di PT Puspeta Agronusa yaitu rancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen strategi manajemen. Penelitian ini belum pernah dilakukan sebelumnya di PT Puspeta Agronusa. Dalam penelitian ini penerapan konsep Balanced Scorecard digunakan sebagai acuan untuk merancang kinerja perusahaan dan diharapkan bisa memberikan masukan yang bermanfaat bagi pengembangan sektor pertanian dan agroindustri pada khususnya.

Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu tersebut terlihat bahwa metode Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara lebih lengkap, komprehensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan

25

Balanced Scorecard ternyata dapat digunakan untuk berbagai jenis macam perusahaan, baik perusahaan waralaba, tempat wisata, bahkan juga perusahaan nonprofit seperti koperasi, instansi pemerintah, hingga institusi pendidikan.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Pengukuran kinerja untuk melihat realisasi pelaksanaan proses kerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini, merupakan sebagian dari proses sistem manajemen strategi perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan yaitu: (1) Perencanaan laba

jangka panjang (perumusan strategi, perencanaan strategi, dan penyusunan program, (2) Perencanaan laba jangka pendek (penyusunan anggaran), (3) Pengimplementasian, (4) Pemantauan. Tahap pengukuran berada pada proses pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis.

3.2. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan menterjemahkan Visi, Misi, Nilai dan Strategi Organisasi kedalam empat perspektif. BSC terdiri dari dua kata yaitu Balance (Berimbang) dan Scorecard (Kartu Skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan akan dibandikngkan dengan hasil kinerja sesunguhnya. Hasil perbandingan ini akan digunakan untuk melakukan evalusi atas kinerja personel yang bersangkutan (Mulyadi, 2001). Kata berimbang ditujukan untuk menunjukan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek; keuangan dan non keuangan, baik jangka pendek maupun jangka penjang melalui peroses, personal, internal dan ekstenal. Menurut Tunggal (2001) Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan diseluruh organisasi.

27

Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu; perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dari kempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa Balanced Scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok diantaranya :

1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan).

2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan).

3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif proses internal) 4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan

menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)

Konsep BSC pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000) dalam bukunya berjudul “Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorcard. Balanced Scorecard (BSC)”, merupakan salah satu metode pengukuran dan manajemen performance untuk faktor inter dan eksternal dari suatu perusahan. Saat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan pengukuran financial sebagai acuan pengukuran kinerja perusahaan, sehingga manajer tidak mengetahui sampai berapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang mereka terapkan.

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategi yang menterjemahkan visi dan strategis suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen dan Mowen, 1998). Sedangkan Atikinson, Banker, Kaplan dan Young (Anggoro, 2007), mendefinisikan Balance Scorecard sebagai suatu rangkaian target dan merupakan sebuah pendekatan terhadap alat ukur yang menekankan pada perpaduan semua tujuan organisasi dan keseimbangan antara tujuan primer dan sekunder. Tujuan dan ukuran operasional kemudian dinyatakan dalam empat perspektif keuangan, pelanggan proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000). Empat perspektif di dalam Balanced Scorecard menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memonitor kemajuan dalam pembangunan kapabilitas dan memperoleh asset tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan perusahaan di masa depan

Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk memperkenalkan

empat proses manajerial baru yang baik secara terpisah atau di kombinasikan, bermanfaat untuk menghubungkan tujuan strategis jangka panjang dengan

aktivitas jangka pendek (Kaplan dan Norton, 2000), dapat ditujukan dalam Gambar 1. Fokus dari Balanced Scorecard adalah untuk meningkatkan proses

manajemen penting yaitu:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

2. Mengkomunikasikan dan hubungan tujuan dan ukuran strategi.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

29

4. Mencapai dan mempelajari startegi feedback.

Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen yang

mengintegrasikan visi, misi dan strategi kedalam empat perspektif secara seimbang ditunjukan dalam Gambar 2.

Merencanakan, dan menetapkan sasaran :

· Menetapkan sasaran

· Memadukan inisiatif strategis

· Mengalokasikan

Gamabar 1. Balanced Scorecard- Suatu Sistem Manajemen Strategis

Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Finasial

Custumer Internal Business

Processes Vision & Srategy

Learning & Growth

Mengkomunikasikan dan hubungan tujuan dan ukuran strategi:

· Mengkomunikasikan dan mendidik

· Menetapkan tujuan

· Mengaitkan Imbalan

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi:

· Memperjelas Visi

Balanced Scorecard

Mencapai dan mempelajari strategi feedback::

· Mengartikulasikan visi bersama

· Memberikan umpan balik strategis

Gambar 2. Basic design of a Balanced Scorecard Performance System

Sumber : Rohm, 2003

Visi dan strategi diterjemahkan kedalam empat perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk sasaran yang ingin dicapai organisasi, ukuran (measures) dari sasaran, target yang diharapakan dimasa yang akan datang serta inisiatif-inisiatif atau program yang akan dilaksanakan untuk memenuhi sasaran-sasaran starategis. Proses menterjemahakan visi dan srategi dapat dilihat pada Gambar 3.

3.3. Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard

Manfaat-manfaat Balanced Scorecard menurut Yuwono et al. (2003) adalah sebagai berikut:

1. Informasi dapat diperoleh secara tepat oleh setiap orang. Vision & strategi

Financial

Initiative Targerts Measures

Custumer Process infrastructur

Objection

Gambar 3. Strategy-Translation Process

31

2. Mendukung budaya manajemen yang transfaran.

3. Mempercepat upaya perbaikan cara kerja organisasi agar lebih efisien. 4. Umpan balik dapat diperoleh secara obyektif, berkelanjutan dan cepat. 5. Memfokuskan para manajer dan stafnya pada ukuran kerja yang kritis.

Menurut Mulyadi (2001) keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu meningkatkan rencana startegi yang memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Komprehensif, Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan tetapi juga perspektif non keuangan seperti perspektif pelangganm, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran tersebut akan mengarahkan perhatian orang dalam organisasi untuk mengarahkan perhatiannya pada aspek kinerja keungan.

2. Koheran, Balanced Scorecard menghasilkan dua macam kekoheranan, yaitu kekoheranan antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek serta kekoheranan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis.

3. Seimbang, Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang bersifat seimbang antara pengukuran yang berorentasi ke dalam organisasi (perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dan keluar organisasi (perspektif keuangan, perspektif pelanggan). Selain itu juga memberikan keseimbangan pengukuran yang terfokus pada sumberdaya manusia(perspektif pelanggan,perspektif

Petunjuk Pengisisan :

1. Kuisioner ini khusus dijawab oleh karyawan PT Puspeta Agronusa

2. Bacalah pertanyaan dengan seksama, kemudian veri tanda (√) sesuai dengan pilihan Anda

3. Jika ada butir pertanyaan yang tidak jelas dapat ditanyakan kepada petugas yang memberikan kuisioner.

I. Identitas Responden

Nama : ……….

Alamat : ……….

Telepon/Hp : ……….

Jenis Kelamin : ……….

Usia : ……….

Jabatan : ( ) Manager

( ) Kepala Bagian Produksi ( ) Kepala Bagian Keuangan ( ) Kepala Bagian Pemasaran ( ) Kepala Bagian Purcashing ( ) lainnya (sebutkan)……….. Pendidikan terakhir Anda ?

( ) SD ( ) SLTP ( ) SLTA ( ) Diploma ( ) S1 ( ) S2 ( ) S3

Lama Bekerja Anda di PT Puspeta Agronusa ( ) < 1 tahun

( ) 1-5 tahun ( ) 6-10 tahun ( ) > 10 tahun

Jenis penghargaan yang pernah diberikan oleh perusahaan? ( ) Bonus

( ) Perjalanan Jabatan ( ) Promosi Jabatan ( ) Ruang Kerja II. Pertanyaan

Keterangan : A. Sangat Memuaskan

Kuisioner ini digunakan sebagai bahan penyususnan skripsi “Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa”. Oleh Adi Djumadi (A14105503), Mahasiswa Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

B. Memuaskan

C. Cukup Memuaskan D. Kurang Memuaskan E. Tidak Memuaskan

1. Gaji dan tunjangan yang diberikan A B C D E 2. Kesempatan untuk promosi jabatan A B C D E

3. Pemberian penghargaan atas A B C D E

prestasi kinerja oleh perusahaan

4. Hubungan dengan rekan kerja A B C D E

5. Kondisi lingkungan kerja dikantor A B C D E

Keterangan :

Nilai yang tertera pada kusioner ini mewujudkan tingkat kepuasan karyawan berkaitan dengan perlakuakn terhadap pertanyaan dan lingkungan kerja perusahaan.

Pilihan A Nilainya = 5

Pilihan B Nilainya = 4

Pilihan C Nilainya = 3

Pilihan D Nilainya = 2

Pilihan E Nilainya = 1

Lampiran 3. Kuisioner Kepuasan Pelanggan

Bagian I. Perilaku Pelanggan dalam Pembelian Produk PT Puspeta Agronusa (veri tanda√)

1. Berapa kali Anda (mitra dan umum) melakukan pembelian pakan ternak konsentrat dalam satu bulan?

( ) 1-2 kali ( ) 3-4 kali ( ) 5-6 kali ( ) > 6 kali

2. Berapa Jumlah pembelian Anda dalam satu bulan? ( ) 1 ton

( ) 2 ton ( ) 3 ton

( ) > 3 ton (jika lebih dari 3 ton sebutkan berapa jumlahnya)……… 3. Anda merasa puas dengan sistem pembayaran yang sudah di terapkan PT

Puspeta Agronusa? ( ) puas

( ) tidak puas, kenapa?...

4. Apakah Anda merasa puas (mitra dan umum) dengan harga pakan yang ditawarkan oleh PT Puspeta Agronusa?

( ) puas

( ) tidak puas, kenapa?...

5. Apakah Anda merasa puas (mitra dan umum), dengan kualitas pakan konsentrat yang ditawarkan oleh PT Puspeta Agronusa?

( ) puas

( ) tidak puas, kenapa?...

6. Apakah Anda merasa puas (mitra dan umum) dengan pelayanan yang diberikan oleh PT Puspeta Agronusa ?

( ) puas

( ) tidak puas, kenapa?...

7. Apakah Anda berniat membeli kembali pakan ternak konsentrat di PT Puspeta Agronusa?

( ) ya

( ) tidak, kenapa?...

8. Jika harga Pakan ternak konsentrat mengalami kenaikan, apakah Anda akan tetap membeli pakan ternak konsentrat tersebut di PT Puspeta Agronusa? ( ) ya

( ) tidak, kenapa?...

9. Menurut Anda, bagaimana citra dan reputasi di PT Puspeta Agronusa

Kuisioner ini digunakan sebagai bahan penyususnan skripsi “Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa”. Oleh Adi Djumadi (A14105503), Mahasiswa Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

( ) puas

( ) tidak puas, kenapa?...

10.Apakah Anda memiliki keluhan/complaint terhadap pakan yang sudah dibeli?. ( ) ya

( ) tidak, kenapa?...

11.Apakah Anda merasa puas dengan kenyamanan yang ada di PT Puspeta Agronusa?

( ) puas

( ) tidak puas, kenapa?...

12.Apakah Anda merasa puas melakukan pembelian pakan di PT Puspeta Agronusa?

( ) puas

( ) tidak puas, kenapa? ………

13.Apakah saran Anda untuk perbaikan kualitas dan pelayanan produk di PT Puspeta Agronusa………...

Bagian II. Identitas Responden Pelanggan (beri tanda √)

Identitas Responden

Nama :………... Alamat :………... Telepon/ HP :………...

Jenis Kelamin :………..

Usia :………..

Pekerjaan : ( ) Peternak ( ) Wiraswasta ( ) PNS

( ) lainnya (sebutkan)……….. Pendidikan terakhir Anda ?

( ) SD ( ) SLTP ( ) SLTA ( ) Diploma ( ) S1 ( ) S2 ( ) S3

Rata-rata pendapatan per bulan ( ) 1 juta ( ) 2 juta ( ) 3 juta

( ) > 3 juta, (jika diatas 3 juta sebutkan)……….

Lampiran 4. Laporan Laba Rugi PT Puspeta Agronusa Tahun 2006-2007 PROYEKSI RUGI LABA

Tahun 2006

Tahun 2007 Penjualan Pakan Ternak

1 Penjualan Pakan Konsentrat Rp 22.589.600.000,00 Rp 27.987.550.000,00

2 Potongan Penjualan Pakan Rp 2.500.000,00 Rp 3.250.000,00

3 Retur Penjualan Pakan Rp 22.878.200,00 Rp 25.621.800,00

4 Harga Pokok Penjualan Rp 21.562.800.000,00 Rp 26.770.700.000,00

5 Laba Kotor Penjualan Rp 1.001.421.800,00 Rp 1.187.978.200,00 Biaya Operasional dan Umum

1 Biaya Pengiriman Barang Rp 156.221.500,00 Rp 174.806.500,00

2 Biaya Komunikasi Rp 17.074.831,13 Rp 20.829.700.,00

3 Biaya Bahan Bakar Rp 10.437.790,00 Rp 15.397.600,00

4 Biaya Tranportasi Rp 23.212.043,00 Rp 24.570.000,00

5 Biaya Perawatan Aktiva Rp 18.860.752,42 Rp 23.270.400,00

6 Biaya Penyusutan Aktiva Rp 26.892.831,24 Rp 30.470.990,85

7 Biaya Administrasi Kendaraan Rp 1.768.500,00 Rp 1.768.500,00

8 Biaya Peningkatan Produktivitas Rp 15.231.004,00 Rp 20.033.650,00

9 Biaya Percetakan Rp 1.228.930,00 Rp 2.200.500,00

10 Biaya Alat-alat Kantor Rp 4.703.500,00 Rp 5.741.300,00

11 Biaya Listrik dan Air Rp 6.772.493,10 Rp 8.257,100,00

12. Biaya Packing Rp 16.000.000,00 Rp 18.000.000,00

13 Biaya Repersentatif dan Penjualan Rp 11.647.000,00 Rp 24.873.150,00

14 Biaya Umum dan lain-lain Rp 9.937.300 Rp 15.850.750,00

15 Laba Sebelum Pajak Rp 681.401.325,00 Rp 726.985.259,20

16 Pajak Rp 102.210.948,8 Rp 109.047.788,90

17 Laba Sebelum Laba Ditahan Rp 579.190.376,2 Rp 617.937.470,30

18 Laba ditahan Rp 231.676.150,5 Rp 247.174.988,10

19 Laba Bersih Rp 347.514.225,7 Rp 370.762.482,20