Manajemen Kinerja yang Efektif

untuk memberi mereka penilaian yang penuh pertimbangan, seperti ditunjukkan dalam Praktik SDM.

d. Reaksi Karyawan yang Dinilai

Para karyawan yang sangat mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain harus mendapat penilaian rendah. Persepsi menangkalah ini didorong oleh metode komparatif. Tetapi, kedua pihak dapat sama-sama menang dan tidak ada yang harus kalah. Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilian tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yang berpartisipasi dalam proses penilaian. Reaksi karyawan lainnya yang umum mirip dengan reaksi mahasiswa terhadap ujian. Seorang dosen menyiapkan ujian yang dirasanya adil tetapi tidak selalu berarti bahwa mahasiswa juga akan merasa ujian tersebut adil. Mereka mungkin saja melihatnya secara berbeda. Demikian juga karyawan yang dinilai tidak selalu sepakat dengan manajer yang melakukan penilaian. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, para karyawan akan memandang penilaian dilakukan dengan baik jika sesuai dengan tujuannya.

e. Manajemen Kinerja yang Efektif

Apapun metode yang digunakan, para manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari manajemen kinerja. Ketika manajemen kinerja digunakan untuk mengembangkan karyawan sebagai sumberdaya, biasanya akan berhasil dengan baik. Ketika manajemen menggunakan satu bagian utama dari manajemen kinerja yaitu penilaian kinerja, untuk menghukum karyawan, atau ketika penilai gagal untuk memahami batasannya, manajemen kinerja akan menjadi kurang efektif. Dalam bentuknya yang paling Universitas Sumatera Utara sederhana, sebagai bagian dari proses manajemen kinerja, penilaian kinerja adalah observasi dari seorang manajer ini adalah kekuatan dan kelemahannu, dan ini adalah salah satu cara untuk berkembang demi masa depan. Jika dilakukan dengan baik, manajemen kinerja dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan. Tetapi dalam era peningkatan yang berkelanjutan, sebuah sistem manajemen kinerja yang tidak efektif merupakan kerugian yang sangat besar. Agar dapat efektif, sistem manajemen kinerja haruslah: 1. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi 2. Bermanfaat sebagai alat pengembangan 3. Berguna sebagai alat administratif 4. Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan 5. Dipandang adil secara umum oleh para karyawan 6. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para supervisor dalam melakukan penilaian kinerja. Karena melakukan penilaian adalah sangat penting dalam manajemen kinerja, pelatihan harus terpusat pada meminimalkan kesalahan penilai dan menyediakan sebuah kerangka umum referensi pada bagaimana para penilai mengamati dan mengingat informasi. Secara organisasional, para manajer menunjukkan kecenderungan untuk menyaring kinerja sampai mendapatkan satu angka yang dapat dipergunakan untuk mendukung kenaikan gaji. Sistem yang berdasarkan pada konsep ini dapat mengurangi kompleksitas dari kontribusi setiap orang dengan tujuan untuk memenuhi persyaratan sistem kompensasi. Sistem tersebut terlalu sederhana untuk memberikan karyawan umpan balik yang berguna Universitas Sumatera Utara atau untuk membantu manajer menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Bahkan, sebenarnya penggunaan penilaian angka tunggal sering kali menghalangi diskusi- diskusi kinerja yang produktif karena sistem tersebut menyertakan sebuah label pada kinerja seseorang yang kemudian harus dipertahankan oleh manajer.

1.5.1.8 Kesalahan Dalam Penilaian Kinerja

Menurut Handoko 1994:26 Evaluasi kinerja dapat menjadi bias apabila dalam peroses penilaian kinerja terdapat kesalahan-kesalahan persepsi yang bersifat subjektif yang dimiliki oleh penilaian. Bias-bias penilaian tersebut antara lain: 1. Bias karena atribut yang dimiliki oleh bawahan atribution bias 2. Cendenmg menilai dengan skor yang sedang atau ditengah-tengah central tendency 3. Menilai dengan nilai yang sangat terlalu tinggi atau yang disebut dengan leniency, atau justru menilai dengan nilai yang sangat terlalu rendah atau strictness 4. Penilaian yang sangat dipengaruhi oleh ciri sifat pribadi dari orang yang dinilai haloeffect 5. Menilai orang hanya karena stereotype, misal orang yang usianya sudah tua, pastilah kinerjanya buruk Menilai bawahan hanya berdasar perilaku atau prestasi kerja akhir, atau waktu yang mendekati waktu penilaian tanpa memperhatikan prestasi kerja waktu-waktu sebelumnya recency effect. Universitas Sumatera Utara Sedangkan menurut Mathis dan Jackson 403:2006 terdapat banyak kemungkinan sunber-sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja. a. Standar yang beragam Sewaktu menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari penerapan standar dan pengharapan yang berbeda untuk karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa. Ketidakadilan dalam penilaian, apakah secara nyata atau terasa, biasanya akan membuat marah karyawan. Masalah seperti ini seringkali adalah sebagai hasil dari penggunaan kriteria yang ambigu dan pemberian bobot yang subjektif oleh para supervisor. b. Efek Ke-terakhir-anKe-pertama-an Efek Ke-teraknir-an recency effect terjadi jika seorang penilai memberikan bobot lebih pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja seorang individu. Contohnya adalah pemberian nilai pelajaran seorang mahasiswa hanya berdasarkan kinerjanya dalam kelas selama minggu terakhir, atau pemberian nilai tinggi seorang operator pengeboran meskipun operator tersebut hanya memenuhi kuota selama dua minggu terakhir dari periode penilaian. Kebalikannya adalah efek ke-pertama-an Primacy effect dimana informasi yang diterima pertama mendapat bobot paling besar c. Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan Tanyalah mahasiswa, dan mereka akan memberi tahu Anda dosen mana yang cendrung memberi nilai lebih mudah atau lebih sukar. Seorang manajer juga dapat mengembangkan pola penilaian yang serupa. Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yang sempit misalnya: semua orang dinilai rata-rata melakukan sebuah kesalahan tendensi sentral central tendency error, di mana bahkan orang-orang yang berkinerja buruk menerima penilaian rata-rata. Pola-pola penilaian juga dapat Universitas Sumatera Utara menunjukkan kelunakan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan Leniency error terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi dari skala. Kesalahan kekakuan strictness error terjadi ketika seorang manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari skala. Untuk menghindari konflik, para manajer sering kali menilai karyawan lebih tinggi dari nilai seharusnya. Tambahan nilai ini khususnya terjadi ketika tidak ada manajer atau staf SDM yang meninjau penilaian yang telah dilakukan. Untuk riset dalam hal ini, lihatlah Perspektif SDM.

d. Bias Penilai