Karyawan seringkali juga didorong untuk memberikan masukan. Dalam metode umpan balik 360 derajat, orang-orang yang memberikan informasi juga dapat dimintai saran
mengenai tindakan yang dapat dipertimbangkan oleh seorang individu. Mungkin merupakan keharusan untuk melibatkan mereka yang memberikan informasi jika tindakan
berikutnya mempunyai saling ketergantungan yang tinggi dan membutuhkan koordinasi dengan para pemberi informasi. Apapun proses umpan balik yang digunakan, ketiga
komponen data, evaluasi, dan tindakan merupakan bagian yang diperlukan dari keberhasilan sebuah sistem umpan balik.
c. Reaksi Manajer
Para manajer dan supervisor yang harus menyelesaikan penilaian karyawan mereka sering kali menentang proses penilaian. Banyak manajer merasa bahwa peran mereka
memanggil untuk membantu, mendorong, melatih, dan membimbing karyawan, guna meningkatkan kinerja. Tetapi menjadi seorang hakim disatu sisi serta seorang pelatih dan
pembimbing disisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi banyak manajer.
Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karier karyawan dimasa depan juga menyebabkan penilai mengubah atau membiaskan penilaian mereka. Bias ini bahkan lebih
mungkin terjadi ketika manajer tersebut mengetahui bahwa mereka harus
mengkomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka terhadap para karyawan, atasan mereka, atau spesialis SDM. Dari sudut pandang seorang manajer, keharusan untuk
memberikan umpan balik negatif kepada seorang karyawan dalam wawancara penilaian dapat dihindari dengan mudah melalui penilaian positif interpersonal. Tetapi tindakan
seperti ini tidak akan menolong siapapun. Seorang manajer berutang kepada karyawan
Universitas Sumatera Utara
untuk memberi mereka penilaian yang penuh pertimbangan, seperti ditunjukkan dalam Praktik SDM.
d. Reaksi Karyawan yang Dinilai
Para karyawan yang sangat mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain
harus mendapat penilaian rendah. Persepsi menangkalah ini didorong oleh metode komparatif. Tetapi, kedua pihak dapat sama-sama menang dan tidak ada yang harus kalah.
Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilian tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yang
berpartisipasi dalam proses penilaian. Reaksi karyawan lainnya yang umum mirip dengan reaksi mahasiswa terhadap ujian.
Seorang dosen menyiapkan ujian yang dirasanya adil tetapi tidak selalu berarti bahwa mahasiswa juga akan merasa ujian tersebut adil. Mereka mungkin saja melihatnya secara
berbeda. Demikian juga karyawan yang dinilai tidak selalu sepakat dengan manajer yang melakukan penilaian. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, para karyawan akan
memandang penilaian dilakukan dengan baik jika sesuai dengan tujuannya.
e. Manajemen Kinerja yang Efektif
