2007. Dari berbagai pengalaman tersebut Kaplan dan Norton menyimpulkan bahwa BSC akan paling sukses ketika digunakan
untuk mendorong suatu perubahan. Pada pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang
dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc.,
menerapkan BSC sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi bagi beberapa perusahaan kliennya.
Sejak saat itu, BSC tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen
strategis. Keberhasilan penerapan BSC ini dilaporkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review bulan Januari-Februari 1996
deng an judul ”Using Balance Scorecard as a Strategic Management
System ”.
2.3.2 Komponen Perspektif Balance Scorecard
a. Perspektif Keuangan financial
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi
keuntungan perusahaan. Bagi sebagian perusahaan tema finansial berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan
produktifitas, serta peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara
keempat perspektif scorecard Kaplan Norton 1996 dalam Yuwono, dkk, 2007.
Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri,
lingkungan persaingan, dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus bisnis, yaitu 1 growth, 2
sustain, 3 harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
Growth bertumbuh merupakan tahap awal dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Manajemen berkomitmen mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan
produk atau jasa yang sudah ada, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang
akan mendukung hubungan global, serta mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Karena berada pada tahap awal,
biasanya perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif disertai pengembalian modal yang rendah. Maka tolok ukur kinerja
pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan pada segmen pasar yang telah ditentukan.
Sustain bertahan adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan jika mungkin
mengembangkannya. Tujuan finansial yang ingin dicapai berupa pengukuran finansial seperti ROI, ROA, laba operasi, dan marjin
kotor. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan memanen
atau menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar ataupun pembangunan kemampuan baru
melainkan pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan sebagai tolok ukurnya adalah memaksimumkan
arus kas masuk dan pengurangan modal.
b. Perspektif Pelanggan customer
