Integrasi Metode Dematel (Decision Making Trial And Evaluation Laboratory) dan Balanced Scorecard pada Penentuan Prioritas Pusat Distribusi di PT. XYZ

INTEGRASI METODE DEMATEL (DECISION MAKING TRIAL AND EVALUATION LABORATORY) DAN BALANCED SCORECARD PADA

PENENTUAN PRIORITAS PUSAT DISTRIBUSI DI PT. XYZ

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

FITRIANI SURAYYA LUBIS 0 8 0 4 0 3 0 9 8

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini.

Tugas sarjana ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana teknik di Departemen Teknik Industri, khususnya program studi reguler strata satu, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Adapun judul untuk tugas sarjana ini adalah “Integrasi Metode Dematel (Decision Making Trial And Evaluation Laboratory) dan Balanced Scorecard pada Penentuan Prioritas Pusat Distribusi di PT. XYZ”.

Sebagai manusia yang tidak luput dari kesalahan, maka penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan tugas sarjana ini. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan masukan yang sifatnya membangun demi kesempurnaan laporan tugas sarjana ini. Semoga tugas sarjana ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri, perpustakaan Universitas Sumatera Utara, dan pembaca lainnya.

Medan, April 2013 Penulis,

UCAPAN TERIMAKASIH

Syukur dan terimakasih penulis ucapkan yang sebesar-besarnya kepada Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah membimbing penulis selama masa kuliah dan penulisan laporan tugas sarjana ini.

Dalam penulisan tugas sarjana ini penulis telah mendapatkan bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, informasi maupun administrasi. Oleh karena itu sudah selayaknya penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara, yang telah memberi izin pelaksanaan Tugas Sarjana ini.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Bidang Manajemen Rekayasa dan Sistem Produksi atas bimbingan dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian tugas sarjana ini.

3. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT selaku Dosen Pembimbing I atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian tugas sarjana ini.

4. Bapak Ikhsan Siregar, ST, M.Eng selaku Dosen Pembimbing II atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian tugas sarjana ini.

5. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM dan Ibu Khalida Syahputri, ST, MT selaku Dosen Pembanding I dan II atas masukan yang di diberikan kepada penulis dalam penyempurnaan Tugas Sarjana.

6. Ibu Ir. Nurhayati Sembiring, MT, selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan motivasi dan nasehat kepada penulis.

7. Bapak Ricky Rahardja selaku Plant Manager yang telah mengizinkan serta membantu penulis dalam melaksanakan penelitian.

8. Bapak Sandi S. Z. Togi Zay selaku pembimbing lapangan yang telah banyak memberikan bimbingan, data dan informasi, serta masukan terhadap pengerjaan laporan penelitian ini.

9. Ibu Lisa, Bapak Diwan, Bapak Mahzar Husni, dan seluruh pihak manajemen dan staf specialist PT. XYZ dan staf lainnya yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan laporan penelitian ini.

10. Ayahanda Drs. Syafnan Lubis, M.Pd dan Ibunda Dra. Najmah yang tiada hentinya mendukung penulis baik secara moril maupun materil sehingga laporan ini dapat diselesaikan. Penulis menyadari tidak dapat membalas segala kebaikan dan kasih sayang dari keduanya, oleh karena itu izinkanlah penulis memberikan karya ini sebagai ungkapan rasa terima kasih kepada Ayahanda dan Ibunda tercinta.

11. Saudara-saudara tercinta, Arief Rahman, Sri Arfiani Zahra, Layla Surayya, dan Utami Dini Suryani yang selalu memotivasi penulis untuk secepatnya menyelesaikan laporan ini.

12. Keluarga besar, Umi Hayati, Nenek Ujung Gading, Salsabila, Azkhayla, Uci Tuti, Bunde Dina, dan seluruh keluarga besar yang tidak dapat disebutkan satu-persatu, atas dukungan dan motivasi yang diberikan kepada penulis. 13. Teman terdekat Yose Inaita dan Amanah Pasaribu yang banyak membantu

penulis serta memberikan dukungan yang luar biasa dari awal hingga akhirnya dapat menyelesaikan laporan penelitian ini.

14. Teman-teman seperjuangan Lolisa Efa Matovani, Patima Harahap, Desi Putriani Harahap, Syahri Mukhairani, dan Annisa Mahar yang telah memberikan dukungan dan motivasi kepada penulis.

15. Rekan-rekan stambuk 2008 di Departemen Teknik Industri USU atas bantuan serta dukungan kepada penulis untuk menyelesaikan laporan penelitian ini. 16. Bang Mijo, Bang Ridho, Bang Nurmansyah, Kak Dina, dan Kak Ani atas

bantuan dan tenaga yang telah diberikan dalam memperlancar penyelesaian Tugas Sarjana.

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii

KEPUTUSAN SIDANG KOLOKIUM ... iv

KATA PENGANTAR ... v

UCAPAN TERIMA KASIH ... vi

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xv

DAFTAR GAMBAR ... xviii

DAFTAR LAMPIRAN ... xix

ABSTRAK ... xx

I PENDAHULUAN ... I-1 1.1 Latar belakang Permasalahan ... I-1 1.2 Rumusan Permasalahan ... I-6 1.3 Tujuan Pemecahan Masalah ... I-7 1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-7 1.5 Manfaat Penelitian ... I-8 1.6 Sistematika Penulisan ... I-9

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1 Sejarah PT. XYZ ... II-1 2.2 Visi dan Misi Perusahaan ... II-2 2.3 Lokasi Perusahaan ... II-3 2.4 Organisasi dan Manajemen ... II-3 2.4.1 Struktur Organisasi Perusahaan ... II-3 2.5 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan ... II-6 2.6 Sistem Pengupahan dan Fasilitas ... II-7 2.6.1 Sistem Pengupahan ... II-7 2.6.2 Fasilitas ... II-8 2.7 Proses Produksi ... II-9 2.7.1 Fasilitas Peralatan Produksi ... II-9 2.7.2 Bahan Baku ... II-11 2.7.3 Uraian Proses Produksi ... II-11 2.7.4 Jenis-Jenis Produk ... II-12

III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1 Model Pengambilan Keputusan (Decision Making Modelling) . III-1

3.1.1 Metode DEMATEL (Decision Making Trial and

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

3.2 Pengukuran Kinerja ... III-4 3.2.1 Balanced Scorecard ... III-5 3.3 Metode Pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP) ... III-9 3.3.1 Dasar-Dasar AHP ... III-9 3.3.2 Decomposition ... III-12 3.3.3 Comparative Judgement ... III-12 3.3.4 Synthesis of Priority ... III-13 3.3.5 Logical Consistency ... III-13 3.3.6 Konsistensi Hierarki ... III-13 3.3.7 AHP dalam Kelompok ... III-16 3.4 Pengiriman melalui Pusat Distribusi ... III-18 3.5 Penelitian Pendahulu ... III-19

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1 Lokasi Penelitian ... IV-1 4.2 Jenis Penelitian ... IV-1 4.3 Objek Penelitian ... IV-2 4.4 Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-2 4.5 Variabel Penelitian ... IV-3 4.6 Defenisi Operasional ... IV-4

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

4.7 Sumber Data ... IV-5 4.7.2 Data Sekunder ... IV-5 4.8 Metode Pengumpulan Data ... IV-9 4.9 Instrumen Penelitian... IV-9 4.10 Populasi dan Sampel ... IV-10 4.11 Rancangan Penelitian ... IV-11 4.12 Pengolahan Data... IV-15

4.12.1 Tahap DEMATEL (Decision Making Evaluation

and Laboratory) ... IV-16 4.12.2 Tahap Pembobotan Akhir Prioritas Pusat Distribusi .... IV-18 4.13 Analisis Data ... IV-19 4.14 Kesimpulan dan Saran... IV-20

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1 5.1 Pengumpulan Data ... V-1 5.2 Pembuatan dan Penyebaran Kuesioner ... V-3 5.3 Pengolahan Data... V-6 5.3.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... V-6 5.3.1.1 Pengujian Validitas ... V-6

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

5.3.1.2 Pengujian Reliabilitas ... V-12 5.3.2 Pengolahan Data Kuesioner dengan Metode DEMATEL V-15

5.3.2.1 Penentuan Matriks Keterkaitan Langsung

antar Kriteria (Direct-Relation) ... V-15 5.3.2.2 Normalisasi Matriks Direct Relation ... V-17 5.3.2.3 Matriks Total–Relation ... V-19 5.3.2.4 Causal Diagram ... V-22 5.4 Menentukan Bobot Perspektif Balanced Scorecard dengan AHP V-25

5.4.1 Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Masing-

Masing Perspektif dan Indikator Perspektif ... V-25 5.4.2 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks ... V-28

5.4.2.1 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi

Matriks Variabel Perspektif Balanced Scorecard V-29 5.4.2.2 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi

Matriks Level 3 Masing-Masing

Perspektif Balanced Scorecard ... V-31 5.4.2.3 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi

Matriks Level 4 Pusat Distribusi ... V-35

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL ... VI-1 6.1 Analisis Perspektif Balanced Scorecard ... VI-1 6.2 Analisis Perspektif Financial ... VI-4 6.3 Analisis Perspektif Internal ... VI-5 6.4 Analisis Perspektif Customer ... VI-7 6.5 Analisis Perspektif Learning & Growth ... VI-8 6.6 Analisis Aspek Pusat-Pusat Distribusi ... VI-10 6.7 Analisis Pembobotan Akhir Prioritas Perspektif Balanced

Scorecard dan Pusat Distribusi ... VI-11

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1 Kesimpulan ... VII-1 7.2 Saran ... VII-3

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1 Perincian Tenaga Kerja ... II -6 2.2 Pengaturan Jam Kerja ... II-7 3.1 Ukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ... III-7 3.2 Rangkuman Penelitian Pendahulu ... III-20 4.1 Defenisi Operasional ... IV-6 5.1 Pengelompokan Variabel Berdasarkan Balanced Scorecard ... V-2 5.2 Rekapitulasi kuesioner Dematel Balanced Scorecard Perspective .. V-6 5.3 Perhitungan Validitas untuk Pertanyaan 1 Bagian Perspektif

Balanced Scorecard ... V-7 5.4 Rekapitulasi Perhitungan Validitas ... V-8 5.5 Pengujian Reliabilitas untuk Perspektif Balanced Scorecard ... V-12 5.6 Varians Tiap Butir Pertanyaan BSC Perspective ... V-13 5.7 Rekapitulasi Perhitungan Reliabilitas ... V-14 5.8 Pengumpulan Data Hubungan Financial terhadap Costumer ... V-16 5.9 Matriks Direct-Relation Balanced Scorecard dengan Pusat

Distribusi ... V-16 5.10 Normalisasi Matriks Direct-Relation Balanced Scorecard

dengan Pusat Distribusi ... V-18 5.11 Matriks Total – Relation Balanced Scorecard dengan Pusat

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.12 Rekapitulasi Nilai D dan R pada Perspektif Balanced Scorecard dengan Pusat Distribusi ... V-24 5.13 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Level 2 (Perspektif) V-26 5.14 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Elemen Level 3

(Perspektif Financial) ... V-26 5.15 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Elemen Level 3

(Perspektif Customer) ... V-27 5.16 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Subvariabel Level 3

(Perspektif Internal) ... V-27 5.17 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Subvariabel Level 3

(Perspektif Learning & Growth) ... V-28 5.18 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Subvariabel Level 4

(Pusat Distribusi) ... V-28 5.19 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Level 2 (Perspektif) V-30 5.20 Matriks Normalisasi untuk Variabel Perspektif Balanced

Scorecard ... V-30 5.21 Matriks Normalisasi untuk Level 3 (Financial)... V-31 5.22 Matriks Normalisasi untuk Level 3 (Customer)... V-32 5.23 Matriks Normalisasi untuk Level 3 (Internal) ... V-33 5.24 Matriks Normalisasi untuk Level 3 (Learning & Growth) ... V-34 5.25 Matriks Normalisasi untuk Level 4 (Pusat Distribusi) ... V-35

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.26 Rekapitulasi Bobot Akhir dari Tiap-Tiap Level ... V-36 5.27 Rekapitulasi Pembobotan Pusat-Pusat Distribusi ... V-37 6. 1 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif

Financial ... VI-5 6. 2 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif

Internal ... VI-6 6. 3 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif

Customer ... VI-7 6. 4 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif

Learning & Growth... VI-9 6.5 Tingkat Kepentingan (Dominan) Pusat Distribusi ... VI-10 6.6 Nilai Bobot Akhir Prioritas Pusat Distribusi ... V-13

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1 Struktur Organisasi PT. XYZ ... II-4 3.1 Balance Scorecard Memberi Kerangka Kerja Strategi ke dalam

Kerangka Operasional ... III-6 3.2 Diagram Pengiriman Melalui Pusat Distribusi ... III-18 4.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-3 4.2 Blok Diagram Rancangan Penelitian ... IV-14 4.3 Blok DiagramPengolahan Data ... IV-16 4.4 Blok Diagram Tahap DEMATEL ... IV-18 4.5 Blok DiagramPengolahan AHP ... IV-19 5.1 Hubungan Perspektif Balanced Scorecard terhadap Pusat

Distribusi ... V-4 5.2 Causal Diagram Perspektif Balanced Scorecard ... V-25 6.1 Persentase Perspektif Balanced Scorecard Perusahaan ... VI-2 6.2 Bobot Kepentingan Kriteria Perspektif Balanced Scorecard ... VI-12

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

1 Tugas dan Tanggung Jawab Masing-Masing Departemen ... L-1 2 Rekapitulasi Data Hasil Penyebaran Kuesioner Dematel ... L-2 3 Rekapitulasi Matriks Keterkaitan Langsung antar Kriteria

(Direct-Relation) ... L-3 4 Rekapitulasi Normalisasi Matriks Direct Relation ... L-4 5 Rekapitulasi Matriks Total – Relation ... L-5 6 Rekapitulasi Causal Diagram ... L-6 7 Rekapitulasi Matriks Banding Berpasangan (Pairwise

Comparison) Kuesioner AHP ... L-7 8 Tabel Nilai r Product Moment ... L-10 9 Form Tugas Akhir ... L-11 12 Surat Penjajakan ... L-12 13 Surat Balasan Perusahaan ... L-13 14 Surat Keputusan Tugas Akhir ... L-14 15 Lembar Asistensi ... L-15

ABSTRAK

Penentuan prioritas pusat distribusi merupakan kegiatan strategis dalam supply chain management yang seharusnya dilakukan oleh PT. XYZ dalam rangka peningkatan produktivitas dan efisiensi perusahaan. Konsep Balanced Scorecard diusulkan kepada perusahaan untuk mengidentifikasi dan menilai kriteria yang berpengaruh pada penentuan prioritas pusat distribusi agar sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Pembobotan prioritas pada kriteria penilaian pusat distribusi juga diusulkan dengan menggunakan metode DEMATEL (Decision Making Evaluation and Laboratory), sementara pada pembobotan prioritas akhir terhadap penentuan pusat distribusi diusulkan dengan melibatkan penggunaan metode Multi Criteria Decision Making AHP.

Berdasarkan studi kepustakaan dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan, terpilih 18 kriteria yang digunakan pada penentuan prioritas pusat distribusi. Kriteria tersebut dirangkum dan dikelompokkan berdasarkan perspektif dalam balanced scorecard. Adapun perspektif tersebut antara lain finansial, pelanggan (costumer), internal, dan learning & Growth.

Hasil pengolahan dengan menggunakan metode DEMATEL diperoleh hubungan antar kriteria pada masing-masing perspektif. Sedangkan untuk hasil analisis terhadap pusat distribusi yang ada di perusahaan (Medan, Brastagi, Aceh, Pekanbaru, Jambi, dan Jakarta) diperoleh bahwa nilai pembobotan untuk pemrioritasan distribusi secara berurutan yaitu 0,3396; 0,2233; 0,1541; 0,1101; 0,1007; 0,0722. Maka dapat diketahui tingkat kepentingan secara berurutan yaitu Jakarta diikuti Pekanbaru, Medan, Brastagi, Jambi, dan Aceh.

Kata Kunci : Balanced Scorecard, DEMATEL, Multi Criteria Decision Making AHP

ABSTRAK

Penentuan prioritas pusat distribusi merupakan kegiatan strategis dalam supply chain management yang seharusnya dilakukan oleh PT. XYZ dalam rangka peningkatan produktivitas dan efisiensi perusahaan. Konsep Balanced Scorecard diusulkan kepada perusahaan untuk mengidentifikasi dan menilai kriteria yang berpengaruh pada penentuan prioritas pusat distribusi agar sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Pembobotan prioritas pada kriteria penilaian pusat distribusi juga diusulkan dengan menggunakan metode DEMATEL (Decision Making Evaluation and Laboratory), sementara pada pembobotan prioritas akhir terhadap penentuan pusat distribusi diusulkan dengan melibatkan penggunaan metode Multi Criteria Decision Making AHP.

Berdasarkan studi kepustakaan dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan, terpilih 18 kriteria yang digunakan pada penentuan prioritas pusat distribusi. Kriteria tersebut dirangkum dan dikelompokkan berdasarkan perspektif dalam balanced scorecard. Adapun perspektif tersebut antara lain finansial, pelanggan (costumer), internal, dan learning & Growth.

Hasil pengolahan dengan menggunakan metode DEMATEL diperoleh hubungan antar kriteria pada masing-masing perspektif. Sedangkan untuk hasil analisis terhadap pusat distribusi yang ada di perusahaan (Medan, Brastagi, Aceh, Pekanbaru, Jambi, dan Jakarta) diperoleh bahwa nilai pembobotan untuk pemrioritasan distribusi secara berurutan yaitu 0,3396; 0,2233; 0,1541; 0,1101; 0,1007; 0,0722. Maka dapat diketahui tingkat kepentingan secara berurutan yaitu Jakarta diikuti Pekanbaru, Medan, Brastagi, Jambi, dan Aceh.

Kata Kunci : Balanced Scorecard, DEMATEL, Multi Criteria Decision Making AHP

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Semakin maju dan berkembangnya kondisi perekonomian menyebabkan persaingan di dunia bisnis menjadi semakin ketat. Persaingan tersebut menuntut para pelaku bisnis melakukan peningkatan kinerja perusahaan secara berkelanjutan, salah satunya melalui pengukuran kinerja rantai supply perusahaan. Menurut Najmi dan Makui (2010), selama dua dekade terakhir sejumlah besar penelitian berfokus pada pengukuran kinerja supply chain management khususnya pada jaringan distribusi (distribution channel). Penelitian dilakukan untuk mengevaluasi kriteria-kriteria penting yang mempengaruhi keberhasilan program dan manajemen distribusi sebagai bagian penting dari supply chain perusahaan. Oleh sebab itu, kegiatan distribusi perlu diperhatikan dan diukur demi menunjang keberhasilan supply chain.

Salah satu aspek paling penting dari kegiatan manajemen distribusi adalah pengambilan keputusan tentang penentuan prioritas lokasi fasilitas seperti pengecer dan pusat distribusi (DCs). Keputusan ini merupakan faktor penting dalam menentukan apakah bahan, dan informasi akan mengalir dengan efisien melalui sistem distribusi. Dalam kegiatan manajemen distribusi, pusat distribusi bertujuan untuk mengirimkan produk kepada pelanggan secara tepat waktu, dalam jumlah yang sesuai dan kondisi yang baik. Schechter dan Sander (2002) dalam (Amiri et al, 2011) mengungkapkan bahwa pusat distribusi (Distribution Centers)

adalah titik dalam rantai supply sebagai tempat pengadaan stok maupun buffered untuk beberapa periode waktu, menyediakan, menyalurkan, dan menahan inventory dari penundaan kegiatan distribusi manufaktur kepada retailer.

PT. XYZ merupakan salah satu industri pestisida yang memiliki sejumlah pusat distribusi sebagai salah satu strategi penting dalam kegiatan manajemen distribusinya. Pembagian pusat distribusi ini dilakukan guna meningkatkan jumlah pelanggan dan level penjualan produk, sehingga mampu bersaing dengan industri-industri pestisida lainnya, mengingat terdapat 6 perusahaan pestisida multinasional dengan market share terbesar di Indonesia (Nugroho, 2007). Pusat distribusi tersebut antara lain terdapat di daerah Medan, Brastagi, Aceh, Pekanbaru, Jambi, dan Jakarta. Adapun pendistribusian produk di pusat distribusi selama ini dipenuhi berdasarkan pengelolaan dan peramalan permintaan dalam kegiatan perencanaan produksi.

Berkaitan dengan hal tersebut, terdapat kendala yang dihadapi perusahaan dalam hal pendistribusian, yaitu tidak optimalnya pendistribusian produk di pusat-pusat distribusi. Jumlah permintaan dan pangsa pasar yang bervariasi dari setiap pusat distribusi menyebabkan kelebihan dan kekurangan persediaan di pusat-pusat distribusi milik perusahaan.

Berdasarkan studi pendahuluan, terlihat bahwa jumlah produk yang didistribusikan pada periode setahun terakhir belum optimal. Wilayah Brastagi merupakan wilayah distribusi yang memiliki jumlah permintaan tertinggi, begitu juga dengan jumlah produk yang dipasok. Pelanggan di wilayah distribusi Brastagi juga cenderung meningkat setiap tahunnya. Oleh sebab itu, Perusahaan

menilai pusat distribusi di Brastagi merupakan wilayah yang memiliki pangsa pasar terbesar, diikuti dengan wilayah lainnya, yaitu Medan, Jakarta, Pekanbaru, Jambi, dan Aceh yang memiliki pangsa pasar yang lebih kecil.

Adanya kendala juga terlihat dari sisi costumer, yaitu terdapat jumlah klaim pelanggan terhadap ketidakpuasan produk (mutu) perusahaan PT. XYZ. Data klaim pelanggan terhadap perusahaan yaitu jumlah klaim pelanggan terhadap kerusakan spesifikasi produk dan kemasan (mutu) tahun 2011.

Berdasarkan permasalahan di atas, tidak optimalnya pendistribusian produk yang ditandai dengan adanya kelebihan persediaan di pusat distribusi, dapat mengakibatkan biaya persediaan dan biaya penyimpanan akan lebih besar (Snyder et al, 2006). Sedangkan kekurangan persediaan di pusat distribusi menyebabkan order dari tiap-tiap retailer tidak bisa dipenuhi dan lead time pengiriman dari pusat distribusi kepada pelanggan menjadi lebih lama. Maka, untuk mengoptimalkan pendistribusian produk, perusahaan perlu melakukan pengambilan keputusan terhadap prioritas pusat distribusi, terlebih perusahaan belum melakukan analisis dan penentuan prioritas dari distribusi yang ada.

Sementara itu, dari sisi pelanggan (customer), adanya klaim dari pusat-pusat distribusi menunjukkan telah terjadi masalah (gap), kesenjangan antara kebutuhan konsumen terhadap kualitas atau atribut produk pestisida dengan apa yang saat ini diberikan oleh pihak perusahaan PT. XYZ. Hal ini dapat berpengaruh bukan hanya kepercayaan costumer terhadap perusahaan, tetapi juga dapat mempengaruhi aspek penting lainnya, seperti finansial dan sistem informasi logistik perusahaan. Oleh Sebab itu, dibutuhkan model pengukuran kinerja dalam

pengambilan keputusan untuk menilai kinerja perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam hal ini, diusulkan konsep balanced scorecard (Richmond, 2001) dalam (Vanany, 2003).

Balanced Scorecard merupakan metode pengukuran kinerja yang terintegrasi. Terdapat beberapa alasan penggunaan metode Balanced Scorecard dalam pengambilan keputusan ini (Wardana, 2009), antara lain:

1. kejelasan visi dan strategi yang diterapkan, tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan, namun meluas ke perspektif pelanggan, proses bisnis internal, juga

pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga fokus perusahaan bukan hanya pada

keuangan, tetapi juga fungsi-fungsi perusahaan yang lain.

2. Monitoring dan konsentrasi pada strategi-strategi perusahaan, mengukur tingkat keberhasilan pencapaian sasaran dan faktor yang memacu pencapaian

sasaran strategik tersebut.

3. Jika diamati, maka perspektif pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan merupakan perspektif yang condong pada orang (people-centric), sementara

keuangan dan proses bisnis internal berfokus pada proses produksi, sehingga BSC

merupakan jawaban akan keseimbangan antara fokus pada proses dan

pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Cause/Effect Relationship sebagai instrumen bagi manajemen, dimana

keempat perspektif BSC ini memiliki hubungan sebab akibat, sehingga saling

terkait dan terintegrasi, yang akhirnya memudahkan dalam pemantauan dan

evaluasi yang dilakukan perusahaan. Maka, dalam hal ini BSC diintegrasikan

Metode DEMATEL digunakan untuk menentukan keterkaitan yang terjadi antar kriteria dari variabel yang digunakan. Selain itu, metode DEMATEL menggunakan matriks dan diagram untuk memvisualisasikan hubungan sebab akibat dan analisis kriteria yang dominan pada suatu sistem (Tzeng et al., 2007).

Pentingnya pengukuran kinerja dalam menentukan prioritas terhadap pusat distribusi juga dikemukakan oleh Amiri et al (2011) di dalam penelitiannya terhadap pusat-pusat distribusi di Iran. Permasalahan dikaji melalui implementasi strategi yang dijalankan oleh perusahaan terkait dengan aspek finansial, internal, dan sifat pelanggan terkait dalam hal pengadaan pusat distribusi. Hasil penelitian dengan mengintegrasikan metode DEMATEL dan konsep Balanced Scorecard ditemukan bahwa kriteria dari perspektif internal merupakan variabel terpenting yang mempengaruhi lokasi penentuan pusat distribusi.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka penelitian ini mengintegrasikan metode DEMATEL dan konsep Balanced Scorecard pada pengambilan keputusan penentuan prioritas pusat distribusi. Penelitian dimulai dengan menganalisis kriteria-kriteria yang mempengaruhi berdasarkan empat perspektif balanced scorecard, yaitu financial, internal, costumer, dan learning & Growth. Kemudian dilakukan analisis untuk menentukan keterkaitan yang terjadi antar kriteria, menemukan kriteria yang dominan, serta menentukan bobot akhir prioritas pusat distribusi dengan AHP.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah disebutkan di atas, maka masalah yang dihadapi oleh perusahaan adalah “bagaimana model pengambilan keputusan terhadap penentuan prioritas pusat distribusi di PT. XYZ”.

1.3 Tujuan Penelitian

Adapan tujuan dari penelitian ini terbagi atas dua, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum penelitian yaitu mendapatkan prioritas dan tingkat kepentingan pusat distribusi dari supply chain. Sedangkan Tujuan khusus penelitian:

a. Mengetahui kriteria dominan pada masing-masing perspektif balanced scorecard.

b. Menjelaskan relation antara kriteria-kriteria penentuan pusat distribusi dari strategi fungsional yang dijalankan perusahaan berdasarkan konsep balanced scorecard.

1.4 Batasan Masalah dan Asumsi

Batasan terhadap masalah yang akan dianalisis antara lain, yaitu:

1. Metode yang digunakan pada penentuan dan pengambilan keputusan adalah decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) dan multi criteria decision making AHP.

2. Kriteria yang digunakan dalam pusat distribusi supply chain sesuai dengan empat kelas balanced score card yaitu perspektif keuangan (financial),

perspektif pelanggan (customer), perspektif internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth).

3. Kajian penelitian hanya dilakukan pada produksi pestisida untuk penjualan dalam negeri (Sumatera dan Jakarta) yang ditangani PT XYZ.

4. Responden (Populasi) yang dipilih adalah Responden yang ditempatkan oleh PT XYZ di Kota Medan.

Adapun Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini antara lain: 1. Tidak ada perubahan jalur rantai supply selama penelitian dilakukan.

2. Jawaban yang diberikan responden jujur apa adanya tidak dipengaruhi oleh pihak lain.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian, antara lain: 1. Bagi Mahasiswa

Dapat menerapkan dan mengembangkan ilmu yang telah diperoleh selama di bangku perkuliahan dengan cara membandingkan teori-teori ilmiah yang ada dengan permasalahan yang ada di perusahaan khususnya mengenai pengukuran kinerja, metode serta aplikasinya di lapangan.

2. Bagi Departemen Teknik Industri USU

Dapat meningkatkan hubungan kerjasama Departemen Teknik Industri dengan perusahaan.

Sebagai masukan bagi perusahaan juga sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan menggunakan metode decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL), BSC, dan AHP untuk menentukan prioritas pusat distribusi dalam supply chain dan melakukan peningkatan terhadap pusat distribusi lainnya sehingga dapat meningkatkan kinerja dari perusahaan.

1.6 Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Sistematika penulisan laporan hasil penelitian ini terdiri dari 7 bab, yaitu : BAB I : Pendahuluan

Bab ini meliputi uraian tentang latar belakang timbulnya masalah pada perusahaan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan masalah serta sistematika penulisan tugas sarjana.

BAB II : Gambaran Umum Perusahaan

Bab ini berisi tentang gambaran umum perusahaan secara keseluruhan dan menguraikan kinerja perusahaan saat ini.

BAB III : Landasan Teori

Bab ini menguraikan mengenai tinjauan pustaka yang berisi teori-teori dan konsep yang digunakan sebagai landasan utama dalam melakukan analisa dan pembahasan masalah penulisan.

BAB IV : Metodologi Penelitian

Bab ini memaparkan metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi penjelasan tahapan penelitian secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V : Pengumpulan dan Pengolahan Data

Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah. BAB VI : Analisis Pemecahan Masalah

Bab ini berisi proses pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah dan melakukan analisis hasil pengolahan data dan pemecahan masalah.

BAB VII : Kesimpulan dan Saran

Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1 Sejarah Perusahaan

PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak di bidang formulasi bahan-bahan untuk memproduksi pestisida yang terbagi atas formulasi herbisida dan formulasi insektisida.

Pada awalnya perusahaan ini berdiri dengan nama Pacific Chemicals Indonesia yang didirikan pada tahun 1973 dibulan Agustus dengan surat persetujuan dari BKPM No. B/56/Press/5/73 sebagai perusahaan yang menjual produk dan berkantor pusat di Jakarta, berlokasi di Wisma GKBI Fl. 20 - Suite 2001 Jl. Jenderal Sudirman Kav. 28 Jakarta 10210.

Pada tahun 1974 mulai didirikannya konstruksi untuk pembangunan pabrik di Jl. Sisingamangaraja Km 9,5 Medan. Di tahun 1975 mulai memproduksi herbisida Dowpon*M. Perusahaan ini adalah salah satu dari 4 perusahaan Dow yang menghasilkan Dowpon*M. Tiga perusahaan lainnya berlokasi di Midland

USA, King’s Lynn UK, dan Shah Alam Malaysia. Tahun 1977 pabrik ini mulai mengembangkan produksinya dengan menghasilkan produk lain yaitu Dursban 200*EC. Kedua produk ini merupakan produk yang banyak diminati pada saat itu. Kemudian produk Dowpon*M dihentikan produksinya pada tahun 1988 karena tidak mampu bersaing dengan produk sejenis.

PT. Pacific Chemicals Indonesia merupakan perusahaan subsidiary dari The Dow Chemical Company (The DCC), dan pada tahun 1989 The Dow Chemical Company bekerjasama dengan Eli Lily and Company yang bergerak dibidang pertanian dan bioteknologi mendirikan Dow Elanco. Kemudian perusahaan ini berganti nama menjadi PT. XYZ pada tahun 2002.

PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan terbesar dunia di bidang pertanian yang berpusat di Amerika Utara dan memiliki berbagai cabang seperti Asia Pacific, Jepang, Afrika Selatan, dan Eropa. Sampai sekarang ini PT. XYZ Medan menghasilkan berbagai produk herbisida dengan merek dagang antara lain: DMA*6, Nurelle D505EC, Clincher*100EC, Starane*200EC, Fencer*25OD, Tordon*101, Goal2E, Garlon*480EC, Clincher*100EC, dan lain sebagainya. Sedangkan untuk produk insektisida yang dihasilkan seperti: Dursban*200EC, Success*25SC, Lentrek*400EC, Nurelle*EC, Nurelle*10EC, Proaxis*15 CS dan sebagainya.

PT. XYZ merupakan perusahaan di Indonesia yang ikut berperan aktif didalam peningkatan produksi dibidang pertanian, perkebunan, kehutanan, dan lingkungan permukiman.

2.2 Visi dan Misi Perusahaan

Adapun visi dari PT. XYZ adalah “Kami merupakan perusahaan terkemuka yang secara konstan meningkatkan apa yang menjadi kebutuhan esensial untuk kemajuan umat manusia dan menyediakan berbagai solusi, baik yang berkaitan dengan bidang agrikultur maupun dalam hal kebutuhan pasar,

berkaitan dengan aspek bahan kimia, biologis, dan genetik”. Misi dari perusahaan ini adalah “ Menjadi perusahaan yang paling besar, paling menguntungkan dan merupakan perusahaan kimia yang paling peduli didunia”.

2.3 Lokasi Perusahaan

Pabrik PT XYZ terletak berlokasi di Jalan Sisingamangaraja km 9,5, Desa Timbang Deli, Kecamatan Medan Amplas, Kotamadya Medan, Sumatera Utara, dan terletak diatas tanah seluas 2,5 ha. Pada areal ini selain pabrik, juga didirikan bangunan kantor, laboratorium, tempat penyimpanan bahan baku dan gudang produk jadi, workshop, dan fasilitas lainnya untuk karyawan seperti ruang P3K, kantin, kamar mandi, musholla, ruang ganti pakaian beserta loker untuk setiap karyawan pabrik.

2.4 Organisasi dan Manajemen Perusahaan 2.4.1 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi menyatakan pola hubungan antar posisi yang menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang, serta tanggungjawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi perusahaan.

PT XYZ Medan menggunakan struktur fungsional didalam menjalankan organisasi perusahaan. Struktur organisasi PT. XYZdapat dilihat pada Gambar 2.1.

Country Purchasing SA Operation Leader

Site Production Leader

Country Purchasing

Operate Plan Ext. Warehouse/

Mfg Compliance (QuEHST)

External Operation Production

Prod. Coord/ PDA

CAMP Maintenance Maintenance Tech.Coord Maintenance Technician QC/ Analytical Tech Quality QA Specialist Lab.Technician TICA Improvement Engineer

Site EH&S Delivery Specialist Admin/OP

EHS

Site EH&S Delivery Technologist DPS Planning DRP Material Planner Logistic Purchasing Buy MRO/RMP Logistic Coordinator ASEAN CAMP Coordinator

Note : _{Functional Relationship} Report to Elsewhere

Struktur organisasi fungsional diatas dimaksudkan untuk mengurangi tingkat hirarki penugasan dari atasan pada bawahan sehingga tidak terjadinya lapisan pimpinan yang banyak, sehingga batasan antara atasan dan karyawan tidak terlalu jauh jaraknya dan hubungan komunikasi dapat terjalin dengan baik antar sesama pekerja. Organisasi ini didorong untuk empowered yang artinya memberdayakan karyawan untuk lebih dapat mengambil suatu keputusan yang bebas dan bijaksana dengan memperhatikan batasan-batasan (boundaries) yang diberikan oleh perusahaan, sehingga diharapkan karyawan dapat mencapai tingkat kepuasan dan produktivitas yang lebih tinggi. Adapun uraian tugas dan tanggung jawab masing-masing departemen dapat dilihat pada Lampiran 1.

2.5 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan

Penempatan tenaga kerja pada bidang pekerjaannya haruslah disesuaikan dengan kemampuan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan, karena tenaga kerja merupakan faktor paling penting dalam suatu perusahaan. PT. XYZ Medan didalam aktivitas karyawan di perusahaan dibagi menjadi 2 bagian, yakni:

1. Tenaga Kerja Tetap (Permanen) Tenaga kerja tetap terdiri dari 27 orang yang masing-masing memiliki wewenang dan tanggungjawab terntentu dalam pelaksanaan harian perusahaan.

2. Tenaga Kerja Kontrak Tenaga kerja kontrak di PT Dow AgroScience Indonesia Medan bekerjasama dengan PT Sarana Persada Nusantara yang merupakan perusahaan penyedia tenaga kerja dan jumlah dari keseluruhan kontraktor diperkirakan lebih besar dari 100 orang.

Perincian jumlah tenaga kerja tetap diperusahaan ini dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Perincian Tenaga Kerja

No Jabatan Jumlah

1 Site Leader 1

2 Office Professional 2

3 Purchasing 2

4 Production Staff 9

5 Managge Production 1

6 Operation Planning 1

7 Improve Asset Utilization 1

8 Logistic 2

9 Maintain Facility 11

10 Production worker 80

11 Logistic Worker 11

12 EH & S 1

13 Quality Assurance & LAB 4

14 Security 9

15 Driver 4

Jumlah 139

Sumber : PT.XYZ

Jam kerja karyawan di PT XYZ adalah sebagai berikut: 1. Jam kerja untuk karyawan kantor

Aktivitas kerja normal berlangsung dari hari Senin sampai hari Jumat selama 8 jam per hari dengan jadwal sebagai berikut:

Pukul 07:30 – 12:00 waktu kerja Pukul 12:00 – 13:00 waktu istirahat Pukul 13:00 – 16:45 waktu kerja

2. Jam kerja untuk karyawan yang berhubungan dengan proses produksi Aktivitas kerja berlangsung dari hari Senin sampai hari Jumat (Sabtu dan Minggu dinyatakan sebagai hari libur). Bila hari Sabtu, Minggu, dan libur nasional masuk kerja, maka akan dihitung lembur/over time. Pengaturan jam kerja dapat lebih rinci dilihat dari Tabel 2.2

Tabel 2.2 Pengaturan Jam Kerja

Shift I Shift II Shift III Keterangan

08.00 - 11.45 04.00 - 18.15 24.00 - 03.45 Waktu kerja 11.45 - 12.30 18.15 - 19.00 03.45 -04.30

Waktu istirahat 12.30 - 16.00 19.00 - 24.00 04.30 - 08.00 Waktu kerja

Sumber : PT.XYZ

Shift kerja diatur secara bergiliran untuk karyawan pada bagian produksi, logistik, maintenance. Pada umumnya produksi berjalan 3 shift, tetapi dapat juga digunakan sistem long shift, artinya bahwa setiap grup kerja akan bekerja selama 12 jam per hari. Pergantian karyawan yang bertugas pada shift pagi dan malam diatur berdasarkan pergantian secara berkala setiap satu kali dalam seminggu.

2.6 Sistem Pengupahan dan Fasilitas 2.6.1 Sistem Pengupahan

Perusahaan menerapkan sistem pengupahan karyawan berdasarkan pembayaran upah kerja per bulan. Besarnya gaji/upah yang dibayarkan perusahaan disesuaikan dengan ketentuan Departemen Tenaga Kerja. Bila karyawan melaksanakan pekerjaan diatas waktu normal, maka upah yang diberikan akan ditentukan oleh perusahaan, dengan perincian sebagai berikut:

1. Upah untuk hari kerja normal

a. Perhitungan upah lembur untuk 1 jam pertama adalah 1,5 x upah per jam. b. Perhitungan upah lembur untuk jam kedua dan berikutnya adalah 2 x upah per jam.

2. Upah untuk hari libur/hari besar

a. Perhitungan upah lembur untuk 1 jam sampai 7 jam adalah 2 x upah per jam.

b. Perhitungan upah lembur untuk jam ke-8 adalah 3 x upah per jam.

c. Perhitungan upah lembur untuk jam ke-9 dan berikutnya adalah 4 x upah per jam.

2.6.2 Fasilitas

PT Dow AgroSicences Indonesia menganggap bahwa karyawan adalah aset perusahaan yang sangat berguna sehingga harus dijaga dan diberdayakan dengan sebaik-baiknya agar karyawan tersebut mampu meningkatkan produktivitas dan berefisien di perusahaan. Berdasarkan hal tersebut perusahaan menyediakan fasilitas untuk karyawan tetap maupun kontrak antara lain:

1. Fasilitas kesehatan

2. Fasilitas pakaian kerja (seragam, safety equipment) 3. Fasilitas cuti

4. Jamsostek 5. Transportasi 6. Makan harian

7. Tempat ibadah 8. Poliklinik

Dengan adanya jaminan sosial yang diberikan kepada karyawan melalui beberapa fasilitas tersebut diatas, maka diharapkan karyawan dapat meningkatkan kesejahteraannya sehari-hari dan produktivitas perusahaan. Tunjangan hari raya dan tahun baru diberikan perusahaan khusus untuk karyawan yang telah bekerja diperusahaan paling sedikit 1 tahun dengan besaran yang bervariasi. Disamping itu, perusahaan juga memiliki program olah raga dan rekreasi bersama keluarga (family outing) yang bertujuan untuk menjalin rasa persaudaraan dan kebersamaan antar karyawan, dimana semua biaya untuk kegiatan tersebut akan ditanggung sepenuhnya oleh perusahaan.

2.7 Proses Produksi

2.7.1 Fasilitas Peralatan Produksi

PT XYZ Medan merupakan perusahaan penghasil produk-produk insektisida dan herbisida. Areal kerja produksi dibagi atas 2 bagian yakni areal produksi insektisida dan areal produksi herbisida yang yang terdiri dari formulasi dan filling.

Sistem produksi yang digunakan adalah flow shop, dimana terdapat 6 line proses untuk bagian filling (pengisian) dan pengepakan (packaging) yaitu: Untuk insektisida ada 3 line:

2. Line 2 berbagai fasilitas untuk insektisida berbasis minyak (Oil Base Insecticide/OBI) seperti Tracer, Success, Proaxis.

3. Line 3 berbagai fasilitas untuk insektisida berbasis air (Water Base Insecticide/WBI) seperti Lentrek, Dursban Premium, Nurelle.

Untuk herbisida ada 3 line:

1. Line 1 khusus untuk produksi produk DMA*6

2. Line 2 berbagi fasilitas untuk herbisida berbasis minyak (Oil Base Herbicide/OBH) seperti Garlon, Clincher, Starane, Topshot.

3. Line 3 berbagi fasilitas untuk herbisida berbasis air (Water Base Herbicide/WBH) seperti Tordon dan Glyphosate.

Pada setiap proses produksi, aktivitas tersebut dibagi kedalam kegiatan formulasi dan filling (packaging). Formulasi adalah proses pencampuran bahan baku termasuk bahan aktif (technical). Proses ini dipandu berdasarkan resep formulasi dan prosedur yang sudah disetujui untuk dipakai. Resep formulasi berisikan berat setiap bahan baku yang dipakai, berapa lama proses pencampuran, apa saja yang harus diukur dan diamati untuk menjamin proses formulasi menghasilkan produk yang diinginkan.

Packaging line adalah proses dimana produk yang telah diformulasi dan memenuhi standar kualitas, dikemas dalam kemasan kecil (botol). Pada packaging line botol-botol kosong akan dilewatkan pada mesin filling kemudian ditutup, seal dan dilabel sesuai nama produknya.

Bahan baku yang digunakan pada proses produksi terdiri dari:

1. Bahan aktif yakni komponen yang paling penting dalam sebuah produk pestisida berpengaruh terhadap kualitas pestisida dan harus didaftarkan kepada pemerintahan untuk perizinan. Bahan ini biasanya diperoleh dari pabrik Dow lainnya yang ada diberbagai negara.

2. Bahan baku khusus yaitu bahan baku yang mempunyai peranan penting dalam dalam proses formulasi selain bahan aktif. Bahan baku khusus ini biasanya digunakan sebagai emulsifier, thickenner (anti racun).

3. Bahan baku tambahan adalah bahan yang biasanya digunakan dalam jumlah yang sangat sedikit dan tidak mempengaruhi kualitas dari pestisida, contohnya zat pewarna.

4. Kemasan (packaging) adalah bahan yang dipakai untuk mengemas produk akhir seperti drum, botol, jerigen, karton boks, label, tutup, dan lain- lain.

2.7.3 Uraian Proses Produksi

Secara umum, uraian proses produksi pada PT. Dow Agro Sciences memiliki kesamaan (similiarity) antar produk. Tracer 120SC (Naturalyte Insect Control) adalah salah satu produk yang berupa larutan konsentrat yang mengandung 120g/L (%w/w) bahan aktif spinosad. Bahan baku tambahan lainnya untuk memformulasikan Tracer 120SC adalah Xanthan Gum, Propylene Glycol, Protex Gxl, Antifoam, Veegum suspension (5%), Pluronic P-105, Lomar PWA liquid dan air.

1. Pembuatan veegum suspension di tanki V-407 2. Pembuatan xanthan gum premix di tanki V-406 3. Pembuatan pluronic premix di tanki V-406

4. Pencampuran semua formulasi Tracer 120SC dengan mencampurkan semua material yang dibutuhkan di tanki V-405

5. Persiapan Air PAM yang sudah melalui UV Lamp 6. Pemasukan Chlorine ke dalam Air PAM

7. Proses Blending untuk formulasi Tracer 120SC dan air PAM

8. Pengambilan Sampel Inspeksi untuk pemeriksaan pada quality inspect

9. Dilanjutkan dengan filling ke dalam kemasan, pengisian formulasi kedalam kemasan

10. Pelabelan Kemasan

11. Proses diakhiri dengan packaging, yaitu proses memasukkan produk akhir pada kotak yang telah disediakan.

Untuk lebih jelasnya, proses produksi pestisida secara umum dapat dilihat pada blok diagram Gambar 2.2.

2.7.4 Jenis-jenis Produk

Adapun jenis-jenis produk yang dihasilkan oleh perusahaan antara lain: 1. DMA*6: Herbisida purna tumbuh yang sistematik dan selektif berbentuk

perekat yang dapat larut dalam air berwarna coklat tua untuk mengendalikan gulma ditanaman padi, karet, teh dan tebu.

2. Tordon*101: Herbisida purna tumbuh yang sistematik dan selektif berbentuk perekat untuk mengendalikan gulma berdaun lebar, semak-semak dan tanaman kacangkacangan penutup tanah diperkebunan karet dan tebu.

3. Clincher*100EC: Produk herbisida yang merupakan racun rumput liar seperti rumput miang (leptochloa chinensis) dan rumput padi burung (echinochloa colonum).

4. Starane*200EC: Herbisida untuk mengendalikan gulma berdaun lebar, dan tanaman kacang-kacangan penutup tanah perkebunan karet, kakao, hutan tanaman industri.

5. Garlon*480: Herbisida yang berguna untuk mengendalikan semak dan gulma kayu berdaun lebar pada tanaman karet dan kelapa sawit serta tanaman karet tua dan tungkul karet tua di areal peremajaan.

6. Dursban*200EC:Insektisida racun lambung, kontak dan pernafasan, berbentuk perekat yang dapat diemulsikan, berwarna kekuningan, untuk mengendalikan hama pada tanaman kedelai, bawang merah, wortel, kakao, tembakau, kacang hijau, tomat, lada, kedelai.

7. Success*25SC:Insektisida alami bersifat racun kontak dan lambung, berbentuk suspensi berwarna putih, untuk mengendalikan hama plototella xylostella, crocidolomia binotalis pada tanaman kubis.

8. Lorsban*3E: Produk insektisida yang digunakan untuk mengendalikan hama perusak tanaman padi, jagung dan tumbuhan sayur seperti buncis.

9. Tracer: Insektisida untuk membunuh hama atau serangga yang menyerang tumbuhan tomat, bawang merah, cabai, kentang, kubis.

Pembuatan Veegum Suspension di Tanki V-407

Pembuatan Pluronic Premix di Tanki V-406

Pencampuran semua formulasi Tracer 120SC dengan mencampurkan semua material yang

dibutuhkan di tanki V-405

Persiapan Air PAM yang sudah melalui UV Lamp

Pemasukan Chlorine ke dalam Air PAM Pembuatan Xanthan Gum Premix di Tanki V-406

Proses Blending untuk formulasi Tracer 120SC dan air PAM

Pengambilan Sampel Inspeksi untuk pemeriksaan pada quality inspect

Filling ke dalam kemasan

Pelabelan Kemasan

Packaging

10. Lentrek*400EC: Termisida bahan pengawet kayu bersifat racun perut dan pernapasan, berbentuk perekat berwarna kuning yang dapat mengemulsi dalam air untuk mengendalikan rayap kayu kering (cryptotermes cynocephalus).

11. Nurelle*D505EC:Untuk membunuh serangga perusak seperti pengorek buah kokoa, ulat pucuk pada tanaman kubis dan sawi.

12. Proaxis*15CS: Produk untuk menekan dan membunuh hama ulat gayak pada tanaman cabai dan hama ulat daun pada tanaman kedelai.

BAB III LANDASAN TEORI

3.1 Model Pengambilan Keputusan (Decision Making Modelling)

Pengambilan keputusan (Decision Making) terdiri atas dua metode. Metode pertama adalah metode Trial and Error yang merupakan representasi dari keadaan nyata (face to reality), dengan memilih alternatif pengganti (tiruan) dan kemudian memonitor hasil yang diperoleh. Pada level ini, para pembuat keputusan (decision makers) mengubah keputusan-keputusannya dan memilih alternatif lain jika ternyata menimbulkan masalah yang serius terhadap pengambilan keputusan. Metode Kedua yaitu terdiri dari model dari permasalahan real dari suatu sistem, dilakukan penentuan terhadap spesifikasi elemen-elemen dan pengaruhnya pada setiap sistem lainnya. Selanjutnya dilakukan analisis model dan prediksi terhadap real system’s problems (Dodangh et al, 2010) dalam (Falatoonitoosi et al, 2012).

Model Keputusan berdasarkan multi-kriteria sistem dibagi ke dalam 2 pendekatan. Pendekatan pertama yaitu mengubah model multi-kriteria individual ke dalam prioritas-priotas individual, dan selanjutnya dilakukan validasi untuk mendapatkan sejumlah solusi setelah pemecahan masalah. Pendekatan kedua dengan menghasilkan parameter-parameter penting yang ditetapkan berdasarkan model multi-kriteria dari group’s opinion dan dihasilkan sejumlah alternatif pilihan.

Metode MADM (Multi-Atributes Decision Making) dibentuk berdasarkan hasil dari model-model struktural dengan klarifikasi dari struktur hubungan antar

kriteria. Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) adalah salah satu metode yang dapat menjelaskan struktur dan keterkaitan diantara kriteria untuk memecahkan permasalahan MCDM (Huang dan Tzeng, 2007; Liou James et al, 2007) dalam dalam (Falatoonitoosi et al, 2012).

3.1.1 Metode DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) DEMATEL adalah metode yang digunakan untuk membangkitkan model struktural termasuk hubungan kausal antara faktor-faktor yang kompleks (Amiri et al, 2011). Dematel dibentuk oleh The Science and Human Affairs Program di Battelle Memorial Institute Geneva antara tahun 1972 sampai 1976 dan metode ini digunakan untuk menyelesaikan kelompok masalah yang rumit dan saling terkait. Metodologi berdasarkan pendekatan objektif, dapat menjelaskan keterkaitan antara variable/atribut dan membatasi hubungan yang menggambarkan properties dengan sistem esensial dan tren pengembangan. Akhir dari produk proses dematel adalah representasi visual gambaran individual pikiran yang mengorganisasikan jawaban dari responden.

Prosedur dari metode dematel adalah sebagai berikut: Langkah 1: Generating The Direct-Relation Matrix

Ada 4 skala yang digunakan untuk mengukur hubungan antaara criteria yaitu 0 (no influence), 1 (low influence), 2 (high influence), 3 (very high influence). Kemudian pesiapkan perbandingan menggunakan pairwise comparison untuk sebab dan akibat antara kriteria. Kemudian data dapat dibangkitkan sebagai matriks direct-relation yang mana a nxn adalah matriks A dimana setiap elemen

aij dilambangkan sebagai criteria i mempengaruhi kriteria j. Langkah 2: Normalizing The Direct Relation Matrix

Normalisasi dibentuk dengan cara sebagai berikut:

Langkah 3: Attaning The Total Relation Matrix

Total relation matrix T dapat dibentuk dengan cara dimana I dinotsikan sebagai matriks identitas.

Langkah 4: Producing a Causal Diagram

Penjumlahan dari baris dan kolom secara terpisah dinotasikan sebagai vektor D dan vektor R. Kemudian vektor aksis horizontal (D+R) disebut prominence dibuat dengan menambahkan D dan R yang mana membentuk hubungan penting untuk tiap kriteria. Begitu juga aksis vertikal (D-R) dinamakan relasi dibentuk dengan pengurangan D dan R. Jika nilai positif maka termasuk grup penyebab, dan jika negatiftermasuk grup akibat. Diagram kausal dapat dibentuk dengan memetakan data set dari D+R dan D-R untuk mengambil keputusan. Formulasinya antara lain:

Dimana vektor D dan vektor R merupakan penjumlahan baris dan kolom dari

Total relation matrix (Amiri et al, 2011).

3.2 Pengukuran Kinerja

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu maupun kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya (Mahsun, 2006) dalam (Munawir et al, 2011).

Dalam kutipan sebuah paper The Evolution of Business Performance Measurement Systems, Prof. Andy Neely dari Cranfield school of management dan Chris Adam, Andersen Consulting menyatakan bahwa dari setiap framework sistem pengelolaan kinerja yang ada, tidak ada satu framework yang memberikan gambaran secara tepat mengenai apa yang dimaksud dengan kinerja perusahaan Sulit memandang pengelolaan kinerja dalam warna aslinya karena setiap framework yang ada hanya memberikan added value mengenai sistem pengelolaan kinerja. Terdapat tiga model sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang populer dan digunakan secara luas di dunia industri yaitu: Balanced

Scorecard dari Harvard Business School, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic Manufacturing University of Strathclyde, dan Performance Prism dari kolaborasi antara Accenture dengan Cranfield School of Management (Cambridge University).

3.2.1 Balanced Scorecard

Balance scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategi yang menjabarkan visi, misi, dan strategi perusahaan kedalam sasaran-sasaran strategik (Mahdi, 2009). Kriteria Balanced Scorecard terdiri dari:

1. Perspektif internal bisnis 2. Perspektif pelanggan 3. Perspektif keuangan

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Gambar 3.1 Balance Scorecard Memberi Kerangka Kerja Strategi ke dalam Kerangka Operasional

Perspektif balance scorecard dapat mengintegrasikan sekumpulan atribut yang memberikan wawasan lebih dalam untuk pengambilan keputusan. Setiap atribut yang dipilih untuk scorecard harus menjadi bagian dari hubungan sebab akibat, berakhir di tujuan yang mewakili tema strategis untuk bisnis. Atribut dirancang untuk menarik organisasi menuju visi keseluruhan. Metodologi ini konsisten dengan pendekatan rantai suplai manajemen, dimana oleh organisasi membantu mengatasi hambatan fungsional tradisional dan pada akhirnya mengakibatkan peningkatkan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Pada Tabel 3.1 diberikan contoh ukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard.

Tabel 3.1 Ukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Sumber: (Mulyadi, 2001)

Menurut Mahdi (2009) dalam hal penerapan konsep perspektif balanced scorecard (BSC) yang berhubungan finansial dan non-finansial, nyata dan tidak berwujud, faktor internal dan eksternal sebagai tujuan pelanggan untuk memprioritaskan atribut yang mempengaruhi pemilihan mitra hulu dalam rantai suplai. Ada tiga jenis hubungan antara faktor: pertama, hubungan langsung termasuk hubungan bawahan, hubungan umpan balik dan hubungan mendominasi; kedua, hubungan tidak langsung, di mana hubungan bawahan adalah ambigu dan saling pengaruh antara dua yang ditransfer oleh indeks lain; terakhir, umpan

balik diri atau hubungan self associated. Ketiga hubungan ini merangkul semua cara di mana indeks BSC berinteraksi.

Perspektif Keuangan: Pendapatan, laba margin, dan biaya sangat penting bagi organisasi berusaha untuk mencapai tujuannya. Kesalahan umum organisasi adalah bahwa mereka biasanya tidak menghubungkan tujuan keuangan dengan tujuan strategis non-keuangan perusahaan.

Perspektif Pelanggan: Perspektif pelanggan dipandang sebagai seperangkat tujuan organisasi untuk mencapai dan mendapatkan akuisisi pelanggan, penerimaan, dan pelestarian. Tujuan adalah hasil dari asumsi yang dibuat tentang pelanggan dan sikap mereka, pasar mereka mewakili, dan nilai yang mereka anggap dalam hubungan dengan organisasi.

Perspektif Internal: Perspektif internal mengingatkan kita bahwa latar belakang bekerja, didorong oleh tujuan dan sasaran, harus di tempat untuk memastikan bahwa pelanggan dan tujuan keuangan tercapai. Proses internal, budaya dan prosedur di semua departemen dan bisnis unit pendukung nilai proposisi ke target segmen pasar.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Perspektif ini merupakan dasar bagi semua perspektif lain dan berfungsi untuk mengingatkan praktisi bahwa dasar untuk semua lainnya hasil di pelanggan, internal, dan keuangan perspektif yang ditemukan dalam pembelajaran dan pertumbuhan bisnis. Belajar menentukan bagaimana orang menyerap ide-ide baru, meningkatkan keterampilan mereka dan mengubahnya menjadi tindakan.

3.3 Metode Pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP) 3.3.1 Dasar-Dasar AHP

Dalam suatu proses pengambilan keputusan, para pengambil keputusan seringkali dihadapkan pada berbagai masalah yang bersumber dari beragamnya kriteria. Sebagai contoh praktis, Pemerintah Daerah (Pemda) sering menghadapi kesulitan dalam menentukan prioritas dalam proses pengambilan keputusan dan kebijakan di daerah (Kastowo, 2008). Terkait dengal hal tersebut, Analytic Hierarchy Process (AHP) dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut. AHP dikembangkan di Wharton School of Business oleh Thomas Saaty pada tahun 1970-an. Pada saat itu Saaty merupakan profesor di Wharton School of Business. Pada tahun 1980, Saaty akhirnya mempublikasikan karyanya tersebut dalam bukunya yang berjudul Analytic Hierarchy Process. AHP kemudian menjadi alat yang sering digunakan dalam pengambilan keputusan karena AHP berdasarkan pada teori yang merefleksikan cara orang berpikir.

Dalam perkembangannya, AHP dapat digunakan sebagai model alternatif dalam menyelesaikan berbagai macam masalah, seperti memilih portofolio dan peramalan. Dalam kehidupan sehari-hari, manusia sering menghadapi kondisi untuk melakukan pengambilan keputusan dengan segera. Umumnya kita juga telah memikirkan beberapa alternatif solusi, dengan berbagai argumen pro dan kontra seperti yang diilustrasikan pada Dengan demikian, AHP dapat memberikan solusi yang optimal dengan cara yang transparan melalui:

a. analisis keputusan secara kuantitatif dan kualitatif

c. argumen yang logis

d. pengujian kualitas keputusan

e. waktu yang dibutuhkan relatif singkat.

Pada prinsipnya, metode AHP ini memecah-mecah suatu situasi yang kompleks, tidak terstruktur, ke dalam bagian-bagian secara lebih terstruktur, mulai dari goals ke objectives, kemudian ke sub-objectives lalu menjadi alternatif tindakan. Pembuat keputusan kemudian membuat perbandingan sederhana hirarki tersebut untuk memperoleh prioritas seluruh alternatif yang ada.

Fokus AHP adalah pencapaian tujuan yang akan menghasilkan keputusan yang rasional. Keputusan yang rasional didefinisikan sebagai keputusan terbaik dari berbagai tujuan yang ingin dicapai oleh pembuat keputusan. Kunci utama keputusan yang rasional tersebut adalah tujuan, bukan alternatif, kriteria, atau atribut. Masalah yang dapat diselesaikan dengan menggunakan AHP meliputi masalah sosial, politik. AHP bermanfaat untuk menghadapi perspektif, rasional dan irrasional, serta risiko dan ketidakpastian dalam lingkungan yang kompleks. AHP juga dapat digunakan untuk meprediksi hasil, merencanakan hasil yang diharapkan di masa yang akan datang, memfasilitasi pembuatan keputusan sebuah kelompok, melakukan kontrol terhadap perubahan sistem pembuatan keputusan, menagalokasikan sumber daya, memilih alternatif, melakukan perbandingan cost/benefit, mengevaluasi karyawan dan mengalokasikan kenaikan gaji. Secara khusus, AHP sesuai untuk digunakan dalam pengambilan keputusan yang melibatkan perbandingan elemen keputusan yang sulit untuk dinilai secara kuantitatif. Hal ini berdasarkan asumsi bahwa reaksi natural manusia ketika

menghadapi pengambilan keputusan yang kompleks adalah mengelompokkan elemen-elemen keputusan tersebut menurut karakteristiknya secara umum. Pengelompokan ini meliputi pembuatan hirarki(ranking) dari elemen-elemen keputusan kemudian melakukan perbandingan antara setiap pasangan dalam setiap kelompok, sebagai suatu matriks. Setelah itu akan diperoleh bobot dan rasio inkonsistensi untuk setiap elemen. Dengen demikian akan mudah untuk menguji konsistensi data.

AHP merupakan sebuah metode sistematis untuk membandingkan seperangkat tujuan atau alternatif. Dalam hal ini, AHP merupakan proses perumusan kebijakan yang powerful dan fleksibel dalam menentukan prioritas, membandingkan alternatif dan membuat keputusan yang terbaik ketika pengambil keputusan harus mempertimbangkan aspek kuantitatif dan kualitatif. AHP mengurangi kerumitan suatu keputusan menjadi rangkaian perbandingan satu-satu, kemudian mensistesis hasil perbandingan tersebut. Dengan demikian, AHP tidak hanya bermanfaat dalam pembuatan keputusan yang terbaik tetapi juga memberikan dasar yang kuat bahwa keputusan tersebut merupakan keputusan yang terbaik.

Apabila kita ingin melakukan metode AHP untuk jumlah sampel sampel yang relatif besar, maka langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut (Forman dan Sally, 2000) :

1. Perhitungan rata-rata geometrik (geometric mean)

Berdasarkan skor jawaban seluruh responden, rata-rata geometrik setiap pasangan yang dibandingkan kemudian dikalkulasi berdasarkan formula berikut.

Keterangan:

Log G: logaritma rata-rata geometrik xi : nilai dari jawaban responden i n: jumlah responden

Perhitungan rata-rata geometrik tersebut dilakukan untuk pairwise comparison setiap responden.

2. Penyusunan prioritas

Selanjutnya, rata-rata geometrik setiap pasangan pilihan menjadi skor yang digunakan dalam penyusunan prioritas seperti langkah-langkah yang telah dijelaskan di atas.

3.3.2 Decomposition

Setelah persoalan didefinisikan, maka perlu dilakukan decomposition, yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya. Jika ingin mendapatkan hasil yang akurat, maka pemecahan terhadap unsur-unsurnya dilakukan hingga tidak memungkinkan dilakukan pemecahan lebih lanjut. Pemecahan tersebut akan menghasilkan beberapa tingkatan dari suatu persoalan. Oleh karena itu, proses analisis ini dinamakan hierarki (hierachy).

3.3.3 Comperative Judgement

Prinsip ini membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu yang berkaitan dengan tingkat di atasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP karena berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen. Hasil penilaian ini tampak lebih baik bila disajikan dalam bentuk matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparison).

3.3.4 Synthesis of Priority

Dari setiap matriks pairwise comparison dapat ditentukan nilai eigenvector untuk mendapatkan prioritas daerah (local priority). Oleh karena matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka global priority dapat diperoleh dengan melakukan sintesa di antara prioritas daerah. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut hierarki. Pengurutan elemen-elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesis dinamakan priority setting.

3.3.5 Logical Consistency

Dalam pembuatan keputusan, penting untuk mengetahui seberapa baik konsistensi yang ada. Hal – hal yang dilakukan dalam langkah ini adalah :

a. Mengalihkan setiap nilai pada kolom pertama dengan prioritas relatif Elemen pertama, nilai pada kolom kedua dengan prioritas relatif elemen kedua, dan seterusnya

b. Menjumlahkan setipa baris.

3.3.6 Konsistensi Hierarki

Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index konsistensi (Kastowo, 2008). Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau sama dengan 10 %.

Rumusnya:

Indeks Konsistensi (CI) = (λmaks-n) / (n-1) Rasio Konsistensi (CR) = CI/ RI

di mana RI adalah indeks random konsistensi.

Idealnya, setiap orang menginginkan keputusan yang konsisten. Meskipun demikian, banyak kasus dimana kita tidak dapat mengambil keputusan yang perfectly consistent. Dalam penggunaan AHP, terdapat beberapa faktor yang dapat menyebabkan responden memberikan jawaban yang tidak konsisten, yaitu:

1. Keterbatasan informasi

Apabila subjek yang melakukan perbandingan dalam AHP memiliki keterbatasan informasi mengenai faktor-faktor yang diperbandingkan, maka penilaian yang mereka berikat cenderung akan bersifat acak (random) sehingga memberikan rasio inkonsistensi yang tinggi. Oleh karena itu, pihak yang memberikan penilaian perlu memiliki pengetahuan yang cukup terhadap topik yang dianalisis.

Kurang konsentrasi pada saat memberikan penilaian atau tidak tertarik pada topik analisis juga dapat menyebabkan hasil penilaian yang tidak konsisten. 3. Ketidakkonsistenan dalam dunia nyata

Dalam dunia nyata, banyak kasus yang menunjukkan ketidakkonsistenan. Sebagai contoh dalam dunia olahraga. Klub Bayern Munchen mengalahkan Juventus. Sebelumnya Juventus mengalahkan Real Madrid. Padahal pada pertandingan sebelumnya Real Madrid mengalahkan Bayern Munchen. Hal seperti itu pula yang mungkin muncul dalam proses penilaian dalam AHP. 4. Struktur model yang kurang memadai

Secara ideal, keputusan yang kompleks disusun secara hirarkis sehingga faktor yang diperbandingkan tersebut merupakan pilihan yang berada pada level yang sama atau memiliki elemen yang setara (comparable). Namun pada praktiknya kita sering membandingkan suatu faktor dengan faktor lain yang levelnya berbeda atau bukan merupakan pilihan yang comparable.

Salah satu hal yang perlu dicatat menyangkut inkonsistensi adalah bahwa tujuan utama proses pengambilan keputusan bukanlah derajat inkonsistensi yang rendah. Inkonsistensi rasio yang rendah bersifat perlu (necessary) namun belum cukup (sufficient) untuk sebuah keputusan yang baik. Dibandingkan dengan konsistensi, kita lebih baik mengutamakan akurasi.

AHP mentoleransi adanya inkonsistensi dengan menyediakan ukuran inkonsistensi penilaian. Ukuran ini merupakan salah satu elemen penting dalam proses penentuan prioritas berdasarkan pairwise comparison. Semakin besar rasio konsistensi, semakin tidak konsisten Rasio konsistensi yang acceptable adalah

kurang dari atau sama dengan 10 persen, meskipun dalam kasus tertentu rasio konsistensi yang lebih besar dari 10 persen dapat dianggap acceptable.

3.3.7 AHP dalam Kelompok

Analitytical Hierarchy Process (AHP) merupakan metode untuk memecahkan suatu situasi yang kompleks atau tidak terstruktur ke dalam beberapa komponen dalam susunan yang hirarki, dengan memberi nilai subjektif tentang pentingnya setiap variabel secara relatif, dan menetapkan variabel mana yang memiliki prioritas paling tinggi guna mempengaruhi hasil pada situasi tersebut (Erbasi dan Parlakkaya, 2012). Bila metode AHP digunakan untuk sekelompok orang yang sedang berdiskusi, maka selain dapat memberikan penilaian yang lebih baik juga diskusi dalam sebuah kelompok ini dapat menimbulkan masalah yaitu diperlukan waktu untuk mencapai suatu konsensus tertentu.

Dalam AHP (analytical hierarchy process), salah satu perbedaan dari pendekatan deterministik dan pendekatan statistik adalah terletak pada adanya suatu pertimbangan-pertimbangan, pengelompokan atau penyatuan dari beberapa prioritas secara keseluruhan. Bila dalam suatu kelompok, masing-masing mempunyai pertimbangan yang berbeda maka perlu adanya suatu derajat atau pangkat yang dapat dipergunakan untuk menyatukan dari beberapa alternatif tersebut, karena pada dasarnya sebuah kelompok pasti mempunyai perbedaan pertimbangan dalam memilih alternatif. Bila tidak tercapai suatu konsensus maka

perlu dicari rata-rata geometrik dari penilaian yang diberikan oleh seluruh anggota kelompok.

Secara ringkas, langkah-langkah dalam metode AHP meliputi hal-hal berikut:

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.

2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan subtujuan-subtujuan, kriteria dan kemungkinan alternatifalternatif pada tingkatan kriteria yang paling bawah.

3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau criteria yang setingkat di atasnya. Perbandingan dilakukan berdasarkan “judgment” dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.

4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh judgment seluruhnya sebanyak n x [(n – 1)/3] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.

5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.

6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.

7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan. Nilai vektor eigen merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini untuk mensintesis judgment dalam penentuan prioritas elemen-elemen pada tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan.

8. Memeriksa konsistensi hirarki. Jika nilainya lebih dari 10 persen maka penilaian data judgment harus diperbaiki.

3.4 Pengiriman Melalui Pusat Distribusi

Sistem pengiriman melalui pusat distribusi memungkinkan supplier tidak mengirimkan produknya langsng ke toko retailer ataupun customer. Dengan membagi lokasi customer berdasarkan area geografis, maka didirikan suatu pusat distribusi (distribution center) untuk setiap area. Selanjutnya supplier akan mengirimkan produk ke distribution center dan selanjutnya distribution center yang akan mengirim produk yang sesuai pesanan customer. Dapat dilihat pada Gambar 3.2 Distribution center merupakan lapisan ekstra antara supplier dan customer, dan dapat memainkan dua peran. Peran pertama sebagai gudang persediaan dan yang kedua adalah sebagai lokasi transfer. Dalam banyak kasus, keberadaan distribution center dapat mebantu mengurangi biaya supply chain jika supplier (pabrik) berada di lokasi yang jauh dari customer (Pujawan, 2005).

3.5 Penelitian Pendahulu

Berikut ini akan disajikan penelitian-penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penerapan Metode DEMATEL dan konsep Balanced Scorecard yang dapat dilihat pada Tabel 3.2 di bawah ini.

3.2 Rangkuman Penelitian Pendahulu

No Penulis Judul Penerbit Variabel Metodologi Hasil

1. Amiri dkk Developing a DEMATEL

Method to prioritize

distribution centers in

supply chain

Management

Science Letters

1 (2011) 279-288 Financial Perspective Customer Perspective, Internal Perspective, Learning&Growth Pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard, dan

pengambilan keputusan berdasarkan DEMATEL

1. Internal Perspective aspek terpenting

terhadap lokasi pusat distribusi 2. Kriteria pada Financial Perspective

termasuk ke dalam effect group strategies

2. Falatonitoosi , Leman, Sorooshian

Casual strategy mapping

using integrated BSC and

MCDM-DEMATEL Journal of American Science, 2012;8(5) Financial Perspective Customer Perspective, Internal Perspective, Learning&Growth Pengukuran kinerja organisasi dengan konsep Balanced Scorecard, dan

pengambilan keputusan berdasarkan metode MCDM-DEMATEL

Financial Perspective menjadi strategi yang

paling penting (berpengaruh) bagi organisasi

Tabel 3.2 Rangkuman Penelitian Pendahulu (Lanjutan)

No Penulis Judul Penerbit Variabel Metodologi Hasil

3. Fu-Hsiang Chen et al.

A Balanced Scorecard Approach to Establish a Performance Evaluation and Relationship Model for Hot Spring HotelsBased on Hybrid Model Combining DEMATEL and ANP

International Journal of Hospitality Management xxx (2011) Finance Perspective Customer Perspective, Enterprise’s Internal process Perspective, Learning&Growth Evaluasi Pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard, dan pengambilan keputusan berdasarkan DEMATEL dan ANP

1. Customer Perspective aspek terpenting terhadap evaluasi

pengukuran kinerja pada hot spring hotels tersebut.

2. Kriteria dominan pada Costumer Perspective meliputi service quality, customer satisfaction, Customer Loyality

5. Anugrawan dkk

Penetapan pengambilan keputusan strategi

penjualan berbasis online pada produk clothing dengan metode

DEMATEL, ANP, dan STEM di Surabaya

Institut Teknologi Sepuluh November (ITS), Surabaya

Harga jual, pemasaran, delivery time,

Investasi, IRR, Risiko ketersediaan bahan baku (RKB), dan risiko ketidak pastian produksi

Metode DEMATEL dan ANP digunakan untuk menganalisis kriteria dan subkriteria serta melakukan pembobotan, sedangkan STEM digunakan pada pencarian solusi kompromi optimal strategi penjualan

Berdasarkan metode DEMATEL diperoleh hubungan antar kriteria. Berdasarkan ANP diperoleh produk dengan bobot tertinggi.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. XYZyang bergerak di bidang industri agrokimia yang memproduksi berbagai jenis pestisida. Perusahaaan ini berlokasi di Jl. Tanjung Morawa Km. 9.5,Medan 20148 Sumatera Utara, Indonesia.

4.2 Jenis Penelitian

Penelitian yang dilakukan berdasarkan sifatnya termasuk ke dalam penelitian sebab-akibat (causal research) dan survei (survei research) (Sinulingga, 2011). Causal research bertujuan untuk menyelidiki hubungan sebab-akibat dengan cara mengamati akibat yang terjadi dan kemungkinan faktor yang menimbulkan akibat tersebut. Dalam hal ini berupa pengaruh hubungan antara perspektif dari balance scorecard terhadap pusat distribusi.

Penelitian survei ialah suatu penyelidikan yang dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala yang ada dan mencari keterangan secara faktual untuk mendapatkan kebenaran. Metode survei pada umumnya menggunakan instrumen kuesioner yang diisi oleh para responden dari objek penelitian yang ditetapkan dengan metode tertentu. Pengisian kuesioner dilakukan dengan atau tanpa bantuan surveyor (Sinulingga, 2011).

Berdasarkan teori diatas, pendekatan survei (survei research) dalam penelitian ini dilakukan dengan penyebaran kuisioner sesuai metode DEMATEL

dan wawancara langsung kepada pihak perusahaan. Instrumen kuesioner yang digunakan merupakan kuesioner tertutup karena pada kuesioner yang akan digunakan disediakan alternatif jawaban terhadap setiap pertanyaan yang diajukan dan responden diberi kebebasan untuk memilih salah satu alternatif yang dianggapnya paling sesuai dengan pengetahuan, pengalamam, dan persepsinya.

4.3 Objek Penelitian

Objek penelitian adalah sesuatu yang merupakan inti dari problematika penelitian (Arikunto, 2000). Dari pengertian diatas, maka objek penelitian ini adalah variabel ataupun kriteria dari konsep balanced scorecard yang mempengaruhi penentuan prioritas pusat distribusi PT. Dow AgroSciences.

4.4 Kerangka Konseptual Penelitian

Suatu penelitian dapat dilaksanakan apabila tersedianya sebuah perancangan kerangka berpikir yang baik sehingga langkah-langkah penelitian lebih sistematis. Kerangka berpikir inilah yang merupakan landasan awal dalam melaksanakan penelitian. Adapun kerangka berpikir penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Kinerja pusat distribusi

Financial Perspective

Customer

Learning & Growth Internal

Prioritas Pusat Distribusi

Perusahaan

DEMATEL

Balanced Scorecard

AHP

Gambar 4.1 Kerangka Konseptual Penelitian

4.5 Variabel Penelitian

Penentuan variabel penelitian didasarkan atas studi pendahuluan, studi kepustakaan, dan pengalaman pihak perusahaan yang berkaitan dengan permasalahan yang sedang dihadapi. Ada dua jenis varibel penelitian yang akan diamati dalam penelitian ini yaitu:

1. Variabel Independen

Variabel independen (bebas) adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen (terikat) baik secara positif maupun secara negatif. Variabel independen dalam rancangan penelitian ini adalah variabel kriteria dari perspektif balanced sorecard yang digunakan, yaitu:

a. Financial

Terdiri dari variabel keuntungan (profitability), cost control, delivery cost, dan biaya persediaan (inventory cost).

LAMPIRAN 1

URAIAN TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB ORGANISASI PERUSAHAAN

Uraian Tugas dan Tanggungjawab

PT XYZ Medan memiliki beberapa departemen yang saling berhubungan dan mempengaruhi satu dengan yang lainnya. Apabila salah satu dari departemen tersebut tidak berjalan dengan baik maka akan mempengaruhi proses produksi. Secara garis besar akan diuraikan pembagian tugas dan tanggungjawab dari masing-masing jabatan pada PT XYZ Medan, yakni:

1. Site/Production Leader (Plant Manager)

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Memimpin organisasi perusahaan untuk menetapkan visi dan misi, membuat rencana jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang yang sejalan dengan strategi perusahaan.

b. Memimpin organisasi perusahaan dalam usaha peningkatan kinerja pabrik secara terus menerus dan bertanggungjawab atas keselamatan kerja, perlindungan lingkungan dan hubungan sosial dengan warga serta pemerintahan sekitar perusahaan.

c. Bertanggungjawab dalam membimbing dan meningkatkan prestasi dan karir bawahan.

d. Menerima dan merangkumkan laporan dari seluruh bagian dan meneruskan laporan tersebut ke manajemen yang lebih tinggi.

2. Plant Office Professional

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Membantu Plant Manager dalam kegiatan perusahaan sehari-hari. b. Melakukan kegiatan administrasi di pabrik.

3. Environmental, Health and Safety (EH&S)

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Memastikan terlaksananya K3 dilingkungan kerja

b. Sebagai perwakilan pabrik untuk media keselamatan kerja baik internal maupun eksternal.

c. Melakukan evaluasi terhadap masalah-masalah K3.

4. Purchasing

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Melakukan pembelian atas barang atau kebutuhan perusahaan.

b. Membuat perjanjian pembelian dengan supplier yang sudah disetujui c. Membuat dan memberikan purchase order (PO) ke supplier.

5. Manage Production

Dibagi atas 3 bagian kelompok kerja, yakni:

a. Produce to Plan Record/Record Production Data

Tugas dan tanggungjawab:

1) Persiapan dan pencatatan hasil produksi.

2) Melakukan analisa terhadap data produksi dan akurasi penggunaan material.

Tugas dan tanggungjawab:

1) Melakukan analisa perbaikan produksi. 2) Mengkoordinasi jalannya proses produksi

c. Manage Product Quality

Tugas dan tanggungjawab:

1) Mengatur kebutuhan laboratorium

2) Control dan pemeriksaan terhadap material maupun packaging yang

masuk.

3) Pemeriksaan kualitas produksi dan produk akhir

4) Menjamin produksi mengikuti aturan-aturan kualitas yang berlaku.

6. Operation Planning

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Melakukan penyeimbangan antara permintaan dan suplai b. Merencanakan penjadwalan proses produksi.

7. Improve Asset Utilization

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Mengkoordinasikan serta memastikan semua proyek terlaksana sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

b. Bertanggungjawab menganalisa dan melakukan perbaikan-perbaikan dari penggunaan aset perusahaan.

8. Logistic

a. Memastikan pengadaan persediaan dan barang jadi akurat (stock opname)

b. Merencanakan pengiriman barang jadi dan penerimaan bahan baku. c. Mengatur pergerakkan bahan baku dan barang jadi di gudang. d. Berhubungan dengan dokumen barang dan pelaksanaan pengiriman baik ekspor maupun impor.

9. Maintain Facility

Tugas dan tanggungjawab sebagai berikut:

a. Melakukan kegiatan pemeliharaan dan perbaikan untuk seluruh mesin dan peralatan di perusahaan.

b. Bertanggungjawab atas berfungsinya mesin dan peralatan untuk kelancaran produksi.