EVALUASI KINERJA PENGEMBANG PERUMAHAN PESONA ALAM REGENCY SIDOARJO DENGAN METODE BALANCED SCORECARD.

TUGAS AKHIR

Diajukan Oleh :

NANANG SETYA PERDANA 0553010083

PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL

FAKULTAS TEKNIK SIPIL DAN PERENCANAAN

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL

“VETERAN” JAWA TIMUR

melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan tugas akhir ini dengan judul ” EVALUASI KINERJA PENGEMBANG

PERUMAHAN PESONA ALAM REGENCY SIDOARJO DENGAN

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD ”.

Penyusunan proposal tugas akhir ini dilakukan guna melengkapi dan memenuhi salah satu persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan Strata Satu ( S1 ) di Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan UPN ” Veteran ” Jawa Timur.

Dalam penyusunan tugas akhir ini penulis banyak mendapat bimbingan serta bantuan yang sangat bermanfaat untuk menyelesaikannya. Pada kesempatan ini pula penyusun mengucapakan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Allah SWT atas ridho dan rahmat yang telah diberikan kepada penulis. 2. Bapak Slamet Effendi, S.Pd. dan Ibu Sad Boedi Setijawati S.Pd. yang

selalu memberikan dukungan sehingga penulis dapat menyelesaikan studi S1.

3. Adik tercinta Gita Dwi Cahyani Effendi dan seluruh keluarga yang turut memberikan motivasi kepada penulis.

4. Estiko Wina Teguh Wati, S.Pi yang selalu memberikan motivasi kepada penulis.

5. Ibu Ir. Naniek Ratni Jar,. M.Kes , selaku Dekan Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan UPN "Veteran" Jawa Timur.

6. Ibu Ir. Wahyu Kartini, MT, selaku Ketua Jurusan Jurusan Teknik Sipil FTSP UPN "Veteran" Jawa Timur.

9. Ibu Ir. Siti Zainab, MT, atas bimbingan statistik kepada penulis. 10.Bapak Nugroho Utomo, ST., Selaku dosen wali penulis.

11.Bapak Febru Djoko H, selaku penasehat dan motivator penulis selama menyelesaikan program studi S1.

12.Bapak Achmad Khoirul Huda, selaku Komisaris PT Angkasa Alam Raya. 13.Seluruh staf karyawan PT Angkasa Alam Raya.

14.Sdr. Indra Bayu yang telah banyak membantu penulis.

15.Sdri. Anna Dewi Saputri, ST. yang telah banyak membantu penulis. 16.Seluruh anggota Geng Ceria Eztyo, Donnie, Bowo, Irul, Firman, Fefe,

Ratih dan Winda yang telah menemani di saat suka dan duka.

17.Seluruh anggota Geng Ranger Sesar, Adi, Dymas, Novi, Mega, Dewi dan Winda yang telah menemani di saat suka dan duka.

18.Seluruh anggota Unyu Girls Risca, Rika, Lulut, Ajeng, Dessy dan Tata. 19.Seluruh rekan-rekan mahasiswa T.Sipil angkatan 2005, 2006, 2007 dan

semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tugas akhir ini. Kami menyadari bahwa tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu kami menerima kritik dan saran yang membangun dari para pembaca. Semoga tugas akhir ini bermanfaat bagi saya khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.

Surabaya, Mei 2011 Penulis

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 2

1.4. Batasan Masalah ... 3

1.5. Manfaat ... 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengukuran Kinerja ... 5

2.1.1. Tujuan Pengukuran Kinerja ... 7

2.1.2. Manfaat Pengukuran Kinerja ... 8

2.1.3. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional ... 9

2.2. Pengembang Perumahan ... 9

2.2.1. Pengertian Pengembang Perumahan ... 9

2.2.2. Jenis-jenis Pengembang (Developer) ... 10

2.3. Balanced Scorecard ... 11

2.3.1. Definisi Balanced Scorecard ... 11

2.3.5. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard ... 23

2.3.5.1. Perspektif Finansial ... 24

2.3.5.2. Perspektif Pelanggan ... 26

2.3.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... 31

2.3.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 33

2.3.6. Proses Penyusunan Balanced Scorecard ... 38

2.4. AHP (Analytical Hierarchy Process) ... 38

2.4.1. Langkah-langkah Dan Prosedur AHP ... 40

2.4.2. Penyusunan Prioritas ... 41

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 44

3.2. Identifikasi dan Operasional Variabel ... 44

3.3. Langkah-langkah Pemecahan Masalah ... 45

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 51

3.5. Metode Analisis Data ... 53

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1. Pengumpulan Data ... 59

4.1.1. Data Pengukuran Perspektif Pelanggan ... 60

4.1.2. Data Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ... 61

4.1.3. Data Pengukuran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 62

4.2. Pengolahan Data ... 63

4.2.4. Strategic Map ... 66

4.2.5. Identifikasi Indikator Kinerja Pengembang ... 68

4.2.6. Hasil Identifikasi Indikator Kinerja Pengembang... 76

4.2.6.1.Perspektif Pelanggan ... 76

4.2.6.2.Perspektif Proses Bisnis Internal ... 76

4.2.6.3.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 78

4.2.7. Penentuan Sampel ... 80

4.2.8. Uji Validitas ... 80

4.2.9. Uji Reliabilitas ... 83

4.3. Pengolahan Data Menggunakan Metode AHP (Analytical Hierarcy Processes) ... 84

4.3.1. Penentuan Bobot Tiap Perspektif ... 85

4.3.1.1.Pembobotan Pada Perspektif Pelanggan ... 85

4.3.1.2.Pembobotan Pada Perspektif Proses Bisnis Internal ... 86

4.3.1.3.Pembobotan Pada Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran. 87 4.4. Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard ... 88

4.4.1. Perancangan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard ... 88

4.4.1.1.Perancangan Pengukuran Perspektif Pelanggan ... 89

4.4.1.2.Perancangan Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal .. 89

4.4.1.3.Perancangan Pengukuran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 90

4.4.2.2.Perspektif Proses Bisnis Internal ... 94 4.4.2.3.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 91 4.4.2.4.Pengukuran Kinerja Keseluruhan Dalam 3 Perspektif BSC .. 94 4.4.3. Hasil Pengukuran Kinerja ... 95 4.5. Perbandingan Hasil Pengukuran Kinerja Antara Tahun 2008 dan

Tahun 2009 ... 96 4.5.1. Perbandingan Kinerja Keseluruhan ... 98 4.6. Pembahasan Hasil Pengukuran Kinerja ... 101 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ... 103 5.2. Saran ... 104 DAFTAR PUSTAKA ... 106 LAMPIRAN

Tabel 2.1 Matrik Perbandingan Berpasangan ... 40

Tabel 2.2 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan ... 40

Tabel 2.3 Nilai Random Indeks ... 41

Tabel 4.1 Nilai Indikator Pencapaian Transaksi Baru ... 60

Tabel 4.2 Nilai Indikator Tingkat Hunian ... 60

Tabel 4.3 Nilai Indikator Penyimpangan Waktu Penyelesaian Konstruksi ... 61

Tabel 4.4 Nilai Indikator Harga Jual Unit Rumah (rata-rata) ... 62

Tabel 4.5 Nilai Indikator Harga Jual Kavling (rata-rata) ... 62

Tabel 4.6 Nilai Indikator Turn Over Karyawan ... 62

Tabel 4.7 Nilai Indikator Rata-rata Keterlambatan Karyawan Tiap Bulan ... 62

Tabel 4.8 Nilai Indikator Rata-rata Ketidakhadiran Karyawan Tiap Bulan ... 63

Tabel 4.9 Nilai Indikator Tingkat Kepuasan Terhadap Mutu Layanan ... 76

Tabel 4.10 Nilai Indikator Tingkat Kepuasan Terhadap KualitasProduk... 76

Tabel 4.11 Nilai Indikator Pencapaian Transaksi Baru ... 76

Tabel 4.12 Nilai Indikator Tingkat Hunian ... 76

Tabel 4.13 Nilai Indikator Penyimpangan Waktu Penyelesaian Konstruksi ... 77

Tabel 4.14 Nilai Indikator Harga Jual Unit Rumah (rata-rata) ... 77

Tabel 4.15 Nilai Indikator Harga Jual Kavling (rata-rata) ... 77

Tabel 4.16 Nilai Indikator Turn Over Karyawan ... 78

Tabel 4.17 Nilai Indikator Rata-rata Keterlambatan Karyawan Tiap Bulan ... 78

Tabel 4.18 Nilai Indikator Rata-rata Ketidakhadiran Karyawan Tiap Bulan ... 78

Tabel 4.22 Hasil Pembobotan Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan ... 85 Tabel 4.23 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Pelanggan ... 85 Tabel 4.24 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Proses Bisnis Internal ... 86 Tabel 4.25 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran .. 87 Tabel 4.26 Perancangan Pengukuran Perspektif Pelanggan ... 89 Tabel 4.27 Perancangan Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ... 90 Tabel 4.28 Perancangan Pengukuran Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran . 91 Tabel 4.29 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Tahun 2008 . 92 Tabel 4.30 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Tahun 2009 . 92 Tabel 4.31 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif PBI Tahun 2008 ... 93 Tabel 4.32 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif PBI Tahun 2009 ... 93 Tabel 4.33 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran &

Pertumbuhan Tahun 2008 ... 94 Tabel 4.34 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran &

Pertumbuhan Tahun 2009 ... 94 Tabel 4.35 Pengukuran Kinerja Keseluruhan Tahun 2008 ... 95 Tabel 4.36 Pengukuran Kinerja Keseluruhan Tahun 2009 ... 95

Gambar 2.1 BSC menawarkan sebuah gambaran menyeluruh kinerja bisnis ... 14

Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan : Ukuran Utama ... 28

Gambar 2.3 Perspektif Pelanggan : Proposisi Nilai Pelanggan ... 31

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal - Model Rantai Nilai Generik ... 33

Gambar 2.5 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 37

Gambar 3.1 Flowchart Pemecahan Masalah ... 46

Gambar 4.1 Pola Alur Balanced Scorecard Pada PT. Angkasa Alam Raya ... 68

Gambar 4.2 Balanced Scorecard Framework ... 69

Gambar 4.3 Grafik Hasil Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan ... 96

Gambar 4.4 Grafik Hasil Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal. 98 Gambar 4.5 Grafik Hasil Pengukuran Kinerja Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran ... 99

Oleh:

NANANG SETYA PERDANA 0553010083

ABSTRAK

Sistem pengukuran kinerja dibentuk dalam upaya mempermudah dalam mengidentifikasikan dan memonitoring ukuran-ukuran performansi sehingga dapat mencapai target yang diharapkan.Namun untuk pengukuran kinerja, seringkali perusahaan tidak menerapkannya secara terintegrasi sehingga hal tersebut dapat mengakibatkan pihak perusahaan akan melakukan apa saja demi keuntungan yang akan dicapai serta menyebabkan perusahaan terjebak dalam tujuan jangka pendek tetapi mengabaikan kelangsungan hidup jangka panjang.

Balanced Scorecard merupakan salah satu metode yang mampu

menyeimbangkan antara pengukuran finansial dan nonfinansial akan berpengaruh pada perkembangan internal organisasi. Dalam tulisan ini, penulis berusaha melakukan penerapan Balanced Scorecard pada PT Angkasa Alam Raya, dimana perancangan ini dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja secara seimbang. Perancangan mengidentifikasikan KPI (Key Performance Indicator) untuk mengukur kinerja tiap perspektif. Dalam proses pengukuran kinerja,balanced

scorecard memerlukan sebuah metode lain yang berfungsi untuk menentukan bobot

dari setiap KPI (Key Performance Indicator). AHP (Analytical Hierarchy Processes) merupakan suatu metode yang berfungsi untuk menentukan tingkat kepentingan dari setiap KPI (Key Performance Indicator).

KPI yang mempengaruhi kinerja PT Angkasa Alam Raya, Sidoarjo untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan terhadap mutu layanan, kepuasan terhadap kualitas produk, banyaknya transaksi dan tingkat hunian. Untuk perspektif proses bisnis internal meliputi penyimpangan waktu penyelesaian pembuatan rumah, harga jual rumah dan harga jual kavling. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi turn over karyawan, keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karyawan. Pencapaian kinerja PT. Angkasa Alam Raya pada bulan Januari – Desember 2008 berada pada kondisi cukup. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard yang berada pada level 2,770. Sedangkan untuk periode Januari – Desember 2009, kinerja perusahaan berada pada kondisi cukup. Nilai ini dapat dilihat dari score yang berada pada level 2,967.

Kata Kunci : Balanced Scorecard, Key Performance Indicator, Analytical

1.1. Latar Belakang

Penilaian kinerja perusahaan terutama dalam hal sumber daya manusianya merupakan hal yang penting bagi setiap perusahaan untuk dapat bertahan dalam dunia usaha yang kompetitif. Secara faktual, kemampuan perusahaan untuk memenuhi tingkat kepuasan konsumennya akan memberikan keuntungan kompetitif yang kuat bagi perusahaan yang bersangkutan. Oleh karenanya mulai dikembangkan suatu konsep Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran metode

kinerja yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan seperangkat tolak ukur kinerja untuk 4 (Empat) perspektif yang berbeda. Konsep Balanced Scorecard menyatukan seluruh proses kerja dalam sebuah perusahaan menjadi bagian dari suatu sistem yang terintegrasi. Sehingga menggambarkan kondisi perusahaan yang sesungguhnya.

Konsep Balanced Scorecard yang digunakan sebagai metode pengukuran kinerja atas permasalahan yang telah ditemukan di PT Angkasa Alam Raya selaku pengembang perumahan Pesona Alam Regency ini diharapkan dapat memberikan hasil pengukuran kinerja secara komprehensif dan akurat. Serta memberikan solusi secara tepat mengenai strategi yang akan ditetapkan untuk meningkatkan kinerja guna pencapaian tujuan finansial jangka panjang yang efektif.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan Latar belakang diatas dapat dirumuskan suatu permasalahan sebagai berikut :

1. Variabel apa sajakah yang mempengaruhi kinerja perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembealajaran pada PT Angkasa Alam Raya?

2. Bagaimana tingkat pengukuran kinerja keseluruhan di dalam PT Angkasa Alam Raya dengan metode Balanced Scorecard pada tahun 2008 sampai 2009?

3. Bagaimanakah evaluasi kinerja internal dan eksternal PT Angksa Alam Raya?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :

1. Mengetahui variabel apa sajakah yang mempengaruhi kinerja perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembealajaran pada PT Angkasa Alam Raya.

2. Mengukur tingkat kinerja sumber daya manusia perusahaan pada tahun 2008-2009 dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. 3. Mengetahui evaluasi kinerja internal dan eksternal PT Angksa Alam

1.4. Batasan Masalah

Dalam membahas masalah ini maka akan ada faktor-faktor yang secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi dan harus diperhitungkan. Untuk lebih mengarahkan permasalahan yang akan dibahas sehingga tercapainya tujuan yang diharapkan, maka penelitian ini akan dibatasi pada :

1. Perspektif Finansial, penulis tidak membahas perspektif ini.

2. Perspektif Pelanggan, data yang digunakan adalah data pelanggan untuk periode 2008-2009 serta berasal dari kuisioner untuk pelanggan dan yang akan diperhitungkan adalah kepuasan terhadap mutu layanan; kepuasan terhadap kualitas produk; banyaknya transaksi dan tingkat hunian.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal, data yang digunakan adalah laporan-laporan / catatan untuk periode 2008-2009 dan yang akan diperhitungkan adalah penyimpangan waktu penyelesaian konstruksi; harga jual rumah dan harga jual kavling.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, data yang digunakan adalah data karyawan untuk periode 2008-2009 dan yang akan diperhitungkan adalah turn over karyawan; keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karyawan.

1.5. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang didapatkan setelah melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi Perusahaan

Dapat digunakan sebagai salah satu bahan pertimbangan dengan menerapkan Balanced Scorecard ,maka perusahan dapat mencapai tujuan finansial jangka panjang yang berkaitan dengan komunitas

(Stake holder) yaitu Pelanggan, Karyawan dan Pemegang Saham (Share Holder).

2. Bagi Universitas

Dapat digunakan untuk menambah khasanah ilmu pengetahuan khususnya tentang konsep Balanced Scorecard dan bagi mahasiswa. Dan juga dapat dijadikan sebagai tambahan referensi perpustakaan dan studi banding bagi mahasiswa yang berminat dengan permasalahan ini.

3. Bagi Penulis

Dengan adanya penelitian ini dapat memberikan pengetahuan tentang penerapan konsep Balanced Scorecard dan mengimplementasikan pendidikan yang didapat di Perguruan Tinggi.

2.1. Pengukuran Kinerja

Perkembangan teknologi informasi pada saat ini menagharuskan sebuah perusahaan wajib mempunyai sebuah sistem pengukuran kinerja bagi bagi perkembangan perusahaan itu sendiri. Pengukuran kinerja merupakan komponen yang paling penting dari system penilaian manajemen. Penilaian kinerja suatu badan usaha akan menghasilkan sejumlah data dan informasi untuk membantu mengkoordinasi proses pengambilan keputusan dan memberikan dasar yang baik bagi manajemen badan usaha untuk menentukan bagaimana unit usaha dapat memenuhi tujuan badan usaha secara keseluruhan.

Ada banyak sekali model-model pengukuran kinerja yang ada pada saat ini, seperti : Performance Measurement Questionare, SMART System,

Cambridge Model, Integrated Performance Measurement System dan Balanced Scorecard. Model-model tersebut diatas pada dasarnya sama yaitu

sebagai alat pengukuran kinerja suatu perusahaan, tetapi perlu kita ketahui bahwa dari sekian banyak model pengukuran kinerja masing-masing pasti mempunyai kelebihan dan kekurangan.

Suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif memuat indikator-indikator pengukuran kinerja yang kritis dirumuskan oleh Atkinson (1995;51) yaitu :

1. Memikirkan organisasi dan masing-masing aktifitas dari customer perspektif.

2. Mengevaluasi aktifitas-aktifitas berdasarkan ukuran kinerja customer yang disahkan.

3. Memikirkan segala segi aktifitas kinerja yang mempengaruhi konsumen, oleh karena itu bersifat luas (meliputi banyak hal).

4. Memberikan umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengidentifikasi masalah serta kesempatan perbaikan.

Program pengukuran kinerja yang efektif akan bermanfaat bagi para pemakainya apabila menyediakan umpan balik yang membantu manajemen perusahaan dalam mengidentifikasi masalah yang timbul, mengevaluasi dan memecahkan sehingga berguna untuk mengarahkan pada perbaikan operasi dan kinerja badan usaha. Desain pengukuran kinerja harus mencerminkan asumsi dasar organisasi. Jika organisasi berubah sedang sistem pengukuran kinerja menjadi tidak efektif atau tidak produktif lagi. Pengukuran kinerja memiliki 2 kriteria informasi, yaitu :

a. Pengukuran kinerja finansial b. Pengukuran kinerja non finansial

Pengukuran kinerja finansial menjabarkan indikasi kinerja dalam jumlah uang yang merupakanhasil akhir dari kegiatan dan keputusan manajer, sedang informasi dan keputusan manajer lebih menunjuk kinerja sebagai suatu proses.

Pengukuran kinerja harus mengikuti perkembangan dan perubahan organisasi, sehingga pengukuran kinerja yang finansial saja tidak layak lagi digunakan dalam kompetisi global. Perkembangan badan usaha menuntut pengukuran yang jauh lebih kompleks, tidak sekedar ukuran finansial saja. Pengukuran kinerja tradisional yang hanya meninjau segi finansial tidak dapat

memberikan informasi menyeluruh yang bermanfaat untuk kepentingan inovasi dan perbaikan secara terus menerus. Penggunaan atau pemilihan salah satu sistem pengukuran kinerja dapat memberikan informasi yang menyesatkan, karena antara pengukuran finansial dan non finansial saling terkait dan saling melengkapi. Kedua sistem tersebut juga harus digunakan secara seimbang.

Banyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran finansial dan nonfinansial. Hampir semua perusahaan benar-benar memiliki bermacam-macam ukuran finansial dan nonfinansial, tetapi banyak diantaranya menggunakan ukuran nonfinansial hanya untuk beberapa perbaikan lokal, pada operasi lini depan dan yang langsung berhadapan dengan pelanggan. Ukuran finansial agregat digunakan oleh manajer senior seolah-olah semua ukuran ini mampu menjelaskan hasil operasi yang dilaksanakan oleh para pekerja tingkat rendah dan menengah. Perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial hanya untuk umpan balik taktis dan pengendalian operasi jangka pendek. Dalam hal ini hanya Balanced Scorecard yang menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.

2.1.1. Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (1993:416) tujuan dari pengukuran kinerja adalah : 1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap

2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam berorganisasi.

3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal) menjalankan bagiannya seirama dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan.

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (1993:328) manfaat dari sistem pengukuran kinerja yang baik adalah :

1. Menelusuri manfaat kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan menjadi lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan pada pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan kepada pelanggan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong

upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

2.1.3 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional

Pengukuran kinerja yang selama ini sering digunakan oleh banyak perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada perspektif keuangan saja. Tolak ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pada perusahaan tersebut berdasarkan metode tradisional yaitu dengan melakukan analisa laporan keuangan. Sistem pengendalian manajemen dan operasional perusahaan yang hanya memandang berdasarkan pada ukuran dan target keuangan, sedikit berhubungan dengan kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis jangka panjang, karena hal tersebut akan mengaburkan atau menyembunyikan kemampuan perusahaan dalam mencapai suatu nilai ekonomis dimasa yang akan datang (Sony Yuwono, dkk, 2002 : 23).

2.2. Pengembang Perumahan

2.2.1. Pengertian Pengembang Perumahan

Dalam Undang-undang Nomor 4 tahun 1992 tentang perumahan dan pemukiman, perumahan diartikan sebagai kelompok rumah yang berfumgsi sebagai lingkungan tempat tinggal atau lingkungan hunianyang dilengkapi dengan sarana dan prasarana.

Secara fisik perumahan merupakan sebuah lingkungan yang terdiri dari kumpulan unit-unit rumah tinggal dimana dimungkinkan terjadinya interaksi sosial diantara penghuninya, serta dilengkapi prasarana sosial, ekonomi, budaya dan pelayanan yang merupakan subsistem dari kota

secara keseluruhan. Lingkungan ini biasanya mempunyai aturan-aturan, kebiasaan-kebiasaan serta sistem nilai yang berlaku bagi warganya.

Pengertian rumah sering dikaitkan dengan pembangunan sejumlah rumah oleh berbagai instansi baik pemerintah atau swasta dengan desain unit-unit rumah yang sama atau hampir sama. Jumlah rumah dan kelompok perumahan ini tidak tentu, dapa terdiri dari dua atau tiga rumah atau juga sampai ratusan rumah. Bentuknyapun tidak terbatas hanya pada bangunan satu lantai saja, yang berderet secara horizontal, melainkan dapat juga merupakan bangunan bertingkat yaitu merupakan rumah susun.

Menurut Wikipedia (2007) pengembang perumahan (real estate

developer) adalah orang atau perusahaan yang bekerja membangun atau

merubah daratan atau tanah dan meningkatkan kegunaan dari suatu bangunan yang sudah ada untuk beberapa tujuan baru untuk menghasilkan efek yang lebih baik.

2.2.2. Jenis-jenis Pengembang

Pengembang perumahan (developer) dapat dikategorikan menjadi tiga, yaitu :

1. Pengembang Elementary (dasar).

Developer tingkat ini adalah developer tingkat dasar, sebagian besar masih atas nama pribadi (tanpa badan hukum). Pengembang biasanya mendirikan bangunannya diatas lahan 100 – 200 m2 di kawasan strategis, kemudian menawarkannya dengan konsep “jual gambar” (siap bangun). Tidak perlu menyumbang lahan untuk fasum, cukup menyediakan jalan sedangkan untuk perizinan cukup mengurus IMB di

Kecamatan. Namun, satu hal perlu dicatat, sesuai dengan peraturan tidak boleh menjual bangunan kecuali sudah terbangun 20%.

2. Pengembang Intermediate.

Developer ini adalah developer tingkat menengah, karena lahan yang dikembangkan sudah ribuan meter persegi. Diwajibkan menguasai konsep pengembangan lahan, memikirkan fasum, mengurus IPPT dan lainnya. Harus jeli melihat pasar dan menentukan harga jual, memiliki kemampuan manajemen proyek dan ilmu kepemimpinan serta juga harus memiliki badan hukum dan perjanjian kerjasama dengan pihak bank.

3. Pengembang Advanced.

Developer ini adalah developer tingkat atas dalam dunia developer, lahan yang mereka kembangkan pun sampai ratusan hektar. Developer tingkat ini mengarah pada pengembangan kota mandiri, dimana disitu tersedia area residensial, komersial, publik, permainan, pusat perbelanjaan, pendidikan, perkantoran lainnya.

2.3. Balance Scorecard (BSC)

2.3.1. Definisi Balanced Scorecard (BSC)

Kata benda “score” (Olve, Roy dan Wetter, 1999:16) merujuk pada makna “penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan”. Dalam konteks sebagai kata kerja “score” berarti “memberi angka”. Pada makna yang lebih bebas, scorecard juga berarti suatu kesadaran (bersama) dimana segala sesuatu perlu diukur.Ketika kita bicara tentang Balanced Scorecard,

dimana terdapat tambahan kata “balanced” di depan kata “score” , maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau “score” yang mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja.

Menurut Kaplan dan Norton (1996:22) bahwa Balanced Scorecard merupakan

“a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the bussines...includes financial measures that tell the results of actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and improvements activities operational measures that are the drivers of future

financial performance.”

“serangkaian langkah-langkah yang memberikan para manajer

teratas pandangan dari perusahaan yang cepat namun komprehensif... termasuk tindakan keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang telah diambil... melengkapi langkah keuangan dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal, dan kegiatan perbaikan operasional langkah-langkah yang merupakan

pendorong kinerja keuangan masa depan.”

Sementara, Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997:27) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai

“a measurement and management system that views a bussiness

units performance from our perspective : financial,customer,internal business process and learning and growth.”

“sebuah sistem pengukuran dan manajemen yang menunjukkan

kinerja unit bisnis dari empat sudut pandang : keuangan, pelanggan,

proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.”

Amin Wijaya Tunggal (2001:4) berpendapat bahwa Balanced

Scorecard adalah suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat

dinamakan “strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategisuatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda yaitu :

Perspektif Keuangan (financial perspective). Perspektif Pelanggan (customer perspective).

Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business process

perspective).

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth

perspective).

Balanced Scorecard merupakan suatu alat akuntansi manajemen

yang terdiri dari serangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran secara cepat tetapi menyeluruh mengenai kinerja badan usaha baik dari segi finansial maupun segi nonfinansial. Balanced Scorecard juga didefinisikan sebagai sekumpulan target kinerja dengan pendekatan pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada pemenuhan seluruh tujuan organisasi sehubungan dengan faktor sukses kritis, antara lain konsumen, karyawan, rekan bisnis, pemegang saham dan masyarakat.

Menurut Atkinson, Banker, Kaplan dan Young (1995:445)

“Balanced Scorecard is a set of performance target and an

approach to performance measurement that stresses meeting all of the organization’s objectives relating to use critical sucsess factors.”

“Balanced Scorecard adalah seperangkat target kinerja dan

pendekatan untuk pengukuran kinerja yang menekankan pertemuan semua

tujuan organisasi terkait dengan penggunaan faktor-faktor sukses kritis ”

Balanced Scorecard merupakan suatu sistim manajemen,

pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.

BALANCED SCORECARD

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan &

Pembelajaran

Mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham

Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya.

Memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis

perusahaan

Memperhatikan langsung bisnis seluruh sukses mendatang orang-orang dalam organisasi dan

infrastruktur

Sumber : Sony dkk “BSC-Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi” (2002 : 9) Gambar 2.1 BSC menawarkan sebuah gambaran menyeluruh kinerja bisnis

2.3.2. Konsep Balanced Scorecard (BSC)

Menurut Mulyadi (2001:1-2), konsep Balanced Scorecard berkembang sangat baik yang sejalan dengan perkembangan implementasi dari konsep itu sendiri. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang disini dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara

berimbang dari dua aspek, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, sehingga personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka panjang dan pendek, serta kinerja yang bersifat intern maupun ekstern.

Menurut Tjahjono (2003:36) konsep Balanced Scorecard

menekankan pada keseimbangan faktor keuangan dan non keuangan. Faktor tersebut meliputi faktor internal (karyawan dan organisasi) dan faktor eksternal (pemegang saham dan pelanggan) serta faktor jangka panjang (operasional) dan jangka panjang (visi dan misi). Dalam perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja organisasi tetapi juga berfungsi sbagai suatu sistem manajemen strategik.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:7-9) Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi, misi dan strategi perusahaan dengan memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis

melampaui rangkuman ukuran finansial. Balanced Scorecard juga mencakup berbagai aktivitas pencapaian nilai yang dihasilkan oleh para

partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu perspektif finansial. Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior. Balanced Scorecard juga menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard seharusnya mampu menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran.

Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara

berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang telah dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Balanced

Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang

objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan dengan sedikit berdasarkan pada pertimbangan sendiri.

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau

operasional. Perusahaan yang inovatif akan menggunakan Balanced

Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola

strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

Mengomuikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

2.3.3. Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001:18) menyatakan bahwa keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customers, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini :

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

b. Memampukan perusahan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan

usahanya ke sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan, personel harus mewujudkan sasaran dari perspektif

customer, yaitu perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan

jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer. Customer akan memperoleh value terbaik jika dilakukan proses yang produktif dan

cost effective. Dari proses yang produktif dan berkomitmen tersebut

akan menghasilkan kinerja keuangan yang sesungguhnya dari keempat perspektif.

Sasaran strategik yang komprehensif merupakan respon yang pas untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat perspektif, rencana strategik perusahan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Sasaran strategik yang hanya diarahkan ke perspektif keuangan akan menghasilkan lingkup rencana strategis yang terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks (Mulyadi, 2001:18-20).

2. Koheren

Sasaran strategik yang koheren dalam sistem perencanaan strategik akan memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

Koheren juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.

Kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program, dan penjabaran program ke dalam rencana laba jangka pendek (budget). Kekoherenan diantara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahapan perencanaan dalam sistem manajemem strategik menjanjikan kecepatan respon perusahaan terhadap setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan (Mulyadi, 2001:20-21).

3. Seimbang

Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan keempat perspektif secara seimbang; keuangan,

customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Customer dan pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif

yang berfokus pada manusia. Perspektif customer diwujudkan untuk menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Keuangan dan proses merupakan perspektif yang berfokus pada proses-proses untuk menghasilkan produk dan jasa bagi

customer dan proses untuk menghasilkan financial returns bagi investor.

Perspektif proses dan pembelajaran dan pertumbuhan berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan

customer berorientasi keluar perusahaan. Sasaran strategik harus

diarahkan ke empat perspektif secara seimbang : (1) seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan keluar perusahaan. Keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan akan menjanjikan dihasilkannya shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang (Mulyadi, 2001:68).

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang terukur dalam sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semangat untuk menentukan ukuran dan untuk mengukur berbagai sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dilandasi oleh keyakinan berikut ini

“If we can measure it, we can manage it.”

“If we can manage it, we can achieve it.”

Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang

sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif customers, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced

ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran-sasaran non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

2.3.4. Hubungan Balanced Scorecard Dengan Visi, Misi dan Strategi

Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut. Sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. Kaplan dan Norton (1996:147) menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut :

a. The scorecard discribes the organization’s visions of the future to the entire organization. It creates shared understanding.

b. The scorecard creates a holistic model of strategy that allows all

employees to see how they contribute to organizational success. Without such linkage, individuals and departements can optimize their local performance but not contribute to achieving strategic objectives.

c. The scorecard focuses change efforts. If the right objectives and

measures identified, successful implementation will likely occur. If not, invesments and initiatives will be wasted.

a. Scorecard menjelaskan visi organisasi masa depan ke seluruh

organisasi. Ini menciptakan pemahaman bersama

b. Scorecard menciptakan model holistik dari strategi yang

memungkinkan seluruh karyawan untuk melihat bagaimana mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi. Tanpa hubungan,

individu dan département bisa mengoptimalkan kinerja mereka lokal tapi tidak berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis.

c. Scorecard berfokus pada upaya perubahan. Jika tujuan yang tepat dan

ukuran diidentifikasi, keberhasilan pelaksanaan mungkin akan terjadi. Jika tidak, investasi dan inisiatif akan sia-sia.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:27-29) terdapat tiga prinsip yang memungkinkan BSC organisasi terhubung dengan strategi, yaitu:

a. Cause-and-effect relationships (Hubungan Sebab-Akibat)

Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesa) yang ada diantara berbagai tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai perspektif eksplisit, sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Rantai sebab-akibat harus meliputi keempat perspektif BSC.

BSC yang baik harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis dengan baik pula. BSC harus mengidentifikasi dan menyatakan dengan eksplisit tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat diantara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam BSC harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.

b. Performance Driver (Faktor Pendorong Kinerja)

Sebuah BSC yang baik seharusnya juga merupakan gabungan antara berbagai ukuran hasil dengan faktor-faktor pendorong (drivers) kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak dapat mengkomunikasikan tentang bagaimana hasil tersebut harus dicapai.

Ukuran itu juga tidak akan memberi indikasi dini tentang apakah strategi telah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebuah BSC yang baik, seharusnya memiliki bauran yang seimbang dari hasil (lagging indicators) dan faktor pendorong kinerja (leading indicators) strategi unit bisnis.

c. Linkage to fianancials (Keterkaitan Dengan Masalah Keuangan)

Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Sehingga tolak ukur keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari

performance drivers dalam hal sejauh mana efektivitasnya dalam

memberikan hasil.

2.3.5. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000:23) empat perspektif Balanced

Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan

jangka pendek, anatara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objective yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada

Balanced Scorecard mungkin tampak membingungkan, scorecard yang

dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu. Untuk itu Balanced

Scorecard membatasi pengukuran - pengukuran yang akan digunakan pada

2.3.5.1. Perspektif Finansial

Pengukuran kinerja keuangan akan menunajukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.

Dalam Balanced Scorecard tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran yang terpilih harus sudah merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan.

Tujuan dan ukuran finansial harus dapat memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis.

Daur hidup bisnis dibagi menjadi tiga tahapan yaitu : 1. Bertumbuh (growth)

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, maka mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk :

a. Mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa yang baru.

b. Membangun dan memperluas fasilitas produksi.

c. Membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global.

d. Memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.

Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap bertumbuh adalah presentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.

2. Bertahan (sustain)

Sebagian unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal : ROI, ROCE dan EVA.

3. Menuai (harvest)

Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi

yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, tetapi cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas baru. Tujuan utamanya adalah untuk memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja (Kaplan dan Norton, 2000:43).

2.3.5.2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran.

Dimasa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk menyerang melalui penawaran produk barang dan jasa yang lebih baik yang sesuai dengan preferensi pelanggan. Jika ingin mencapai kinerja finansial jangka panjang yang hebat, setiap unit bisnis harus mampu menciptakan dan memberikan produk barang dan jasa yang bernilai bagi pelanggan.

Selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan maka para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi kedalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Dengan demikian, perspektif pelanggan scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.

Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan

Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 2000:59-64) :

1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama Kelompok pengukuran ini terdiri dari ukuran :

Pangsa Pasar

Menggambarkan proposisi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual).

Akusisi Pelanggan

Mengukur dalam bentuk absolut dan relatif, keberhasilan unit bisnis menarik dan memenagkan pelanggan atau bisnis baru. Kepuasan Pelanggan

Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai.

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung kebutuhan pelanggan tersebut.

PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

Sumber : Kaplan & Norton “Balanced Scorecard-Menerapkan Strategi Menjadi Aksi” (2000:60) Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan : Ukuran Utama

2. Kelompok Pengukuran Proposisi Nilai Pelanggan

Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusa-haan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Atribut ini dibagi dalam tiga kategori :

Atribut Produk dan Jasa

Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk dan jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.

Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

Citra dan Reputasi

Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:74) bahwa terdapat ukuran (measures) yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan pengukuran (metrics) dalam perspektif pelanggan

Balanced Scorecard, yaitu:

1. Waktu (time)

Pentingnya tenggang watu (lead time) bukan hanya untuk produk dan jasa. Untuk segmen pasar seperti ini, tenggang waktu yang pendek dalam memperkenalkan produk dan jasa baru dapat menjadi faktor penting pendorong kinerja yang memuaskan pelanggan. Tujuan ini dapat diukur sebagai waktu yang diperlukan dari ketika permintaan baru diidentifikasi sampai saat produk atau jasa baru diserahkan kepada pelanggan.

Ukuran mutu untuk barang manufaktur dapat diukur dengan jumlah barang yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan oleh pelanggan. Ketika seluruh produk dari perusahaan manufaktur gagal berfungsi atau tidak memuaskan pelanggan, pelanggan tersebut biasanya akan mengembalikan produk tersebut atau akan meminta perusahaan untuk memperbaikinya. Sebaliknya jika kegagalan mutu terjadi pada sebuah perusahaan jasa, tidak ada yang dapat dikembalikan oleh pelanggan dan biasanya tidak seorangpun cukup responsif untuk mengajukan keluhan. Reaksi pelanggan adalah berhenti menggunakan jasa perusahaan tersebut. 3. Harga (cost)

Apapun strategi yang diterapkan sebuah unit bisnis, biaya rendah atau diferensiasi, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar untuk produk atau jasa yang diterima. Dalam segmen pasar dimana harga merupakan faktor utama yang mempengaruhi keputusan pembelian, unit bisnis dapat menyingi

(track) harga jual netto (sesudah dikurangi beberapa potongan)

dibandingkan dengan harga jual para pesaing. Pelanggan yang sensitif terhadap harga, bagaimanapun juga akan menyukai para pemasok yang memberikan bukan harga yang rendah tetapi biaya yang rendah dalam menerima dan menggunakan produk atau jasa.

Nilai Attribut

Produk / Jasa Citra Hubungan

Waktu Harga

Mutu Fungsionalitas

Sumber : Kaplan & Norton “Balanced Scorecard-Menerapkan Strategi Menjadi Aksi” (2000:65) Gambar 2.3 Perspektif Pelanggan : Proposisi Nilai Pelanggan

2.3.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk

mengetahui seberapa baik bisnis merek aberjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Untuk itu manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan.

Urutan-urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.

Dalam setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Terdapat model rantai nilai generik, dimana dapat memberikan suatu template yang sesuai dalam setiap perusahaan, untuk

memper-siapkan perspektif setiap bisnis internal. Model ini terdiri atas tiga proses bisnis utama (Kaplan dan Norton, 2000:83) yaitu :

1. Inovasi

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi disebut sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanaggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Setelah itu dilanjutkan dengan penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkannya menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. Proses ini biasanya dilakukan oleh bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran.

2. Operasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesana pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses operasi ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisian, konsisten dan tepat waktu.

3. Layanan Purna Jual

Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan dikembalikan, serta proses pembayaran. Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk / Jasa Bangun Produk / Jasa Luncurkan Produk / Jasa Layani Pelanggan Proses Inovasi Proses Operasi

Proses Layanan Purna Jual

Sumber : Kaplan & Norton “Balanced Scorecard-Menerapkan Strategi Menjadi Aksi” (2000:84) Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal - Model Rantai Nilai Generik

2.3.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dan terakhir pada Balanced Scorecard ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Dan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.

Hasil dari pengukuran kinerja perspektif sebelumnya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan (Sony, dkk, 2002:39).

Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan

investasi bagi masa datang dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk, melainkan juga harus melakukan investasi daalam infrastruktur. Terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:

A. Kapabilitas Pekerja

Berdasarkan fakta, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu tentang bagaimana cara pekerja memberi kontribusi kepada perusahaan. Para pekerja dipekerjakan untuk melakukan pekerjaan fisik, tetapi juga dituntut untuk berpikir. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali sehingga kepandaian dan kreativitas para pekerja dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

Disini terdapat tiga kelompok pengukuran utama pekerja, yaitu:

1. Kepuasan Pekerja

Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang merasa puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan.

Moral pekerja terutama penting bagi banyak perusahaan jasa dimana seringkali pekerja dengan bayaran dan kemampuan paling rendah berinteraksi langsung dengan pelanggan. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekerja dengan survei tahunan atau survei rutin.

Unsur-unsur dalam survei kepuasan pekerja meliputi : Keterlibatan dalam mengambil keputusan.

Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik

Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.

Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif.

Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan. 2. Retensi Pekerja

Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan. Hal ini diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci.

Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah para pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Hal ini diukur dengan cara pendapatan per pekerja.

B. Kapabilitas Sistem Informasi

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pekerja diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal, hal tersebut belumlah cukup. Masih diperlukan banyak informasi-informasi mengenai pelanggan, proses initernal dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.

Dengan adanya kemampuan sistem informasi yang memadai, maka kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

C. Motivasi,Pemberdayaan dan Keselarasan

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pekerja. Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas , tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jka mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik

perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan.

Adanya para pekerja yang termotivasi dan terberdayakan dapat diukur dengan beberapa cara. Sebuah ukuran yang sederhana dan banyak digunakan adalah banyaknya saran yang diberikan per pekerja. Ukuran ini mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Berbagai ukuran peningkatan lain juga dapat dihasilkan, misalnya dalam mutu, waktu atau kinerja, untuk proses internal dan pelanggan yang spesifik (Kaplan dan Norton, 2002:18).

Hasil

Retensi Pekerja Produktifitas Pekerja

Kepuasan Pekerja

Kompetensi Staff Infrasruktur Teknologi

Iklim Untuk Bertindak

Sumber : Kaplan & Norton “Balanced Scorecard-Menerapkan Strategi Menjadi Aksi” (2000:112) Gambar 2.5 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

2.3.6. Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Pada dasarnya terdapat sembilan langkah yang harus diperhatikan untuk menyusun perancangan Balanced Scorecard, yaitu:

1. Mengumpulkan data-data primer dan sekunder.

2. Menghubungkan visi, misi dan strategi perusahaan dengan empat perspektif Balanced Scorecard.

3. Menghubungkan strategi dengan pengukuran Balanced Scorecard. 4. Merancang pengukuran kinerja Balanced Scorecard.

5. Melakukan perhitungan pada faktor kesuksesan kritis. 6. Melakukan pembobotan pada tiap perspektif dan tolak ukur. 7. Melakukan pengukuran kinerja secara keseluruhan.

8. Menganalisis pengukuran kinerja Balanced Scorecard. 9. Membandingkan pengukuran kinerja Balanced Scorecard.

2.4. AHP (Analytical Hierarchy Process)

Meotode AHP dikembangkan pada awal tahun 1970-an oleh Thomas T. Saaty, seorang ahli mateamatika yang bekerja pada University of Pitsburg di Amerika Serikat. Metode ini merupakan perangkat pengambil keputusan untuk multi variable yang mungkin terdiri dari faktor-faktor subjektif dan objektif. Metode ini mencoba mengoptimalkan faktor-faktor intuisi, pemikiran, pengalaman, pengetahuan (data), emosi dan rasa kedalam suatu proses yang sistematis.

Pada dasarnya AHP dikembangkan dengan memperhatikan proses pengembangan pendapat manusia pada saat menghadapi pemecahan suatu

permasalahan. Selain itu AHP juga menghubungkan (Saaty : 1993). Selain itu AHP juga menghubungkan dengan pengujian validitas dan konsistensi pendapat manusia secara sistematis.

AHP juga mempunyai beberapa kelebihan dan kelemahan hasil penerapannya.

Kelebihan AHP adalah :

1. Mampu membahas permasalahan yang kompleks dan tidak terstruktur secara detail.

2. Memadukan intuisi, berpikir, perasaan dan pengindraan dalam menganalisa pengambilan keputusan.

3. Memiliki kemampuan melakukan sintesa pemikiran berbagai sudut pandang responden.

4. Memperhitungkan konsistensi dari penilaian yang telah dilakukan dalam memperbandingkan faktor-faktor untuk memvalidasi keputusan.

5. Kemudahan dalam mengukur elemennya.

6. Memungkinkan untuk melakukan perencanaan kedepan (forward) atau sebaliknya, menjbarkan masa depan yang ingin dicapai ke masa kini (backward).

Kelemahan AHP adalah :

1. Dalam penerapannya harus melibatkan orang-orang yang memiliki pengetahuan yang cukup tentan permasalahan dan tentang metode AHP itu sendiri.

Inisiatif : Perbaikan strategi promosi dan

pemasaran, menciptakan produk yang inovatif, dll.

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Hasil identifikasi dari perspektif ini diperoleh beberapa KPI yang mempengaruhi kinerja pengembang, yaitu :

1. Turn Over Karyawan

Tujuan : memperkecail tingkat perpindahan (turn over) karyawan. Tolak ukur ini didasari oleh pemikiran bahwa karyawan merupakan investasi jangka panjang, sehingga perpindahan karyawan atau karyawan keluar tentu akan merugikan perusahaan. Apalagi untuk mendapatkan karyawan (SDM) yang baik dan berpengalaman bukan hal yang mudah dan membutuhkan pembinaan yang cukup panjang serta biaya yang besar.

Target : tingkat turn over kecil, dibawah

1% atau mendekati 0%.

Inisiatif : pemberian bonus bagi karyawan, menciptakan iklim kerja yang kondusif, dll.

Rumus :

2. Keterlambatan Karyawan

Tujuan : mengurangi tingkat

qketerlambatan karyawan demi

peningkatan kinerja karyawan. Tolak ukur ini menunjukkan rata-rata jumlah karyawan terlambat tiap bulan saat masuk kantor dalam satu periode pengukuran atau 1 tahun.

Target : rasio keterlambatan rendah,

mendekati 0%, atau tidak lebih dari 5%.

Inisiatif : menegakkan disiplin kerja,

memberikan sanksi bagi karyawan yang terlambat.

Rumus :

3. Ketidakhadiran Karyawan

Tujuan : mengurangi jumlah karyawan

yang absen demi peningkatan kinerja karyawan. Tolak ukur ini menunjukkan jumlah karyawan yang absen atau tidak masuk kerja dalam suatu periode pengukuran.

Target : rasio absensi rendah, mendekati

0% atau dibawah 2%.

Inisiatif : menegakkan disiplin kerja,

memberikan sanksi bagi karyawan yang tidak hadir.

Rumus :

Tabel 4.1. Hasil identifikasi indikator kinerja

pada 3 Perspektif BSC

Perspektif

Key Performance

Indicator (KPI)

Tahun 2008 2009

Pelanggan

KTML 2,561 2,561

KTKP 2,567 2,567

BT 81 unit 93 unit

TH 0 % 53,76

%

Proses Bisnis Internal

PWPPR -18.89 % -13.33

%

HJR -5 % -5 %

HJK 100 % 100 %

Pembelajaran dan Pertumbuhan

TOK 0 % 0 %

KK1 23,33 % 6 %

KK2 10 % 3,33 %

Keterangan :

KTML : Kepuasan Terhadap Mutu

Layanan

KTKP : Kepuasan Terhadap Kualitas Produk

BT : Banyaknya Transaksi

TH : Tingkat Hunian

PWPPR : Penyimpangan Waktu

Penyelesaian Pembangunan Rumah

HJR : Harga Jual Rumah

HJK : Harga Jual Kavling

TOK : Turn Over Karyawan

KK1 : Keterlambatan Karyawan

KK2 : Ketidakhadiran Karyawan

Pembuatan Kuisioner Untuk Tingkat Kepuasan Pelanggan

Untuk penyebaran kuisioner peneliti menyebarkan sebanyak 50 responden dimana diambil secara populasi karena jumlah total 300 unit rumah, sebanyak 50 unit rumah saja yang dihuni sisanya masih dalam tahap pembangunan.

Uji Validitas

Data setiap parameter hasil kuisioner tentang kepuasan pelanggan diuji tingkat validitasnya dengan menggunakan software SPSS versi 17. Dari uji validitas yang dilakukan, didapatkan data telah valid semua.

Data kuisioner yang digunakan adalah 50 kuesioner. Sehingga df = 50 – 1 = 49, dengan α = 5%. Untuk mendapatkan r tabel dengan n = 49 dilakukan dengan melihat tabel r sehingga nilai r = 0.281. Hasil perhitungan validitas masing-masing parameter kebutuhan dan kemampuan dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel.

Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas KPI Kepuasan Terhadap Kualitas Produk

No. Parameter r

hitung r

tabel Kesimpulan 1. A1. Penataan dan pembagian blok/kawasan

Perumahan 0.862 0,281 Valid

2. A2. Penataan sarana jalan 0.754 0,281 Valid

3. A3. Penataan lansekap taman 0.744 0,281 Valid

4. B1. Jalan dan saluran air hujan di

lingkungan perumahan 0.670 0,281 Valid

5. B2. Penyediaan air bersih, penerangan jalan,

jalur dan fasilitas komunikasi 0.481 0,281 Valid

6. B3. Fasilitas komunikasi 0.397 0,281 Valid

7. B4. Fasilitas perbelanjaan 0.578 0,281 Valid

8. B5. Tempat ibadah 0.564 0,281 Valid

9. B6. Hiburan dan olah raga 0.264 0,281 Tidak

Valid

10. C1. Kemudahan pengembangan rumah

kearah horizontal 0.827 0,281 Valid

11. C2. Kemudahan pengembangan rumah

kearah vertikal 0.370 0,281 Valid

12. C3. Ketersediaan lahan untuk

pengembangan atau penambahan 0.558 0,281 Valid

13. D1. Penerangan dan penghawaan alami

Ruangan 0.833 0,281 Valid

14. D2. Komposisi luas

ruangan/kamar,teras,garasi,dan taman 0.603 0,281 Valid 15. D3. Warna cat exterior dan interior,serta

warna dan pola Bahan 0.602 0,281 Valid

16. E1. Ketahanan material finishing terhadap

pengaruh cuaca 0.758 0,281 Valid

17. E2. Ketahanan material kayu terhadap

pengaruh cuaca 0.425 0,281 Valid

18.

E3. Ketahanan pasangan dinding dan plesteran terhadap keretakan akibat pengaruh cuaca

0.601 0,281 Valid

19. F1. Perawatan kamar mandi/WC,dapur,

lantai dinding dan plafon 0.638 0,281 Valid

20. F2. Perawatan penutup atap terhadap

Kebocoran 0.331 0,281 Valid

21. F3. Perawatan sanitasi (saluran pembuangan

air kotor) 0.278 0,281

Tidak Valid

22. G1. Keindahan bentuk tampak depan dan

tampak atap 0.783 0,281 Valid

23.

G2. Kesesuaian warna untuk elemen dinding, lantai, sanitasi, pintu dan jendela

0.578 0,281 Valid

24. G3. Kesesuaian ruang dengan penempatan

perabot rumah tangga 0.560 0,281 Valid

25. G4. Perletakan ruang dan kemudahan

sirkulasi ruang dalam rumah 0.390 0,281 Valid

Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas KPI Kepuasan Terhadap Mutu Layanan

No. Parameter r

Hitung r

Tabel Kesimpulan

1. A1. Sistem keamanan yang diberikan 0.826 0.281 Valid

2. A2. Penanganan terhadap terjadinya

Kejahatan 0.481 0.281 Valid

3. A3. Penerangan Jalan di lingkungan

Perumahan 0.655 0.281 Valid

4. B1. Perawatan taman di lingkungan

Perumahan 0.690 0.281 Valid

5. B2. Pemeliharaan kavling di lingkungan

Perumahan 0.180 0.281

Tidak Valid

6. B3. Kebersihan dan kelestarian lingkungan

Perumahan 0.351 0.281 Valid

7. C1. Pembangunan dan penghelolaan fasilitas

umum dan sosial 0.617 0.281 Valid

8. C2. Penyediaan fasilitas untuk hiburan pe-

nghuni mulai dari balita sampai dewasa 0.340 0.281 Valid 9.

C3. Kerjasama warga dengan pengelola dalam penggunaan fasilitas

dilingkungan perumahan

0.612 0.281 Valid

10. D1. Tanggapan awal pengelola terhadap

keluhan penghuni 0.737 0.281 Valid

11. D2. Kecepatan respon terhadap penghuni 0.447 0.281 Valid

12. D3. Hasil penyelesaian keluhan oleh pihak

Pengelola 0.552 0.281 Valid

13. E1. Ketepatan Waktu serah terima rumah 0.824 0.281 Valid

14. E2. Penyelesaian dan pengambilan

sertifikat, dan surat-surat lainnya 0.676 0.281 Valid (Sumber : SPSS ver 17)

Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 17,

Untuk data kepuasan pelanggan untuk kualitas produk

r_α rtabel

0,935 0.281

Untuk data kepuasan pelanggan untuk kualitas layanan

rα rtabel

0,895 0.281

Penentuan tingkat kepentingan tiap perspektif balanced scorecard dengan metode AHP oleh para manager.

Dari hasil brainstorming dengan pihak manajemen terhadap tingkat kepentingan dari 3 perspektif maka data tersebut diolah menggunakan metode AHP dengan bantuan software Expert Choice 2000, untuk mengetahui bobot kepentingan tiap tolok ukur masing –

masing perspektif dan tiap perspektif Balanced

Scorecard secara menyeluruh.

Tabel 4.4 Hasil Pembobotan Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan

Kelompok KPI Bobot

Perspektif Pelanggan 0,718

Perspektif PBI 0,179

Perspektif Pembelajaran &

Pertumbuhan 0,103

Jumlah 1

Consistency Ratio 0,07

Kesimpulan Konsisten

(Sumber : Expert Choice 2000)

Tabel 4.5 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Pelanggan

Kelompok KPI Perspektif

Pelanggan Bobot

Bobot Global Kepuasan Terhadap Mutu Layanan 0,450 0,323 Kepuasan Terhadap Kualitas Produk 0,334 0,240

Banyaknya Transaksi 0,152 0,109

Tingkat Hunian 0,064 0,046

Jumlah 1 0,718

Consistency Ratio 0,09

Kesimpulan Konsisten

Tabel 4.6 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Proses Bisnis Internal

Kelompok KPI Perspektif Proses

Bisnis Internal Bobot

Bobot Global Waktu Penyelesaian Pembangunan

Rumah 0,492 0,088

Harga Jual Rumah 0,449 0,080

Harga Jual Kavling 0,059 0,011

Jumlah 1 0,179

consistency Ratio 0,03

Kesimpulan Konsisten

(Sumber : Expert Choice 2000)

Tabel 4.7 Hasil Pembobotan KPI Perspektif

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Kelompok KPI Perspektif

Pertumbuhan dan Pembelajaran Bobot

Bobot Global

Turn Over Karyawan 0,742 0,076

Keterlambatan Karyawan 0,174 0,018

Ketidakhadiran Karyawan 0,084 0,009

Jumlah 1 0,103

Consistency Ratio 0,01

Kesimpulan Konsisten

(Sumber : Expert Choice 2000) Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI tiap Perspektif BSC

Perancangan Pengukuran Kinerja

Tabel 4.8 Perancangan Pengukuran Perspektif Pelanggan

Perspektif Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor

Perspektif Pelanggan

Melakukan survei secara rutin

Kepuasan Terhadap Mutu

Layanan

Mencapai 5,000 point

X > 4,000 3,000 X < 4,000 2,000 X < 3,000 1,000 X < 2,000 X < 1,000

5 4 3 2 1

Melakukan survei secara rutin

Kepuasan Terhadap Kualitas

Produk

Mencapai 5,000 point

X > 4,000 3,000 X < 4,000 2,000 X < 3,000 1,000 X < 2,000 X < 1,000

5 4 3 2 1 Melakukan promosi

yang efektif, perbaikan terhadap

hal pelayanan, peningkatan kualitas

produk, dll.

Banyaknya Transaksi

Mencapai 200 Unit

X > 161 121 X < 160 81 X < 120 41 X < 80 X < 40

5 4 3 2 1

Melakukan pendekatan kepada

para pembeli; memberikan tawaran

baru yang menarik

Tingkat Hunian Mencapai 67 %

X = 100 % 70 % X < 100% 40 % X < 70 % 10 % X < 40 % X < 10 %

5 4 3 2 1

(Sumber : Ditetapkan oleh PT Angkasa Alam Raya)

Tabel 4.9 Perancangan Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Peningkatan pengawasan pada tiap tahapan pengerjaan proyek, melakukan peringatan dini jika mulai disinyalir terjadi

kemoloran, memilih kontraktor yang professional, dll

Penyimpangan Waktu Penyelesaian

Pembangunan Rumah

Tepat Waktu

X < -7.7% -7.8% X < -12.1% -12.2% X < -16.5% -16.6% X < -21%

X > -22%

5 4 3 2 1

Perbaikan strategi promosi dan pemasaran, menciptakan produk yang

inovatif, dll Perbaikan strategi promosi

dan pemasaran,

Harga Jual Rumah

pencapaian harga jual rumah rata-rata aktual diatas harga rata-rata yang

X > 2 % 0% > X > 1% -2% X < -1% -4% X < -3%

X > -5%

5 4 3 2 1

menciptakan produk yang inovatif, dll.

ditetapkan.

Harga Jual Kavling

pencapaian harga jual kavling

rata-rata aktual diatas harga rata-rata yang

ditetapkan

X > 2 % 0% > X > 1% -2% X < -1% -4% X < -3%

X > -5%

5 4 3 2 1

(Sumber : Ditetapkan oleh PT Angkasa Alam Raya)

Tabel 4.10 Perancangan Pengukuran Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor

Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran

pemberian bonus bagi karyawan, menciptakan iklim

kerja yang kondusif, dll.

Turn Over

Karyawan < 1%

X < 1,4 % 1,5 % > X > 2,9 % 3,0 % > X > 4,3 % 4,4 % > X > 5,7 %

X > 5,8 %

5 4 3 2 1 menegakkan

disiplin kerja, memberikan sanksi

bagi karyawan yang terlambat.

Keterlambatan

Karyawan < 5%

X < 1,4 % 1,5 % > X > 2,9 % 3,0 % > X > 4,3 % 4,4 % > X > 5,7 %

X > 5,8 %

5 4 3 2 1 menegakkan

disiplin kerja, memberikan sanksi

bagi karyawan yang tidak hadir.

Ketidakhadiran

Karyawan < 5%

X < 1,4 % 1,5 % > X > 2,9 % 3,0 % > X > 4,3 % 4,4 % > X > 5,7 %

X > 5,8 %

5 4 3 2 1

(Ditetapkan oleh PT Angkasa Alam Raya) Scoring KPI Tiap Perspektif BSC

Tabel 4.11 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Tahun 2008

Tujuan Nilai Skor (a) Bobot

(b)

Hasil (a x b)

KTML 2,561 3 0,450 1,350

KTKP 2,567 3 0,334 1,002

BT 81 3 0,152 0,456

TH 0% 1 0,064 0,064

Total 2,872

Tabel 4.12 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Tahun 2009

Tujuan Nilai Skor (a) Bobot

(b)

Hasil (a x b)

KTML 2,561 3 0,450 1,350

KTKP 2,567 3 0,334 1,002

BT 93 3 0,152 0,456

TH 53,76% 3 0,064 0,192

Total 3

Tabel 4.13 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif PBI Tahun 2008

Tujuan Nilai Skor (a) Bobot

(b)

Hasil (a x b)

PWPPR -18.89 % 2 0,492 0,984

HJR -5 % 1 0,449 0,449

HJK 100 % 4 0,059 0,236

Total 1,669

Tabel 4.14 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif PBI Tahun 2009

Tujuan Nilai Skor (a) Bobot (b)

Hasil (a x b) PWPPR -13.33

% 3 0,492 1,476

HJR -5 % 1 0,449 0,449

HJK 100 % 4 0,059 0,236

Total 2,161

Tabel 4.15 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Tahun 2008

Tujuan Nilai Skor (a) Bobot

(b)

Hasil (a x b)

TOK 0 % 5 0,742 3,710

KK1 23,33 % 1 0,174 0,174

Total 3,968

Tabel 4.16 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Tahun 2009

Tujuan Nilai Skor (a) Bobot

(b)

Hasil (a x b)

TOK 0 % 5 0,742 3,710

KK1 6 % 1 0,174 0,174

KK2 3,33 % 3 0,084 0,252

Total 4,136

Tabel 4.17 Pengukuran Kinerja Keseluruhan Tahun 2008

Perspektif Nilai (a) Bobot (b) Hasil (a x b)

Pelanggan 2,872 0,718 2,062

Proses Bisnis

Internal 1,669 0,179 0,299

Pembel. Dan

Pertumb. 3,968 0,103 0,409

Total Hasil Pengukuran Kinerja 2,770

Tabel 4.18 Pengukuran Kinerja Keseluruhan Tahun 2009

Perspektif Nilai (a) Bobot (b) Hasil (a x b)

Pelanggan 3 0,718 2,154

Proses Bisnis

Internal 2,161 0,179 0,387

Pembel. Dan

Pertumb. 4,136 0,103 0,426

Total Hasil Pengukuran Kinerja 2,967

KESIMPULAN

1. Key Performance Indicator yang mempengaruhi kinerja PT Angkasa Alam Raya, Sidoarjo adalah sebagai berikut :

a. Perspektif Pelanggan meliputi KPI : kepuasan terhadap mutu layanan, kepuasan terhadap kualitas produk, banyaknya transaksi dan tingkat hunian.

b. Perspektif Proses Bisnis Internal meliputi KPI : penyimpangan waktu penyelesaian pembangunan rumah, harga jual rumah dan harga jual kavling.

c. Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran meliputi KPI : turn

over karyawan, keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karyawan.

2. Hasil pengukuran kinerja PT Angkasa Alam Raya, Sidoarjo adalah sebagai berikut :

a. Kinerja perspektif pelanggan pada tahun 2008 berada pada level 2,062 dan tahun 2009 terjadi peningkatan pada level 2,154.

b. Kinerja perspektif proses bisnis internal pada tahun 2008 berada pada level 0,229 dan tahun 2009 terjadi peningkatan pada level 0,387. c. Kinerja perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran pada tahun 2008 berada pada level 0,409 dan tahun 2009 terjadi peningkatan pada level 0,426.

3. Evaluasi kinerja internal pada PT. Angkasa Alam Raya selama tahun 2008 dan 2009 mengalami peningkatan dari tahun ke tahun meski belum sepenuhnya terpenuhi target yang akan dicapai mengingat perusahaan ini baru didirikan pada tahun 2008 dan masih banyak yang perlu dibenahi. Hal ini bisa dilihat pada perolehan skor yang didapat pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tahun 2008 yakni 0,229 meningkat pada tahun 2009 menjadi 0,387. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pencapaian yang telah dicapai pada tahun 2008 berada pada level 0,409 dan meningkat ke level 0,426. Beberapa target perusahaan pada perspektif ini sudah dilampaui meski juga terdapat beberapa target yang masih sedikit berada dibawah dari yang diharapkan. Secara keseluruhan evaluasi kinerja internal dari PT Angkasa Alam Raya sudah cukup baik. Sedangkan untuk evaluasi kinerja eksternal PT Angkasa Alam Raya perolehan nilai pada perspektif pelanggan pada tahun 2008 mencapai 2,062 dan terjadai peningkatan pada tahun 2009 menjadi 2,154 dengan dicapainya skor tersebut maka bisa disimpulkan bahwa pelanggan sudah merasa cukup puas dengan kualitas produk dan layanan yang telah diberikan oleh PT Angkasa Alam Raya.