4. Meningkatkan umpan balik dan memperjelas strategis.
2.8.2. Balanced Scorecard versus Pengukuran Tradisional
Persaingan abad industri telah bergeser kepada persaingan abad informasi. Selama abad industri pengukuran yang dilakukan masih menggunakan metode
tradisional system, karena keberhasilan ditentukan oleh seberapa baik perusahaan memanfaatkan keuntungan yang diperoleh dari skala dan ruang lingkup ekonomis
economies of scale and scope. Semua program, inisiatif, dan proses perubahan manajemen yang baru
pada perusahan abad informasi, sampai saat ini masih dilaksanakan dalam suatu lingkungan yang diatur oleh berbagai laporan keuangan kuartalan dan tahunan.
Model akuntansi keuangan ini seharusnya dikembangkan dengan mengikutsertakan penilaian atas aktiva intelektual dan tak berwujud perusahaan,
seperti produk dan jasa yang bermutu tinggi, proses internal yang responsif dan dapat diprediksi dan pelanggan yang puas dan loyal.
Namun pada kenyataannya, kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian pekerja, motivasi serta
fleksibilitas, loyalitas pelanggan, dan sistem mungkin akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca perusahaan. Padahal aktiva dan kapabilitas
itulah yang menjadi faktor penting dalam keberhasilan perusahaan dalam lingkungan persaingan bisnis dewasa ini dan masa depan.
Balanced Scorecard dapat mengatasi masalah tersebut dengan mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang balanced: finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. Sehingga Balanced Scorecard dapat memungkinkan perusahaan mencatat hasil
kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan pertumbuhan
masa depan.Kaplan, Norton, Balanced Scorecard : Menerapkan Aksi Menjadi Strategi
2000:2-7.
2.8.3. Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen
strategi dalam manajemen tradisional. Perbedaan disajikan dalam tabel 2.1.
Tabel 2.1. Beda sistem manajemen strategi dalam manajemen tradisional dengan
sistem manajemen strategi dalam manajemen kontemporer. Sistem manajemen strategi dalam
manajemen tradisional Sistem manajemen strategi dalam
manajemen kontemporer Hanya berfokus ke perspektif keuangan Mencakup perspektif yang
komprehensif : keuangan, customer, proses bisnis atau intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren
Terukur Seimbang
Balanced Scorecard dapat menjadikan sistem manajemen strategi kontemporer memiliki karakteristik yang berbeda dengan karakteristik sistem
manajemen strategi tradisional. Manajemen strategi tradisional hanya berfokus pada sasaran – sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen
stategi kontemporer mencakup yang luas : keuangan, customer, proses bisnis atau intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berbagai sasaran stategi yang
dirumuskan dalam sistem manajemen strategi tradisional tidak koheren satu dengan yang lain, sedangkan berbagai sasaran strategi dalam sistem manajemen
stategi kontemporer dirumuskan secara koheren. Disamping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategi kontemporer memiliki
karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategi tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Berdasarkan konsep Balanced Scorecard ini, dalam menilai kinerja suatu badan usaha, seorang manajer seharusnya tidak memilih antara lebih
memperhatikan kinerja keuangan atau operasional karena “single measure” tidak dapat menghasilkan target kinerja yang jelas dan mampu menunjukkan hal – hal
kritis dalam bisnis. Jadi Balanced Scorecard ini melengkapi indikator keuangan yang tradisional dengan pengukuran-pengukuran kinerja yang dilihat dari 4
perspektif yaitu : 1.
Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategi, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customer, proses bisnis atau intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. 2.
Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Sebagai contoh, sasaran strategi dalam perspektik pembelajaran dan
pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategi di
perspektif proses bisnis atau secara langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategi di perspektif keuangan.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh
sistem tersebut baik untuk sasaran strategi di perspektif keuangan maupun sasaran di perspektif non keuangan.
2.9. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Kategori