dimana pengukuran dalam Balanced Scorecard dapat dilaksanakan. Jadi, atribut – atribut kinerja yang penting secara pasti dapat tergabung dalam
komponen proses operasi dari perspektif proses bisnis internal. 3.
Proses Layanan Purna Jual Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna
jual mencakup garansi dan aktivitas perbaikan, proses pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini
telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses
operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut
diselesaikan.
Gambar 2.3. Model Generik : Proporsi Nilai Pelanggan
Sumber : Balanced Scorecard Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi, Sony Yuwono, 2002.
ATRIBUT PRODUKSI JASA
2.9.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan prertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah
pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge – worker, manusia adalah
NILAI CITRA
HUBUNGAN
PERSONALITAS MUTU
HARGA WAKTU
sumber daya utama. Dalam beberapa kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge – worker
organization dengan tetap memperhatiakn faktor sistem dan prganisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang
diinginkan. Menurut Kaplan dan Norton, dalam perspektif ini perusahaan melihat
tolok ukur yaitu : 1.
Employee capabilities Memberikan manajemen filosofi yang baru tentang bagaimana kontribusi
pekerja dalam organisasi. Pekerja tidak hanya melakukan pekerjaan fisik tetapi juga dituntut untuk berpikir. Pergeseran ini membutuhkan latihan yang
baru bagi para pekerja agar berkemampuan dan memiliki pemikiran kreatif. Dalam kaitan dengan para pekerja atau karyawan ada tiga pengukuran yang
perlu ditinjau oleh manajemen yaitu : Kaplan dan Norton., 2000:112-115. a.
Kepuasan pekerja employee satisfaction Tujuan pengukuran ini adalah mengetahui moral tenaga kerja dan
keputusan kerja secara keseluruhan. Pekerja yang puas akan meningkatkan produktivitas, tanggapan, kualitas dan pelayanan terhadap konsumen.
Sebaliknya tidak terpenuhinya harapan individu akan mengakibatkan reaksi negatif yaitu terjadi ketidak puasan. Pengukuran ini akan memberi
umpan balik yang berharga untuk kemajuan perusahaan.
b. Retensi pekerja employee retention
Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja – pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.
Badan usaha yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia – sia bertindak apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya
untuk seterusnya berada dalam organisasi. Hal ini diukur dengan prosentase turn over pekerja.
c. Produktivitas pekerja employee productivity
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh perubahan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal dan
tingkat kepuasan konsumen. 2.
Information systems capabilities Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung
pencapaian tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi – informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan
seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik – baiknya.
3. Motivation, empowerment, and alignment
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar – besarnya bagi
pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error
sehingga turbulensi lingkungan sama – sama dicoba kenali tidak saja oleh
jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing – masing. Upaya ini membutuhkan
dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Semua itu tetap
dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
2.10. Faktor Keberhasilan Kritikal Critical Success FactorsCSFs 2.10.1. Pengertian Faktor Keberhasilan Kritikal
Kemampuan manajer terbatas untuk mengolah data dan informasi yang didapat dalam jangka waktu tertentu mengharuskan sikap selektif dalam memilih
data yang diolah untuk pengambilan keputusan dalam pencapaian tujuan dengan sukses. Oleh karena itu, manajer membutuhkan suatu hal yang disebut Critical
Succes Factor. Ostrenga 1992:35 mengidentifikasikan critical success factor sebagai
atribut-atribut yang harus dimiliki atau tindakan yang harus dilakukan secara baik agar dapat bertahan dan berkembang.
Atkinson 1997:13
critical success factor merupakan fokus perhatian penting badan usaha, karena keberhasilan dari faktor-faktor ini akan menciptakan
nilai jangka panjang dan profitabilitas bagi suatu badan usaha. Faktor-faktor kesuksesan kunci bagi badan usaha harus diperhatikan,
karena apabila badan usaha dapat mengidentifikasikan critical success factor
secara tepat maka rencana strategi yang dibuat dan dilaksanakan akan menunjang keberhasilan badan usaha dalam mencapai tujuan yang yang ditetapkannya.
2.10.2. Faktor Keberhasilan Kritikal Pada Empat perspektif
