khusus lainnya, diagnostik kerja, dan pengobatan atau tindakan. Pencatatan data ini harus diisi selambat – lambatnya 1 X 24 jam setelah
pasien diperiksa. b. Isi rekam medik untuk pasien rawat inap hampir sama dengan isi rekam
medik untuk pasien rawat jalan kecuali beberapa hal seperti persetujuan pengobatan tindakan, catatan konsultasi, catatan perawatan oleh perawat
dan tenaga kesehatan lainnya, catatan observasi klinik, hasil pengobatan, resume akhir, dan evaluasi pengobatan.
2. Data Umum
Data umum dihasilkan oleh kelompok kegiatan non medik yang akan mendukung kegiatan kelompok data medik di poliklinik. Beberapa contoh
kegiatan poliklinik adalah kegiatan persalinan, kegiatan perawatan, dan lain – lain. Data umum pendukung didapatkan dari kegiatan pemakaian ambulans,
kegiatan pemesanan makanan, kegiatan kepegawaian, kegiatan keuangan, dan sebagainya.
2.5. Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit
Indikator mutu pelayanan rumah sakit selalu terkait dengan struktur, proses outcome sistem pelayanan rumah sakit tersebut. Selain itu dapat dikaji dari
tingkat pemanfaatan sarana pelayanan oleh masyarakat, mutu pelayanan dan tingkat efisiensi rumah sakit.
Indikator yang dipakai menurut AA. Gde Muninjaya, Manajemen Kesehatan 2004 adalah :
1. Bed Occupancy Rate BOR
Persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tentang tinggi rendahnya tingkat
pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. 100
365 tan
X atTidurX
JumlahTemp tuTertentu
RSdalamWak Perawa
JumlahHari BOR
2. Bed Turn Over BTO
Frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu satuan waktu biasanya per tahun tempat tidur rumah sakit. Indikator ini akan memberikan gambaran
tentang tingkat pemakaian tempat tidur di sebuah rumah sakit.
atTidur JumlahTemp
Mati Hidup
enKeluarRS JumlahPasi
BTO
3. Average Length of Stay ALOS
Rata – rata lamanya perawatan seorang pasien. Indikator ini disamping merupakan gambaran tingkat efisiensi manajemen pasien di sebuah rumah
sakit, indikator ini juga dapat dipakai untuk mengukur mutu pelayanan apabila diagnosis penyakit tertentu dijadikan tracernya yang perlu pengamatan lebih
lanjut. 1
tan Mati
Hidup enKeluarRS
JumlahPasi Tahun
m PasienDala
Perawa JumlahHari
ALOS
4. Turn Over Interval TOI
Rata – rata hari tempat tidur tidak ditempati dari saat ke saat sampai terisi berikutnya. Indikator ini juga memberikan gambaran tingkat efisiensi
penggunaan tempat tidur.
tan Mati
Hidup enKeluar
JumlahPasi HariPerawa
ari JumlahTTXH
TOI
2.6. Visi, Misi dan Strategi
Perancangan tujuan dan ukuran Balanced Scorecard diterjemahkan dari visi, misi dan strategi badan usaha. Oleh karena itu badan usaha harus
memperjelas pernyataan visi, misi dan strateginya yang kemudian diterjemahkan dalam tindakan operasional badan usaha.
2.6.1. Visi
Menurut Nanus 1992:8 Visi adalah “suatu impian atau tujuan dari badan usaha dimasa depan yang realistik, dapat dipercaya, dan menarik bagi organisasi.
Badan usaha membutuhkan suatu alat yang sangat kuat yaitu visi tentang masa depan yang menarik, berguna, dapat dicapai dan didalami secara luas untuk
mencapai suatu tahap dimana badan usaha menjadi yang terbaik dan dapat mempertahankan kesuksesannya dalam jangka panjang”.
Visi selalu berhubungan dengan masa depan. Visi mempunyai peranan penting bagi organisasi tidak hanya pada fase awal tetapi selama life cyle time dari
organisasi tersebut. Visi adalah sebuah tanda yang menunjukkan jalan pada semua orang yang ingin mengetahui tujuan dari organisasi.
Visi merupakan mimpi yang ingin dicapai dan sangat memotivasi diri sehingga dapat mencapai kesuksesan. Oleh karena itu visi harus dibuat secara
spesifik, melalui pemikiran dan pertimbangan yang jauh kedepan dan dinyatakan
dengan penuh keyakinan. Agar visi itu menjadi lebih jelas maka badan usaha menterjemahkan dalam pernyataan misi.
2.6.2. Misi
Menurut Goodstein – Nolan – Preiffer 1993:169, “misi merupakan suatu pernyataan yang luas, jelas, yang merupakan alasan dari keberadaan suatu
organisasi, yang meliputi tujuan – tujuan atau fungsi – fungsi yang diinginkan untuk memenuhi keinginan pelanggan utamanya dan metode – metode yang
digunakan untuk memenuhi tujuan tersebut”. Berdasarkan riset yang mereka lakukan, ada delapan elemen kunci dalam
menetapkan suatu misi, yaitu : 1.
Target customer and market, yaitu berusaha menjawab tentang pertanyaan siapakah pelanggan badan usaha dan dimana badan usaha akan bersaing.
2. Principal product and services, yaitu barang atau jasa yang dihasilkannya
memberikan manfaat yang seimbang dengan harga yang ditentukannya. 3.
Geographic domain, yaitu barang atau jasa yang dihasilkannya memenuhi kebutuhan segmen pasar tertentu.
4. Core technologies, yaitu teknologi yang digunakannya mampu menghasilkan
barang atau jasa yang relatif bersaing dalam mutu dan biayanya. 5.
Commitment to survival, growth, and profitability, yaitu usaha yang dijalankan bukan hanya sekedar untuk mampu bertahan tetapi dengan kerja
keras mampu tumbuh dan berkembang serta menghasilkan keuntungan.
6. Key elements of corporate philosophy, yaitu filosofi manajemen yang dianut
oleh badan usaha pada akhirnya akan membuahkan citra masyarakat yang mampu memeberikan keuntungan finansial dan kebanggaan psikolois bagi
orang-orang yang terlibat didalamnya. 7.
Corporate self – concept, yaitu konsep yang pada akhirnya dapat dikomunikasikan dan diadopsi karyawan dan pemegang saham.
8. Desired public image, komponen ini berusaha menjawab apakah badan usaha
responsif terhadap kondisi sosial dan masyarakat.
2.6.3. Strategi
Badan usaha harus menetapkan suatu strategi yang dapat digunakan untuk mencapai visi dan misi badan usaha. Menurut Mulyadi 2001:72 “strategi adalah
pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi”. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi
organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudan visi organisasi.
Keputusan dikatakan sebagai keputusan strategis jika memenuhi syarat berikut ini :
1. Keputusan tersebut mencakup beberapa bagian organisasi atau keseluruhan
komponen organisasi. 2.
Keputusan tersebut memerlukan pemerolehan dan pengalokasian sumber daya yang cukup besar baik sumber daya manusia, keuangan, informasi, dan fisik.
3. Keputusan tersebut berdampak jangka panjang ke masa depan.
Menurut Supriyono 1998:7 strategi dapat diwujudkan sebagai pola-pola berbagai tujuan serta kebijaksanaan dasar dan rencana-rencana untuk mencapai
tujuan tersebut, dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas usaha apa yang sedang dan akan dilaksanakan oleh perusahaan, demikian juga sifat perusahaan
baik sekarang maupun di masa yang akan datang. Manajemen strategik merupakan proses yang berkelanjutan, sekali strategi
yang diplih diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan kondisi organisasi.
2.7. Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi 2001 pengukuran kinerja adalah “penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu orgaisasi, bagian-bagian organisasi, dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standart, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk
memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan
dan hasil yang diinginkan. Pengukuran kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan,
baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Menurut Mulyadi, Balanced Scorecard :
Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan
,2001 pengukuran kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk :
1. Mengelola operasi oranisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum. 2.
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi proram pelatihan karyawan. 4.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Pengukuran kinerja memiliki dua kriteria informasi yaitu pengukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Pengukuran kinerja finansial menjabarkan
indikasi kinerja dalam jumlah uang yang merupakan hasil akhir dari kegiatan dan kepentingan manajemen. Sedangkan pengukuran kinerja nonfinansial lebih
menunjuk pada kinerja sebagai suatu proses. Perkembangan badan usaha menuntut pengukuran yang jauh lebih
kompleks, tidak sekedar ukuran finansial saja. Penggunaan pemilihan salah satu sistem pengukuran kinerja dapat memberikan informasi yang menyesatkan karena
pengukuran finansial dan nonfinansial saling terkait dan saling melengkapi. Kedua sistem pengukuran tersebut harus digunakan secara seimbang.
2.8. Balanced Scorecard
