c. Melakukan inisiatif-inisiatif peningkatan proses untuk mencapai target
kinerja six sigma. d.
Meningkatkan kinerja bottom-line. e.
Menciptakan dan memonitor aktivitas-aktivitas bisnis agar mengurangi pemborosan waste dan kebutuhan sumber-sumber daya.
f. Meningkatkan kepuasan pelanggan.
3.6. Konsep Dasar
Lean Six Sigma
9
Lean Six Sigma yang merupakan kombinasi antara Lean dan Six Sigma
dapat didefinisikan sebagai suatu filosofi bisnis, pendekatan sistemis dan sistematis:
a. Untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan waste atau
aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah non value added activities. b.
Melalui peningkatan terus-menerus radikal radical continuous improvement
untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma kapabilitas proses 6 sigma.
c. Dengan cara mengalirkan produk material, work in process, output dan
informasi menggunakan sistem tarik pull system dari pelanggan internal dan eksternal.
d. Untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan hanya dengan memproduksi
3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi 3,4 DPMO.
9
Ibid., h. 11.
Universitas Sumatera Utara
Fokus Lean dan fokus Six Sigma ditunjukkan dalam Tabel 3.4.
Tabel 3.4. Fokus Lean dan Six Sigma
Fokus Lean
Fokus Six Sigma
Pemborosan material, waktu, aktivitas, dll Variasi proses
Menyeimbangkan aliran dalam proses value stream
Identifikasi akar-akar penyebab dari masalah
Reduksi Cycle Time Menciptakan output proses yang
seragam bebas cacat Sangat penting untuk meningkatkan
produktivitas Sangat penting untuk meningkatkan
kapabilitas proses dan kualitas produk
Sumber: Gaspersz, 2008
3.7. Lean Six Sigma Supply Chain Management
10
3.7.1. Apa itu
Lean Six Sigma Supply Chain Management?
Menurut APICS dictionary 2010, supply chain adalah jaringan kerja network global yang digunakan untuk menyerahkan produk barang dan atau
jasa mulai dari bahan baku sampai ke pelanggan akhir melalui suatu aliran informasi, distribusi fisik, dan kas cashflow.
Supply Chain Management adalah desain, perencanaan, eksekusi,
pengendalian dan pemantauan monitoring aktivitas-aktivitas supply chain yang bertujuan menciptakan nilai bersih net value, membangun infrastruktur yang
kompetitif, mengefektifkan worldwide logistics, mensinkronkan penawaran supply dengan permintaan demand, dan mengukur kinerja secara global.
Lean Six Sigma Supply Chain Management adalah pendekatan sistematik
untuk mengidentifikasi dan menghilangkan waste atau pemborosan aktivitas-
10
Vincent Gaspersz, All in One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain Management, op.cit
., hh. 853-908.
Universitas Sumatera Utara
aktivitas tidak bernilai tambah serta variasi-variasi sepanjang proses-proses supply chain
SIPOC, melalui peningkatan terus-menerus continuous improvement
, yang mengalirkan produk melalui menarik pull produk dari pelanggan akhir, untuk mengejar keunggulan dalam semua proses supply chain.
Catatan: SIPOC = Supplier, Input, Process, Output, Customer.
3.7.2. Pengukuran Kinerja
Lean Supply Chain Management
Karakteristik dari indikator kinerja kunci key performance indicators = KPIs yang baik harus memenuhi beberapa kriteria berikut:
a. Sederhana Simple
b. Praktis Practical
c. Spesifik Specific
d. Dapat diukur Measurable
e. Dapat dicapai tetapi menantang Attainable but challenging
f. Relevan dengan tujuan strategik bisnis Relevant
g. Berbatas waktu Time-bounded
h. Dinamik Dynamic
Pengukuran indikator kinerja kunci harus dilakukan sepanjang proses- proses supply chain SIPOC = Supplier, Input, Process, Output, Customer.
Ukuran-ukuran kinerja utama dalam lean supply chain management dapat diadopsi dari model SCOR Supply Chain Operations Reference.
The Supply Chain Operations Reference SCOR Model dikembangkan
oleh The Supply Chain Council SCC, organisasi nirlaba nonprofit
Universitas Sumatera Utara
membership organization yang beranggotakan perusahaan-perusahaan yang
tertarik, organisasi-organisasi nirlaba, agen-agen pemerintah dan militer, konsultan, tenaga akademik, dll. Model SCOR dapat diterapkan pada akivitas-
aktivitas berikut: a.
Semua interaksi dengan pelanggan sejak pemasukan pesanan order entry sampai pembayaran.
b. Semua transaksi produk bahan baku, barang jadi, dan atau jasa, termasuk
peralatan, suku cadang, software, dll. c.
Semua interaksi dengan pasar sejak memahami permintaan agregat sampai pemenuhan pesanan.
Model SCOR tidak diterapkan pada proses-proses berikut: a.
Penjualan dan pemasaran. b.
Riset dan pengembangan teknologi. c.
Pengembangan produk. d.
Beberapa elemen dari post-delivery customer support tetapi itu diterapkan dalam proses pengembalian produk.
3.7.3. Langkah-langkah Solusi Masalah dalam Lean Six Sigma Supply
Chain Management
Delapan langkah dan tujuh alat dalam solusi masalah kualitas yang telah umum diketahui sangat bermanfaat bagi pemula yang terlibat dalam proses
peningkatan kinerja lean supply chain management. Delapan langkah itu adalah:
Universitas Sumatera Utara
Langkah 1: Mendefinisikan masalah dan menentukan tema perbaikan
proses-proses suppy chain SIPOC. Langkah 2:
Mencari semua penyebab yang mungkin. Langkah 3:
Menganalisis akar penyebab masalah. Langkah 4:
Merencanakan tindakan perbaikan. Langkah 5:
Melaksanakan perbaikan. Langkah 6:
Mempelajari hasil-hasil perbaikan. Langkah 7:
Menstandardisasikan solusi dan praktek-praktek terbaik. Langkah 8: Membuat laporan akhir dan menentukan rencana perbaikan
proses-proses supply chain SIPOC berikutnya. Ke-8 langkah yang dikemukakan diatas dapat diorganisasikan kedalam
siklus Deming PDSA-Plan, Do, Study, Act atau kedalam siklus DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, and Control yang merupakan metodologi
pendekatan solusi masalah dalam proyek-proyek Lean Six Sigma. Delapan langkah dalam siklus PDSA terdiri dari:
Plan Merencanakan:
Langkah 1: Mendefinisikan masalah dan menentukan tema perbaikan kinerja.
Langkah 2: Mencari semua penyebab yang mungkin.
Langkah 3: Menganalisis akar penyebab masalah.
Langkah 4: Merencanakan tindakan perbaikan.
Do Melaksanakan:
Langkah 5: Melaksanakan perbaikan.
Study Mempelajari:
Universitas Sumatera Utara
Langkah 6: Mempelajari hasil-hasil perbaikan.
Act Menindaklanjuti:
Langkah 7: Menstandardisasikan solusi dan praktek-praktek terbaik.
Langkah 8: Membuat laporan akhir dan menentukan rencana perbaikan kinerja berikutnya.
Delapan langkah dalam siklus PDSA diatas apabila dikaitkan dengan metodologi Lean Six Sigma DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, and
Control , maka akan menjadi sebagai berikut:
Define D-Mendefinisikan:
Langkah 1: Mendefinisikan masalah dan menentukan tema perbaikan kinerja
supply chain. Measure
M-Mengukur: Langkah 2:
Verifikasi pengukuran dan mencari semua penyebab yang mungkin.
Analyze A-Menganalisis:
Langkah 3: Menganalisis akar penyebab masalah.
Langkah 4: Merencanakan tindakan perbaikan.
Improve I-Meningkatkan:
Langkah 5: Melaksanakan perbaikan.
Langkah 6: Mempelajari hasil-hasil perbaikan.
Control C-Mengendalikan:
Langkah 7: Menstandardisasikan solusi dan praktek-praktek terbaik.
Universitas Sumatera Utara
Langkah 8: Membuat laporan akhir dan menentukan mendefinisikan
rencana perbaikan kualitas berikutnya. Delapan langkah yang dikemukakan diatas, baik dalam siklus Deming
PDSA maupun siklus DMAIC, metodologi Lean Six Sigma membutuhkan alat- alat perbaikan kualitas sederhana, yang disebut sebagai tujuh alat, sehingga
umum dikenal sebagai: Delapan Langkah Tujuh Alat DELTA. Tujuh alat yang sering dipergunakan oleh Tim Peningkatan Kinerja
adalah: a.
Lembar periksa check sheet b.
Stratifikasi c.
Diagram Pareto d.
Diagram sebab-akibat cause and effect diagram atau diagram tulang ikan fish bone diagram
e. Histogram
f. Diagram tebar korelasi
g. Peta-peta kontrol control charts dan analisis kapabilitas capability
analysis Catatan:
Keberhasilan solusi masalah kinerja dalam proses-proses supply chain sekitar 80 ditentukan oleh Quality Leadership Kepemimpinan
Kualitas dalam menerapkan delapan langkah dan hanya 20 ditentukan oleh penggunaan alat-alat statistika statistical tools.
Universitas Sumatera Utara
Yang diperlukan dalam memahami implementasi statistika untuk solusi masalah kinerja dalam proses-proses supply chain adalah 80 berkaitan
dengan Statistical Thinking memahami bagaimana perilaku proses statistikal yang ditimbulkan oleh variasi penyebab khusus dan variasi
penyebab umum dan hanya 20 berkaitan dengan aplikasi Statistical Tools
penerapan alat-alat statistika yang sekarang ini analisisnya telah banyak menggunakan bantuan paket-paket software computer, seperti:
Minitab, dll.
3.8. Tiga Jenis
Aktivitas
11
Salah satu proses penting dalam pendekatan lean adalah identifikasi aktivitas-aktivitas mana yang memberikan nilai tambah dan mana yang tidak.
Seyogyanya aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dikurangi atau bahkan dihilangkan. Namun, sering kali kita bisa jumpai di lapangan ada
aktivitas-aktivitas yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah namun tidak bisa dihilangkan. Dalam konteks ini kita akan membedakan aktivitas-aktivitas
menjadi tiga, yaitu: a.
Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah non-value adding dan bisa direduksi atau dihilangkan.
11
I Nyoman Pujawan, op.cit., h. 222.
Universitas Sumatera Utara
b. Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah tapi perlu dilakukan
necessary but non value adding. c.
Aktivitas yang memang memberikan nilai tambah value adding. Aktivitas produksi, yaitu mengubah bahan baku menjadi produk setengah
jadi atau produk jadi adalah kegiatan yang memberikan nilai tambah. Nilai tambah tersebut harus dikaitkan dengan perspektif pelanggan. Artinya,
perubahan bahan baku menjadi produk jadi adalah sesuatu yang punya nilai bagi pelanggan karena produk tersebut punya fungsi atau bisa dimanfaatkan oleh
pelanggan. Kegiatan memindahkan material tidak memberikan nilai tambah, namun seringkali tidak bisa dihilangkan, kecuali dengan melakukan perombakan
dramatis pada tata letak fasilitas produksi. Demikian juga halnya dengan kegiatan transportasi dan penyimpanan. Kedua kegiatan ini tidak memberikan
nilai tambah, namun sering kali harus dilakukan. Pada lingkungan manufaktur atau logistik dimana yang dominan adalah
aktivitas fisik, aktivitas non value adding biasanya dominan. Secara umum, menurut Hines dan Taylor 2000, rasio ketiga jenis aktivitas diatas adalah
sebagai berikut: a.
5 aktivitas yang memberikan nilai tambah. b.
60 aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dan mungkin bisa dikurangi.
c. 35 aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, namun perlu dilakukan.
Universitas Sumatera Utara
3.9. Sumber Pemborosan