Pengaruh Kesesuaian Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Tahun 2014

KEMENTERIAN KESEHATAN RI TAHUN 2014

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat

Oleh:

NINA ARISTA

NIM. 1110101000071

PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2014 M / 1435 H

i

ii

Skripsi, Juli 2014

Nina Arista, NIM : 1110101000071

Pengaruh Kesesuaian Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RITahun 2014

x + 176 halaman, 18 tabel, 2 bagan, 9 lampiran ABSTRAK

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance) sumber daya manusia, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Salah satu upaya untuk mengembangkan kemampuan SDM agar dapat memberikan kontribusi dan kinerja yang maksimal bagi perusahaan adalah dengan menempatkan pegawai sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang dimilikinya.

Penelitian ini bersifat kuantitatif dan kualitatif dengan pendekatan deskriptif. Sampel dalam penelitian ini adalah pegawai di Sekditjen Bina Gizi dan KIA sebanyak 84 orang responden dan 4 orang informan. Skripsi ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan sikap terhadap kinerja pegawai. Sehingga melalui hasil penelitian ini, diharapkan instansi mampu melakukan analisis terlebih dahulu sebelum melakukan penempatan kerja sehingga pegawai lebih menguasai pekerjaannya sesuai dengan kemampuannya yang akhirnya dapat memberikan kinerja yang optimal bagi perusahaan.

Berdasarkan hasil pengolahan data kuantitatif dan kualitatif, diketahui bahwa penempatan kerja pegawai saat ini sebagian besar sudah sesuai dengan pengetahuan, keterampilan kerja, dan sikap kerja yang dimilikinya, meskipun masih ada beberapa pegawai yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang kurang sesuai dengan penempatan kerjanya tetapi hal itu masih bisa diatasi dengan pelaksanaan training yang dilakukan oleh pihak instansi. Selain itu, diketahui pula bahwa sebagian besar kinerja pegawai berdasarkan aspek kuantitas, kualitas hasil kerja, serta ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan telah sesuai dengan target/standar kerja yang direncanakan. Kemudian, dapat diketahui bahwa kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam penempatan kerja dapat berpengaruh kuat terhadap kinerja pegawai dan selama ini belum ada kinerja buruk yang disebabkan oleh ketidaksesuaian penempatan. Selain faktor kesesuaian penempatan, berdasarkan hasil analisis data kualitatif dapat diketahui pula bahwa ada faktor lain seperti peningkatan kesejahteraan pegawai, sistem reward, kemauan dalam mengerjakan tugas, serta kesadaran akan dampak pencapaian SKP yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai.

Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam penempatan kerja dapat berpengaruh dan memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja pegawai. Oleh karena itu, sebaiknya pihak instansi diharapkan dapat mempertahankan penempatan kerja yang telah sesuai dan mengawasi kesesuaian penempatan kerja pegawai, kemudian juga menerapkan sistem sharing ilmu untuk mengatasi keterbatasan kegiatan diklat, perencanaan kegiatan diklat dengan mengadaptasi penilaian kinerja di Singapura, serta lebih memperhatikan seluruh faktor yang mempengaruhi kinerja untuk meningkatkan motivasi pegawai.

Kata Kunci : Kinerja Pegawai, Kesesuaian Penempatan, Kesesuaian Pengetahuan, Keterampilan, dan Kesesuaian Sikap

iii

SPECIALISATION MANAGEMENT HEALTH SERVICES Thesis, July 2014

Nina Arista, NIM: 1110101000071

Influence on Performance Compliance Work Placement Officer at the Secretariat of the Directorate General of the Indonesian Ministry of Health Nutrition and MCH 2014 x + 176 pages, 18 tables, 2 charts, 9 attachments

ABSTRACT

The success of an organization is influenced by the performance (job performance) of human resources, to any company that will seek to improve the performance of employees in achieving organizational objectives that have been set. One of the efforts to develop human resource capabilities in order to provide maximum performance and contribution for the company is by placing the employees in accordance with the knowledge, skills, and attitudes of its work.

This study is quantitative and qualitative descriptive approach. A sample of this research is an employee at Sekditjen Bina Nutrition And KIA as many as 84 people of respondents and four people of an informer. This study aims to determine the influence of the conformity of work placement through the suitability of knowledge, job skills, and attitudes towards the work performance of employees. So, from the results of this research, it is expected the agency is able to perform analysis first before doing a work placement so that employees more control of the work to be carried out in accordance with his ability that ultimately can provide optimal performance for the company.

Based on the results of the quantitative and qualitative data processing, it can be concluded that the placement of employees currently working mostly are in accordance with the knowledge, job skills, and attitudes of its work, although there are still some employees who have less knowledge and skills appropriate to the work placement but it can still be resolved by the implementation of the training conducted by the agency. In addition, it can be concluded that the employee's performance based on aspects of quantity, quality of the work, as well as the timeliness of completion of the work were in accordance with the target / standard of work that is planned. Then, it is known that the suitability of the knowledge, skills, and attitudes in a work placement have a strong influence on the performance of employeand there has not been a bad performance caused by incompatibility placementes. In addition to the suitability of the placement, based on the analysis of qualitative data it is known also that there are other factors such as an increase in the welfare of employees, reward systems, and the willingness of employees in a task, and awareness about the impact of the achievement of employee assessments that can affect employee performance.

Based on these results, it can be concluded that the suitability of the knowledge, skills, and attitude in work placements can be influential and have a strong influence on the performance of employees. Therefore, we recommend that the agencies are expected to maintain the work placements that have appropriate and oversee compliance officer job placement, then also apply a sharing system to overcome the limitations of training activities, planning of training activities by adapting Singapore performance appraisal, as well as more attention to all the factors that affect the performance to improve motivation of employees. Keywords : Job Performance, Conformity of Employment, Compliance of Knowledge,

Skills and Attitudes of Conformity References : 61 (1980-2013)

vi

Identitas Pribadi :

Nama : Nina Arista

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 24 November 1992

Agama : Islam

Jenis Kelamin : Perempuan

Alamat : Jl. Melati No. 15/ B. 19, Komplek Pondok Jurang Mangu Indah, Pondok Aren, Tangerang Selatan, 15222

No.Hp : +6285711455892 / 021-7352732 Email : _{nina.arista@rocketmail.com}

Riwayat Pendidikan :

1997 – 1998 : TK Permata Bunda Jakarta Selatan 1998 – 2004 : SDN 010 Pesanggrahan, Jakarta Selatan 2004 – 2007 : SMPN 235 Jakarta Selatan

2007 – 2010 : SMAN 86 Jakarta Selatan

2010 – sekarang : S1 Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

Pengalaman Organisasi :

2007 – 2010 : Anggota Rohis SMAN 86 Jakarta

2010 – 2011 : Anggota Departemen Pendidikan, Penelitian, dan Keilmuan (P2K) Persatuan Anggota Muda IAKMI (PAMI) Jakarta

2012 – 2013 : Anggota Departemen Pengembangan Ekonomi BEM Jurusan Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2013 – sekarang : Ketua Divisi Corporate Social Responsibility (CSR) Health Care Management Association (HACAMSA) UIN Syarif Hidayatullah

vii

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala hidayah, nikmat, rahmat, dan karunia-Nya yang tiada tara kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan penelitian mengenai Pengaruh Kesesuaian Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA Kementerian Kesehatan RI. Penelitian ini disusun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan tugas akhir skripsi pada Peminatan Manajemen Pelayanan Kesehatan Program Studi Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Dalam penulisan laporan penelitian ini, penulis telah banyak mendapatkan bantuan berupa pengalaman, pembelajaran, serta dukungan yang tak terhingga dari berbagai pihak, untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Keluarga penulis. Papah (Haris Bastaman) dan Mamah (Titaningtyas Retnowati) ku tersayang yang selalu memberikan semangat, dorongan, dukungan serta doa yang tak terhingga kepada penulis. Kakak dan adikku tercinta, Mas Handi Andika dan Yusuf Sulaiman, terimakasih atas dukungan-dukungan teknisnya serta doanya sehingga penulis dapat lancar dalam mengerjakan penelitian ini. Serta keluarga besar penulis yang telah banyak memberikan dukungan, doa, dan perhatiannya kepada penulis. 2. Prof. Dr (HC). dr. M. K. Tadjudin, Sp. And., selaku Dekan Fakultas Kedokteran dan

Ilmu Kesehatan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Ibu Febrianti, M.Si sebagai Kepala Program Studi Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Ibu Fajar Ariyanti SKM, MKM, Ph.D dan dr. Yuli Prapanca Satar, MARS selaku pembimbing fakultas yang telah sabar dalam membimbing dan memberikan banyak pembelajaran, motivasi, serta masukan-masukan yang konstruktif kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan penelitian ini.

5. Seluruh dosen di Jurusan Kesehatan Masyarakat, khususnya para dosen di peminatan Manajemen Pelayanan Kesehatan yang telah memberikan banyak ilmu yang sangat bermanfaat bagi penulis.

6. Dr. Kuwat Sri Hudoyo selaku Sekretaris Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA yang telah memberikan izin untuk melakukan penelitian di Sekditjen Bina Gizi dan KIA. 7. Ibu Dra. Sri Mulyani, MM. (Kepala Bagian Kepegawaian dan Umum), Ibu Dra.

Gusmiati, MM. (Kepala Sub Bagian TU dan Gaji), dan Ibu Enizarti, SKM, MKM (Kasubag Kepegawaian) yang telah memberikan banyak bantuan, dukungan, dan

viii

Agnes, Mba Syifa, Mba Yusi, Mba Riri, Mba Windy, Pak Pangkat, Pak Yus, Pak Budi, Pak Edi, Pak Pendi, Bu Hilda, Bu Eni, Bu Herlina, Bu Tina, Bu Tini, Bu Sri, Bu Ratna, Mas Iman dan seluruh staf lainnya di Sekditjen Gizikia) yang telah memberikan banyak dukungan, doa, dan selalu mau berbagi ilmu dan pengalamannya selama penulis melakukan penelitian di Sekditjen Bina Gizi dan KIA.

8. Sahabat-sahabatku tersayang, Fam (Rizka, Bayti, Fika, Sabila, Tuti, Wiwid, Nita) dan Pizza (Cici, Rika, Sule, Dina, Putu, Anjar, Agung, Paul), My partner in crime (Eliza dan Tata), bat Nia, serta Umi dan Intan yang telah banyak memberikan penulis dukungan, doa, perhatian, semangat, serta hiburan ketika penulis merasa kehilangan semangat dan putus asa. Semoga kita semua dapat sukses menyongsong masa depan ya! Amin.

9. Seluruh sahabat seperjuangan dalam penimatan MPK 2010 (Bayti, Eliza, Fika, Sabella, Tata, Nia, Enno, Ilma, Isni, Mawar, Anin, Fitria, Endah, Angga, Furin, dan Yusuf) yang telah banyak memberikan penulis dukungan, perhatian, semangat, doa, serta hiburan ketika penulis merasa kehilangan semangat dan putus asa. Semoga kita sukses menyongsong masa depan ya! Amin.

10.Sahabat-sahabat lainnya dari Peminatan Kesehatan dan Keselamatan Kerja, Kesehatan Lingkungan, Promosi Kesehatan, dan Epidemiologi.

11.Serta semua pihak yang namanya tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu selama proses penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas budi kalian. Amin.

Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak dan penulis sangat menyadari skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan dan masih memiliki banyak keterbatasan dan kekurangan. Oleh karena itu, penulis dengan kerendahan hati sangat menerima setiap saran dan masukan yang membangun serta membantu untuk perbaikan di masa depan. Wassalamu’alaikum Wr. Wb

Tangerang, 8 Agustus 2014

Penulis NINA ARISTA

ix

LEMBAR PERNYATAAN i

ABSTRAK ii

ABSTRACT _iii

PERNYATAAN PERSETUJUAN PEMBIMBING iv

PERNYATAAN PERSETUJUAN PENGUJI v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP vi

KATA PENGANTAR vii

DAFTAR ISI ix

DAFTAR TABEL vi

DAFTAR BAGAN vii

DAFTAR ISTILAH viii

DAFTAR LAMPIRAN ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang 1 1.2.Rumusan Masalah 6 1.3.Pertanyaan Penelitian 6 1.4.Tujuan Penelitian 1.3.1 Tujuan Umum 7 1.3.2 Tujuan Khusus 7 1.4 Manfaat Penelitian 1.3.1. Bagi Institusi 7

1.3.2. Bagi Peneliti 8

1.3.3. Bagi Program Studi dan Peneliti Selanjutnya 8 1.4. Ruang Lingkup Penelitian 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.Manajemen Sumber Daya Manusia 10

2.2.Penempatan Kerja 13 2.2.1 Pengertian Penempatan Kerja 13 2.2.2 Jenis-Jenis Penempatan Kerja 17 2.2.3 Prosedur Penempatan Kerja 19

x

2.3.1 Pengertian Kinerja 24

2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja 28

2.3.3 Indikator Kinerja 31

2.3.4 Penilaian Kinerja 37

2.4.Pengaruh Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai 40

2.5.Penelitian Terdahulu 43

2.6.Kerangka Teori 47

BAB III KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

3.1.Kerangka Konsep 49

3.2. Definisi Operasional 51

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1.Desain Penelitian 54

4.2.Lokasi dan Waktu Penelitian 55

4.3.Populasi dan Sampel 55

4.4.Pengumpulan Data 57

4.4.1. Data Primer 57

4.4.1.1. Instrumen Penelitian 58

4.4.1.2. Validitas dan Reliabilitas Data 60

4.4.2. Data Sekunder 65

4.5.Manajemen dan Pengolahan Data 65

4.6.Analisis Data 67

4.7.Penyajian Data 70

BAB V HASIL PENELITIAN

5.1 Gambaran Umum Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI 73 5.2Karakteristik Responden

5.2.1 Gambaran Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 78 5.2.2 Gambaran Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja 79 5.2.3 Gambaran Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan 79 5.3Gambaran Kesesuaian Pengetahuan Pegawai Dalam Penempatan Kerja 80 5.4 Gambaran Kesesuaian Keterampilan Pegawai Dalam Penempatan Kerja 86

xi

5.7Pengaruh Kesesuaian Pengetahuan Dalam Penempatan Kerja Terhadap Kinerja

Pegawai 97

5.10 Pengaruh Kesesuaian Keterampilan Kerja Dalam Penempatan Kerja Pegawai

Terhadap Kinerja Pegawai 102

5.11Pengaruh Kesesuaian Sikap Kerja Dalam Penempatan Kerja Pegawai Terhadap

Kinerja Pegawai 106

BAB VI PEMBAHASAN

6.1Keterbatasan Penelitian 111

6.2Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Pegawai 112 6.3Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Pegawai 112 6.4Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Pegawai 113 6.5Kesesuaian Pengetahuan Dalam Penempatan Kerja Pegawai 113 6.6Kesesuaian Keterampilan Dalam Penempatan Kerja Pegawai 128 6.7Kesesuaian Sikap Dalam Penempatan Kerja Pegawai 142

6.8Kinerja Pegawai 146

6.9Pengaruh Penempatan Kerja Berdasarkan Kesesuaian Pengetahuan Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI 154 6.10 Pengaruh Penempatan Kerja Berdasarkan Kesesuaian Keterampilan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA

Kemenkes RI 160

6.11 Pengaruh Penempatan Kerja Berdasarkan Kesesuaian Sikap Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI 166 BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan 173

7.2. Saran 174

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

xii

Nomor Tabel

2.1 Tabel Penelitian Terdahulu 45

3.1 Tabel Definisi Operasional Variabel Untuk Penelitian Kuantitatif 51 3.2 Tabel Definisi Operasional Variabel Untuk Penelitian Kualitatif 53

4.1 Tabel Nilai Z dan Z ß 55

4.2 Tabel Perhitungan Besar Sampel Untuk Tiap Variabel Bebas 55

4.3 Tabel Hasil Uji Validitas 62

4.4 Tabel Hasil Uji Reliabilitas 64

4.5 Tabel Cara Penyajian Data 71

5.1 Tabel Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Pegawaidi Sekditjen Bina

Gizi dan KIA Tahun 2014 78

5.2 Tabel Gambaran Responden Berdasarkan Masa Kerja Pegawai di Sekditjen Bina Gizi

dan KIA Tahun 2014 79

5.3 Tabel Gambaran Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di Sekditjen Bina Gizi

dan KIA Tahun 2014 80

5.4 Tabel Gambaran Kesesuaian Pengetahuan Dalam Penempatan Kerja Pegawai di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Tahun 2014 81 5.5 TabelGambaran Kesesuaian Keterampilan Dalam Penempatan Kerja Pegawai di

Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Tahun 2014 87 5.6 Tabel Gambaran Kesesuaian Sikap Dalam Penempatan Kerja Pegawai di Sekditjen

Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Tahun 2014 91

5.7 Tabel Gambaran Kinerja Pegawai di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI

xiii

5.9 Tabel Hasil Analisis Uji Korelasi Kesesuaian Keterampilan Dengan Kinerja Pegawai di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Tahun 2014 102 5.10 Tabel Hasil Analisis Uji Korelasi Kesesuaian Sikap Dengan Kinerja Pegawai

xiv

Nomor Bagan

2.1 Bagan Kerangka Teori Penelitian 48

xv

BKN Badan Kepegawaian Negara CPNS Calon Pegawai Negeri Sipil Diklat Pendidikan dan Pelatihan

Ditjen Bina Gizi dan KIA Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA DUK Daftar Urut Kepangkatan

ISO International Standard Operasional

Kabag Kepala Bagian

Kemenkes RI Kementerian Kesehatan Republik Indonesia KIA Kesehatan Ibu dan Anak

MPK Manajemen Pelayanan Kesehatan PERMENKES Peraturan Menteri Kesehatan PNS Pegawai Negeri Sipil

ROPEG Biro Kepegawaian

SDM Sumber Daya Manusia

Sekditjen Sekretaris Direktorat Jenderal SKP Sasaran Kerja Pegawai Tukin Tunjangan Kinerja

xvi

Lampiran 1 Surat Perizinan Penelitian dari Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Lampiran 2 Struktur Organisasi

Lampiran 3 Kuisioner Penelitian

Lampiran 4 Pedoman Wawancara Penelitian

Lampiran 5 Output Hasil Uji Validitas Dan Reliabilitas Kuisioner Lampiran 6 Output Hasil Uji Univariat

Lampiran 7 Output Hasil Uji Korelasi Lampiran 8 Matriks Wawancara Mendalam Lampiran 9 R Tabel

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Suatu instansi tidak bisa bekerja sendiri dalam pencapaian visi, misi dan tujuannya, tetapi perlu disokong oleh beberapa indikator yang akan menentukan keberhasilannya dalam meraih visi, misi, dan tujuan tersebut. Salah satu indikatornya adalah adanya peran aktif dari SDM sebagai salah satu komponen sistem organisasi. SDM aparatur negara merupakan asset utama organisasi dan mempunyai peran yang strategis di dalam organisasi yaitu sebagai pemikir, perencana, dan pengendali aktivitas organisasi dalam penyelenggaraan pemerintahan yang efektif dan efisien.

Penyelenggaraan pemerintahan yang efektif dan efisien menjadi tuntutan di era globalisasi saat ini. Penerapan prinsip-prinsip Good Governance dalam penyelenggaraan pemerintahan menjadi tuntutan utama, karena masyarakat saat ini sudah mulai kritis dalam memonitor dan mengevaluasi manfaat serta nilai yang diperoleh atas pelayanan dari instansi pemerintah. Kenyataan tersebut menuntut adanya profesionalisme sumber daya aparatur dalam pelaksanaan urusan pemerintahan (Atkhan, 2012).

Namun pada kenyataannya, Pegawai Negeri Sipil (PNS) hingga kini masih dianggap sebagai pegawai yang berkinerja buruk, kurang produktif, kurang disiplin serta beretos kerja rendah. Stigma buruk itu umumnya ditujukan kepada para PNS di hampir seluruh instansi pemerintah (Anang,

2 2012). Padahal PNS sebagai unsur utama aparatur pemerintah yang berperan strategis dalam menjalankan roda pemerintahan, sangat diharapkan dapat memiliki kapasitas yang unggul dan berintegritas (Samratulangi, 2013).

Ditjen Bina Gizi dan KIA sendiri merupakan instansi yang penting dalam pelaksanaan upaya pembangunan kesehatan nasional. Ditjen Bina Gizi dan KIA mempunyai tugas untuk merumuskan serta melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang pembinaan gizi dan KIA. Dimana masalah gizi dan kesehatan dan ibu dan anak merupakan salah satu indikator derajat kesehatan masyarakat di suatu negara. Latar belakang penulis melakukan objek penelitian di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI karena Sekditjen merupakan pusat administrasi yang memiliki tugas untuk mengurus dan mengelola seluruh pelayanan teknis administrasi kepada semua unsur di lingkungan Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI.

Hasil pengamatan peneliti selama magang di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI memperlihatkan bahwa pegawai pada instansi tersebut memiliki kinerja yang berbeda. Adanya perilaku seperti pengumpulan laporan yang tidak tepat waktu/tidak sesuai deadline merupakan salah satu indikasi adanya sebagian kecil pegawai pada instansi tersebut yang memiliki kinerja yang kurang baik/belum sesuai dengan yang diharapkan instansi.

Hasil pengamatan tersebut, didukung oleh hasil wawancara kepada salah satu staff instansi yang menyatakan bahwa tidak sedikit diantara pegawai instansi yang tidak mampu menyelesaikan pekerjaan mereka secara tepat waktu. Akibatnya pada waktu-waktu tertentu terjadi penumpukan beban

3 pekerjaan sehingga mengharuskan pegawai menyelesaikan pekerjaannya di luar waktu kerja yang telah ditetapkan. Meskipun sebagian besar pegawai instansi tersebut sudah dapat melaksanakan pekerjaan mereka secara baik, namun dengan adanya sebagian kecil pegawai yang memiliki kinerja kurang baik seperti diatas tentunya dapat memberikan dampak buruk bagi kinerja instansi secara keseluruhan dan pencapaian tujuan instansi.

Kinerja pegawai sebenarnya dapat dicapai secara maksimal jika instansi mau memperhatikan dan mengembangkan kemampuan dan pola pikir serta perilaku dari pegawai. Saat ini masalah yang masih menjadi penyebab buruknya kinerja SDM aparatur pemerintah adalah kurangnya kompetensi yang dimiliki SDM dalam melaksanakan pekerjaannya. Hal tersebut dapat juga merupakan salah satu masalah yang ditemui di Sekditjen Bina Gizi dan KIA karena berdasarkan hasil pengamatan peneliti saat magang diketahui bahwa masalah ketidaktepatan waktu dalam penyelesaian tugas/laporan dapat disebabkan karena adanya ketidaksesuaian antara kompetensi yang dimiliki pegawai dengan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Salah satu upaya yang cukup penting untuk menekankan SDM agar menjadi SDM yang produktif dan professional dan memiliki kompetensi yang memadai dalam pelaksanaan tugasnya adalah dengan menempatkan pegawai pada posisi yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Hal tersebut sangat penting bagi instansi Pemerintah karena merupakan salah satu upaya pemerintah dalam menjalankan reformasi birokrasi untuk peningkatan produktiftas dan profesionalisme SDM aparatur negara (Kemenpan, 2013).

4 Menurut Bernardin dan Russel (1993) dalam Pessiwarissa (2008), terdapat 3 hal yang harus diperhatikan dalam melakukan penempatan kerja yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan. Penempatan yang sesuai dan tepat merupakan motivasi yang akan menimbulkan antusias dan semangat kerja yang tinggi bagi seseorang dan merupakan salah satu kunci untuk memperoleh kinerja yang optimal dari setiap karyawan (Hasibuan, 2006). Kesesuaian penempatan kerja juga merupakan syarat utama bagi terciptanya kondisi yang kondusif bagi pegawai untuk mengeluarkan segala kemampuannya dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan (Murad,2012).

Namun, pada saat ini hambatan yang masih sering ditemui di instansi pemerintah baik di pusat maupun daerah adalah penempatan yang masih belum sesuai dengan kompetensi karyawan (Kemenpan, 2013). Karateristik yang berbeda dari setiap pegawai merupakan tantangan bagi setiap instansi untuk melakukan penempatan kerja. Selain itu, masalah ketidaksesuaian antara formasi yang diajukan dengan formasi yang diberikan merupakan hal yang sering ditemui di instansi pemerintah. Kesulitan-kesulitan inilah yang terjadi di beberapa instansi pemerintahan dan karena adanya kesalahan dalam penempatan kerja ini maka hal tersebut dapat menyebabkan penurunan produktifitas dan kinerja pegawai yang juga akan berdampak pada pencapaian tujuan dari instansi yang bersangkutan (Yanti,2012).

Instansi seperti Sekditjen Bina Gizi dan KIA sendiri merupakan sebuah instansi yang sangat memperhatikan masalah SDM dengan melakukan pembinaan secara terus-menerus untuk mencapai kinerja yang efektif dan

5 efisien guna mencetak pegawai yang berprestasi sesuai dengan kemampuan dan pengetahuan yang dimilikinya. Dalam pengelolaannya, unit kerja tersebut memiliki Job desk yang berbeda-beda sehingga membutuhkan kualifikasi khusus dan berhubungan langsung dengan masalah penempatan dan kinerja.

Pembagian kerja oleh pimpinan instansi tersebut dilakukan dengan mengalokasikan pegawai pada berbagai bidang pekerjaan yang berbeda. Namun berdasarkan hasil telaah awal peneliti terhadap data kepegawaian di Sekditjen, dapat diketahui bahwa penempatan pegawai pada instansi tersebut belum mengacu pada kesesuaian pengetahuan mereka. Pada Sekditjen Bina Gizi dan KIA, terdapat 22% ketidaksesuaian pengetahuan dalam penempatan kerja pegawai yang secara nyata terlihat dari tidak adanya konsistensi latar belakang pendidikan formal dengan pekerjaan yang dibebankan.

Penempatan kerja seorang pegawai seharusnya tidak hanya dilihat sebagai upaya untuk mendistribusikan pegawai pada bidang pekerjaan yang berbeda, akan tetapi juga harus berorientasi pada peningkatan kinerja setiap pegawai sehingga dapat memberikan kontribusi yang lebih besar terhadap pencapaian tujuan instansi secara keseluruhan. Dengan melihat pertimbangan bahwa penempatan pegawai instansi saat ini masih belum mengacu pada kesesuaian pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai, maka hal tersebut memberikan dampak pada kualitas kinerja pegawai di Sekditjen Bina Gizi dan KIA. Berdasarkan uraian tersebut, maka penulis akan mencoba melihat tentang ”Pengaruh Kesesuaian Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI Tahun 2014”.

6 1.2Rumusan Masalah

Berdasarkan hasil telaah awal peneliti terhadap struktur organisasi dan data kepegawaian di Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI, dapat diketahui bahwa penempatan pegawai pada instansi tersebut belum mengacu pada kesesuaian pengetahuan mereka. Pada Sekditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI, terdapat 22% ketidaksesuaian pengetahuan dalam penempatan kerja pegawai yang secara nyata terlihat dari tidak adanya konsistensi latar belakang pendidikan formal dengan pekerjaan yang dibebankan. Hal tersebut memberikan dampak bagi kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI seperti ketidaktepatan waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

1.3Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan uraian tersebut, maka dalam penelitian ini dirumuskan beberapa pertanyaan penelitian, yaitu:

1. Bagaimana kesesuaian penempatan kerja pegawai meliputi kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kesesuaian sikap pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI ?

2. Bagaimana kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI ?

3. Bagaimana pengaruh kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kesesuaian sikap terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI ?

7 1.4Tujuan Penelitian

1.4.1 Tujuan Umum

Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh kesesuaian penempatan kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI.

1.4.2 Tujuan Khusus

Berdasarkan perumusan masalah yang terdapat pada uraian sebelumnya, maka tujuan khusus yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah :

1. Diketahuinya kesesuaian penempatan kerja pegawai meliputi kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kesesuaian sikap pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI.

2. Diketahuinya kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI.

3. Diketahuinya pengaruh kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan sikap terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI.

1.5Manfaat Penelitian

1.5.1 Bagi Institusi Sekretariat Direktorat Jenderal Bina Gizi dan KIA Kementerian Kesehatan RI

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran dan masukan kepada organisasi mengenai pengaruh kesesuaian penempatan kerja terhadap kinerja untuk pertimbangan manajemen dalam hal peningkatan kinerja dan kualitas sumber daya manusia di

8 organisasi. Selain itu, diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak manajemen instansi untuk mengambil keputusan dalam melakukan penempatan kerja karyawan.

1.5.2 Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan, pengalaman, dan keterampilan peneliti tentang permasalahan manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan serta dapat mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang diperoleh selama perkuliahan yang berkaitan dengan usaha peningkatan kualitas sumber daya manusia.

1.5.3 Bagi Program Studi Kesehatan Masyarakat dan Peneliti Selanjutnya

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah kepustakaan tentang kajian SDM sehingga dapat memberikan masukan bagi peneliti di masa mendatang mengenai pengaruh kesesuaian penempatan kerja terhadap kinerja pegawai di institusi pemerintah dan dapat melakukan penelitian terkait dengan masalah ini secara lebih lanjut. Selain itu, penelitian ini juga merupakan bahan masukan untuk pengembangan dan kemajuan ilmu pengetahuan yang telah ada guna mencapai ilmu yang lebih tinggi, khususnya dalam penelitian masalah SDM.

9 1.6Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini terfokus pada kajian masalah sumber daya manusia yaitu mengenai pengaruh kesesuaian penempatan kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI pada bulan Juni-Juli tahun 2014. Sasaran penelitian yaitu pegawai yang bekerja di Sekretariat Ditjen Bina Gizi dan KIA Kemenkes RI. Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif dan kualitatif dengan mengambil data primer melalui kuisioner dan wawancara mendalam, dan data sekunder yang diperoleh dari data profil kepegawaian, SKP (Sasaran Kerja Pegawai), serta PERMENKES No.1144 Tahun 2010 tentang organisasi dan tata kerja Kementerian Kesehatan RI.

10 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam mencapai visi, misi dan tujuan, suatu instansi tidak bisa bekerja sendiri, tetapi perlu disokong oleh beberapa indikator yang akan menentukan keberhasilannya dalam meraih visi, misi, dan tujuan tersebut. Salah satu indikatornya adalah adanya peran aktif dari karyawan sebagai salah satu komponen sistem organisasi. Karyawan merupakan asset utama organisasi dan mempunyai peran yang strategis didalam organisasi yaitu sebagai pemikir, perencana, dan pengendali aktivitas organisasi (Blau & Scott, 1962; Katz & Kahn, 1966 dalam Lucky, 2011). SDM merupakan komponen kritis yang berarti tingkat manfaat sumber daya lainnya tergantung kepada bagaimana kita memanfaatkan dan memanajemen SDM (Ilyas, 2011).

Menurut Hasibuan (2006) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam unsur yaitu: men, money, methode, materials, machines, dan market. Unsur men (manusia) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu instrumen penting bagi organisasi dalam mencapai berbagai tujuannya.

11 Manajemen SDM diperlukan dalam pengelolaan sebuah perusahaan, terutama dalam mengelola, mengatur, dan mengurus sumber daya manusia yang ada untuk mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan akan dapat berjalan dengan baik, efektif, dan effisien apabila terdapat manajemen sumber daya manusia yang baik. Manajemen SDM yang baik adalah yang menekankan pada kemampuan untuk memacu sumber daya manusia sebagai anggota organisasi untuk dapat memberikan hasil dan pelayanan yang terbaik. Jika manajemen SDM tidak dilaksanakan dengan baik, maka pengelolaan, penggunanaan, dan pemanfaatan sumber daya lainnya menjadi tidak berdaya guna (Septiani,2008).

Menurut Dessler (1984), manajemen sumber daya manusia merupakan lima fungsi dasar yang dilaksanakan para manajer yaitu perencanaan, penggorganisasian, pengisian staff, dan pengawasan dalam mendapatkan sumber daya manusia organisasi yang efektif dan effisien.

Kemudian, menurut Notoadmodjo (2009) manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya adalah penerapan manajemen khusus untuk sumber daya manusia, sehingga dapat didefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau pekerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Secara garis besar fungsi manajemen sumber daya manusia dikelompokkan menjadi dua yaitu fungsi manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian) dan fungsi operasional (pengadaan sumber daya manusia, pengembangan, kompensasi,

12 integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja) (Notoatmodjo, 2009). Dengan adanya kegiatan-kegiatan dan fungsi MSDM ini, diharapkan seluruh SDM yang ada di perusahaan dapat menjadi SDM yang produktif dan professional, serta dapat memberikan kontribusi yang maksimal terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan (Notoatmodjo, 2009).

Melihat penjelasan-penjelasan diatas mengindikasikan bahwa kedudukan sumber daya manusia yang begitu esensial dalam kelangsungan hidup organisasi sehingga dibutuhkan pemberdayaan untuk SDM tersebut. Dengan pemberdayaan manajemen sumber daya yang efektif dan efisien, akan melahirkan pekerja yang lebih berkualitas dibandingkan saat pekerja tersebut baru masuk ke perusahaan dan kepuasan pekerja akan tercapai dan berdampak juga bagi keberhasilan organisasi tersebut. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu ilmu dan seni yang sangat penting bagi suatu organisasi dalam mengelola dan memanfaatkan sumber daya manusia dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan menerapkan fungsi-fungsi manjemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan, pengadaan, penempatan, pengembangan, serta kompensasi.

Manajemen sumber daya manusia yang dimaksud dalam pembahasan ini lebih memfokuskan pada manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS). Manajemen Pegawai Negeri Sipil menurut UU No.43 Tahun 1999 pasal 1 adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan

13 derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan, dan pemberhentian. Tujuan Manajemen Pegawai Negeri Sipil yaitu untuk menjamin penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan secara berdayaguna dan berhasilguna dengan dukungan PNS yang professional, bertanggung jawab, jujur, dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja/kinerja dan sistem karir yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja (Sedamaryanti, 2007).

2.2 Penempatan Kerja

2.3.1 Pengertian Penempatan Kerja

Kegiatan penempatan karyawan merupakan salah satu fungsi manajemen SDM dalam proses pengadaan pegawai. Menurut Hasibuan (2006), pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan effisien guna membantu tercapainya tujuan perusahaan. Pengadaan merupakan fungsi operasional pertama MSDM dan juga merupakan masalah yang penting, sulit, dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin.

Penempatan merupakan proses menempatkan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat. Penempatan tenaga kerja merupakan proses keempat

14 dari fungsi manajemen tenaga kerja. Penempatan tersebut dilakukan setelah proses analisis pekerjaan, perekrutan dan seleksi tenaga kerja dilaksanakan. Menurut Faustino (2000) dalam Yanti (2012), penempatan kerja merupakan salah satu fungsi terpenting dalam manajemen sumber daya manusia, karena tepat tidaknya seseorang ditempatkan pada suatu posisi tertentu yang akan berdampak pada keproduktifan kerjanya tergantung pada fungsi penempatan ini. Jika fungsi ini dilaksanakan dengan tidak baik maka akan berdampak terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu (Rivai dan Sagala, 2009). Mathis & Jackson (2002) menyatakan bahwa “Penempatan adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaanya yang akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.” Karyawan yang ditempatkan pada posisi tertentu harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efissien. Proses penempatan pegawai yang tidak tepat akan menyebabkan kinerja yang kurang optimal (Naliebrata, 2007).

Menurut Sastrohadiwiryo (2005), penempatan (placement) merupakan salah satu aspek yang penting dalam proses perencanaan sumber daya manusia, karena mempunyai hubungan yang erat dengan efisiensi dan keadilan (setiap pegawai diberikan peluang yang sama untuk berkembang). Menurut Sastrohadiwiryo (2005), penempatan kerja adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada karyawan yang lulus seleksi untuk dilaksanakan

15 sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawab.

Rivai (2006) menyatakan bahwa penempatan terdiri dari dua cara: (1) pegawai baru dari luar instansi dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi pegawai lama yang disebut inplacement atau penempatan internal. Tujuan penempatan pegawai ini adalah untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuan pegawai, sehingga sumber daya manusia yang ada menjadi produktif. Penempatan yang tepat merupakan suatu cara yang bukan hanya untuk mengoptimalkan kemampuan dan keterampilan menuju prestasi kerja yang tinggi bagi pegawai itu sendiri, akan tetapi juga merupakan bagian dari proses pengembangan pegawai di masa depan (Murad,2012).

Penempatan pegawai dalam sistem sumber daya manusia merupakan hal yang menarik untuk diperhatikan, karena berhubungan dengan kepentingan perusahaan maupun kepentingan pegawai itu sendiri. Kegiatan penempatan dimulai setelah instansi melaksanakan kegiatan penarikan dan seleksi yaitu pada saat seorang calon pegawai yang berasal baik dari luar maupun dari dalam instansi dinyatakan diterima dan siap untuk ditempatkan pada jabatan atau unit kerja yang sesuai dengan kualifikasinya. Hasibuan (2006) menyatakan penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan/pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan

16 authority kepada orang tersebut, dengan demikian calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya di jabatan yang bersangkutan.

Menurut Gomes (2003), efektivitas fungsi seleksi dan penempatan ditentukan oleh beberapa syarat penting, dan bahkan tergantung pada informasi-informasi yang diperoleh dari syarat-syarat tersebut. Informasi-informasi yang diperoleh melalui syarat-syarat tersebut akan dijadikan masukan bagi seorang manajer dalam mengambil keputusan penerimaan dan penempatan seorang pekerja. Syarat-syarat yang dimaksud adalah sebagai berikut:

a. Informasi analisis jabatan yang memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar prestasi yang disyaratkan dalam setiap jabatan.

b. Rencana-rencana Sumber Daya Manusia yang akan memberikan informasi kepada manajer tentang tersedia/tidaknya lowongan pekerjaan dalam organisasi.

c. Keberhasilan fungsi rekrutmen yang akan menjamin manajer bahwa tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.

Menurut Handoko (2011) dalam hal penempatan karyawan ada beberapa persyaratan yang harus diperhatikan, yaitu:

a. Pendidikan, dalam hal ini pendidikan sangat mendukung untuk memangku suatu jabatan, dan diperlukan demi kelancaran tugas-tugas dan tanggung jawab yang diemban jabatan tersebut.

17 b. Kesehatan, yaitu untuk menjamin kesehatan fisik dan mental sehingga dalam menempatkan karyawan pada suatu bidang pekerjaan, dapat disesuaikan dengan kondisi kesehatannya.

c. Pengalaman kerja, ini sangat dibutuhkan perusahaan untuk penguasaan pekerjaan dan biasanya pengalaman kerja memberikan kecenderungan yang bersangkutan memiliki keahlian dan ketrampilan kerja yang relatif tinggi.

Selain memperhatikan persyaratan seperti dijelaskan di atas, agar upaya penempatan karyawan sesuai dengan yang diharapkan, maka menurut Hasibuan (2006), penempatan harus didasarkan pada job description dan job specification yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip "The

right man on the right place and the right man behind the job”. Hal ini akan membawa suatu instansi kepada hasil kerja yang optimal karena terdapat adanya korelasi positif antara penempatan pegawai dengan peningkatan produktifitas kerja.

2.3.2 Jenis-Jenis Penempatan Kerja

Rivai (2006) menyatakan, dalam hal keputusan penempatan pegawai biasanya lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervisor seorang karyawan berkonsultasi untuk menentukan penempatan pegawai di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasehat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada karyawan. Jenis jenis penempatan kerja menurut Rivai (2006), antara lain:

18 1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu pekerjaan kepekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasi dimasa lampau.

2. Transfer dan demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan pegawai lainnya yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari suatu bidang tugas kebidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi terjadi apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu posisi keposisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkatan strukturalnya.

3. Job-Posting Programs

Job-posting programs memberikan informasi kepada pegawai tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para pegawai yang memenuhi syarat untuk melamar. Tujuan program job-posting adalah untuk memberi dorongan bagi pegawai yang sedang menari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal.

19 2.3.3 Prosedur Penempatan Kerja

Setiap kegiatan diperlukan tahapan yang harus dilalui dalam pelaksanaannya. Tahapan tersebut harus dilaksanakan tahap demi tahap (step by step) tanpa meninggalkan prinsip dan azas yang berlaku. Prosedur penempatan tenaga kerja merupakan urutan untuk menempatkan tenaga kerja yang tepat pada posisi yang tepat (the right man on the right place).

Prosedur penempatan karyawan yang diambil merupakan bagian dari pengambilan keputusan (decision making) yang dilakukan oleh manajer tenaga kerja, khususnya bagian penempatan tenaga kerja, baik yang telah diambil berdasarkan pertimbangan rasional maupun obyektif. Perttimbangan rasional dalam pengambilan keputusan untuk menempatkan tenaga kerja, baik pengambilan keputusan yang didasarkan atas fakta keterangan maupun data yang dianggap resperensif. Artinya, pengambilan keputusan dalam penempatan tenaga kerja tersebut atas dasar hasil seleksi yang telah dilakukan oleh manajer tenaga kerja.

Pertimbangan obyek ilmiah berdasarkan data dan keterangan tentang pribadi tenaga kerja, baik atas dasar referensi dari seseorang maupun atas hasil seleksi tenaga kerja yang pelaksanaannya tanpa mengesampingkan metode-metode ilmiah. Pelamar yang lulus seleksi harus segera diberi informasi, begitu juga bagian penempatan tenaga kerja perlu mengetahui agar dikondisikan dengan keadaan perusahaan sehingga tenaga kerja dapat ditempatkan berdasarkan kualifikasi yang bersangkutan.

20 2.3.4 Kriteria-Kriteria yang Harus Dipenuhi Dalam Penempatan Karyawan

Penempatan kerja yang dilakukan harus sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan. Menurut UU No. 13 Tenaga Kerja Tahun 2003, kompetensi karyawan terdiri dari pengetahuan, keterampilan, serta sikap pegawai. Pesiwarissa (2008) juga menyatakan bahwa kesesuaian penempatan kerja bagi seorang pegawai perlu mendapatkan perhatian bagi setiap pimpinan instansi. Kesesuaian yang dimaksudkan terdiri dari kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kesesuaian sikap pegawai dengan pekerjaan yang diberikan. Hal tersebut juga sesuai dengan pendapat menurut Bernardin dan Russel (1993) dalam Yanti (2012), bahwa ada beberapa kriteria yang harus dipenuhi dalam pelaksanaan penempatan pegawai antara lain:

1. Pengetahuan

Merupakan suatu kesatuan informasi terorganisir yang biasanya terdiri dari sebuah fakta atau prosedur yang diterapkan secara langsung terhadap kinerja. Sebuah fungsi pengetahuan seseorang dapat diperoleh melalui pendidikan formal, pendidikan informal, pengalaman, membaca buku dan lain-lain. Mulyasa (2002) mengungkapkan bahwa pengetahuan adalah suatu kesadaran dalam bidang kognitif yang membuat seseorang dapat mengetahui metode penyelesaian tugas dengan baik. Kemudian, Martopo (2004) juga menyatakan bahwa dalam rangka meningkatkan kompetensi seseorang, pengetahuan sangat berperan penting dalam mempengaruhi

21 tingkat kemampuan penerimaan inovasi, adopsi dan inisiatif dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya dalam suatu organisasi kerja. Pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai diharapkan dapat membantu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya, oleh karena itu pegawai dituntut untuk memiliki pengetahuan yang sesuai dengan pekerjaannya.

Kesesuaian pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pegawai dengan kualifikasi pekerjaan yang ditempati paling tidak dapat dilihat dari indikator-indikator seperti kesesuaian latar pendidikan formal maupun informal dan penempatan pegawai yang disesuaikan dengan wawasan pengetahuan pekerjaan yang akan dapat mendukung dalam pelaksanaan pekerjaan.

Menurut Andrew E. Sikula dalam Mangkunegara (2007) tingkat pendidikan adalah suatu proses jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir, yang mana tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan-tujuan umum. Tingkat pendidikan seorang karyawan dapat membuat karyawan memiliki pengetahuan konseptual dan teoritis yang membantunya dalam mengerjakan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya.

Menurut Dessler (1984) bahwa pelatihan memberikan pegawai keterampilan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Kemudian, menurut Yanti (2012) bahwa semakin sesuai antara materi pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti oleh seorang pegawai dengan

22 tuntutan tugas yang dibebankan kepadanya akan semakin baik pula kinerja pegawai tersebut. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan adanya pendidikan dan pelatihan, diantaranya yaitu pegawai dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah secara lebih baik; internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tanggung jawab dan kemajuan; mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri; serta dapat membantu untuk mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas baru (Sirait, 2006 dalam Yuliastuti, 2007).

2. Keterampilan

Mulyasa (2002) mengungkapkan bahwa keterampilan adalah sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk melakukan tugas pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Keterampilan merupakan kedalaman psikomotorik yang dimiliki oleh seseorang, misalnya dengan keterampilan memanfaatkan alat bantu, pegawai mampu menyelesaikan tugas yang diberikan secara efektif dan efissien. Mulyasa menjelaskan bahwa keterampilan seseorang dapat diperoleh melalui diklat-diklat kepemimpinan, diklat teknis/fungsional dan kursus –kursus atau berdasarkan pengalaman kerja.

Menurut Eduard L Pesiwarissa (2008), ketrampilan kerja para karyawan dalam menduduki jabatannya yaitu:

1. Kemampuan Keterampilan Secara Teknis

Kemampuan secara teknis adalah keahlian seseorang dalam pengembangan teknik yang dimiliki seperti keterampilan dalam mengoperasikan computer.

23 2. Keterampilan Dalam Hubungan Kemanusiaan

Keterampilan dalam hubungan kemanusiaan dalam hal ini bagaimana seseorang mampu membangun kerja sama dengan orang lain.

3. Keterampilan Secara Konsepsional

Keterampilan secara konseptual yaitu penguasaan seseorang secara konseptual terhadap pekerjaan yang dikerjakan.

Oleh karena itu, berdasarkan pendapat Pesiwarissa (2008), maka indikator yang digunakan dalam mengukur kesesuaian keterampilan dengan penempatan kerja pegawai terdiri dari keterampilan teknis, hubungan kemanusiaan, dan keterampilan konseptual, serta kesuaian keterampilan dengan tuntutan pekerjaan.

c. Sikap

Kriteria selanjutnya yang harus dipenuhi dalam penempatan pegawai adalah sikap. Sikap adalah gambaran kepribadian seseorang yang terlahir melalui gerakan fisik dan tanggapan fikiran terhadap sesuatu keadaan atau suatu objek (Salim, 2008 dalam Yanti, 2012). Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan sesuatu, Bila seseorang mengatakan “ saya menyukai pekerjaan saya “, maka orang itu akan menggunakan sikapnya mengenal pekerjaan (Rivai,2006). Dengan demikian lebih jelas bahwa sikap adalah pernyataan evaluatif baik yang menguntungkan maupun yang tidak menguntungkan, hal ini menyangkut mengenai obyek, orang atau peristiwa dimana sikap mencerminkan bagaimana merasakan sesuatu. Misalnya sikap terhadap jenis pekerjaan dan sikap terhadap sesama karyawan.

24 Widayasari (2007) dalam Yanti (2012) menyatakan sikap kerja merupakan faktor psikologis yang sangat penting dalam usaha membentuk kualitas sumber daya manusia. Faktor psikologis ini merupakan suatu rangkaian ke arah perilaku, yaitu bagaimana perilaku seorang dalam bekerja. Sikap kerja dapat pula diartikan sebagai perasaan dan keyakinan melihat lingkungan kerja yang memberikan pengaruh dalam bekerja. Melalui sikap kerja yang dimiliki oleh karyawan, maka diharapkan karyawan lebih menikmati pekerjaan yang dia miliki sehingga mereka mampu menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan pencapaian kerja yang maksimal.

Kesesuaian sikap adalah sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan yaitu sejauhmana pekerjaan yang diemban dianggap menarik atau tidak menarik oleh karyawan berdasarkan sikap terhadap jenis dari pekerjaan itu sendiri dan sikap antar karyawan. Indikatornya adalah sikap terhadap jenis pekerjaan itu sendiri, sikap terhadap sesama karyawan, sikap terhadap kesesuaian peralatan, dan sikap terhadap kondisi fisik pekerjaan.

2.3 Kinerja

2.3.1 Pengertian Kinerja

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance) sumber daya manusia, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance). Sebagaimana dikemukaan oleh

25 Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa kinerja Sumber Daya Manusia merupakan istilah dari kata Job Performance atau Actual Performance (Prestasi Kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan/pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Lebih lanjut Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa pada umumnya kinerja dibedakan menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja individu adalah hasil kerja pegawai baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dan kinerja kelompok.

Menurut Rivai (2006) ”Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika”.

Definisi lain mengenai kinerja menurut Hadari Nawawi (2006) adalah “Kinerja dikatakan tinggi apabila suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampui batas waktu yang disediakan”. Kinerja menjadi rendah jika diselesaikan melampui batas waktu yang disediakan atau sama sekali tidak terselesaikan.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006) menjelaskan bahwa “Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

26 melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu”. Kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, semakin besar pula kinerja karyawan.

Musanef (1984), menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya merupakan:

a. Kecakapan di bidang tugas,

b. Keterampilan melaksanakan tugas, c. Pengalaman di bidang tugas,

d. Bersungguh-sungguh melaksanakan tugas, e. Kesegaran, kesehatan jasmani, dan rohani,

f. Melaksanakan tugas serta berdaya guna dan berhasil guna, g. Hasil kerja melebihi yang ditentukan.

Komponen-komponen yang disebutkan oleh Musanef di atas sesuai dengan komponen-komponen yang dinilai pada prestasi Pegawai Negeri Sipil menurut Surat Edaran BKN tanggal 11 Februari 1980 No. 02/SE/1980 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil. Di dalam Surat Edaran tersebut didefinisikan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang Pegawai Negeri Sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

27 Dan kinerja seorang Pegawai Negeri Sipil dipengaruhi oleh kecakapan, kemampuan dan pengalaman serta sikap kesungguhan Pegawai Negeri Sipil.

Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja baik kualitatif maupun kuantitatif yang dicapai oleh pegawai dan dipengaruhi oleh kecakapan, kemampuan, pengalaman, dan sikap kesungguhan pegawai sesuai dengan tanggung jawabnya yang harus diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampui batas waktu yang disediakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi/perusahaan. Dengan demikian kinerja karyawan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan tersebut.

Deskripsi dari kinerja menyangkut tiga komponen penting, yaitu: tujuan, ukuran dan penilaian. Penentuan tujuan dari setiap unit organisasi merupakan strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberi arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi terhadap setiap personel. Walaupun demikian, penentuan tujuan saja tidaklah cukup, sebab itu dibutuhkan ukuran, apakah seseorang telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk ukuran kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan juga memegang peranan yang penting. Penilaian kinerja secara reguler yang dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan kinerja secara personel, tindakan ini akan membuat personel untuk senantiasa berorientasi terhadap tujuan dan berperilaku

28 kerja sesuai dan searah dengan tujuan yang hendak dicapai. Dengan demikian, jelaslah bahwa pengertian kinerja dengan deskripsi tujuan, ukuran operasional, dan penilaian regular mempunyai peranan penting dalam merawat dan meningkatkan personel (Ilyas,2002).

Kinerja merupakan perwujudan yang dilakukan oleh pegawai yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap pegawai atau organisasi. Kinerja yang baik merupakan langkah menuju tercapainya tujuan organisasi. Oleh karena itu kinerja merupakan penentu dalam tercapainya tujuan organisasi. Sehingga perlu diupayakan peningkatan kinerja, walaupun hal itu tidaklah mudah karena banyak factor yang menyebabkan tinggi rendahnya kinerja seseorang.

2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Malayu S.P. Hasibuan (2006) mengungkapkan bahwa “Kinerja merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, dan peran serta tingkat motivasi pekerja”. Kemudian menurut Simamora (2001) dalam Mangkunegara (2007) dan Gibson (1987) dalam Ilyas (2002), kinerja dapat dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: a. Faktor Individual yang mencakup kemampuan, keahlian, latar belakang dan demografi. Menurut Gibson (1987) dalam Ilyas (2002), kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu, sedangkan variabel

29 demografis mempunyai efek yang tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu.

b. Faktor Psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi.

c. Faktor Organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job design

Mangkunegara (2007) dan Mathis dan Jackson (2002) mengembangkan faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yaitu faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).

1. Faktor kemampuan (ability)

Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill) artinya pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai kinerja diharapkan. Karyawan yang memiliki kemampuan yang memadai dan sesuai dengan pekerjaannya, maka akan terampil dalam melakukan kinerjanya sehingga mampu memperoleh prestasi kerja yang baik. Sehingga penempatan pegawai pada posisi yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki (penenrapan the right man in the right place the right man on the

30 right on the job) penting bagi perusahaan untuk mencapai kinerja yang optimal dari setiap pegawai.

2. Faktor motivasi (motivator)

Motivasi dalam Prabu Mangkunegara adalah kondisi yang menggerakkan diri manusia yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Prabu Mangkunegara (2007) motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Sikap merupakan kondisi mental yang mendorong karyawan untuk berusaha mencapai prestasi kerja yang maksimal.

Kemudian, Alex Soemadji Nitisemito (2001) dalam Yanti (2012) menyatakan bahwa terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, antara lain:

1) Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan 2) Penempatan kerja yang tepat

3) Pelatihan dan promosi

4) Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya)

5) Hubungan dengan rekan kerja 6) Hubungan dengan pemimpin

Berdasarkan beberapa pendapat dari para ahli tersebut, dapat dikatakan bahwa penempatan kerja yang tepat akan mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Dengan adanya penempatan yang sesuai dan

31 tepat, maka pegawai dapat memiliki kemampuan yang sesuai dengan bidang pekerjaannya dan pegawai juga dapat memiliki motivasi yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan penempatan yang tepat, maka gairah kerja, mental kerja, dan prestasi kerja dapat mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat berkembang (Hasibuan, 2006).

2.3.3 Penilaian Kinerja

Menurut Ivancevich dalam Trihayu (2008), penilaian kinerja merupakan bagian dari aktivitas manajemen sumber daya manusia yang bertujuan menilai seberapa besar kontribusi pegawai kepada perusahaan agar perusahaan dapat memberikan reward atau penghargaan bagi pegawai tersebut. Schuler dan Jackson dalam Trihayu (2008) menyatakan bahwa penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat kehadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan organisasi dan masyarakat semuanya dapat memperoleh manfaat.

Handoko (2011) menyatakan bahwa penilaian kinerja (perfomance appraisal) adalah proses melalui mana

organisasi-32 organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan dimana dalam kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Adapun menurut Hidayat dan Sucherly (2000), bahwa kinerja aparat pemerintah pada hakikatnya merupakan hasil kerja sektor pemerintah yang berupa jasa pelayanan terhadap masyarakat dan terdiri dari banyak ragam serta sulit untuk dikuantifikasikan serta dinilai dengan harga. Untuk mengukur karya dan prestasi aparat pemerintah maka pendekatan yang sering dipakai adalah memperbandingkan realisasi kegiatan pegawai dan target tujuan yang ingin dicapai organisasi.

Menurut Mathis dan Jackson (2002), penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang mengerti benar tentang penilaian kinerja pegawai secara individual. Kemungkinannya antara lain adalah para atasan yang menilai bawahannya, bawahan yang menilai atasannya, anggota kelompok menilai satu sama sama lain, penilaian pegawai sendiri, penilaian dengan multisumber, dan sumber-sumber dari luar.

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk pegawai, yang merupakan kunci pengembangan bagi pegawai di masa mendatang. Di saat atasan mengidentifikasi kelemahan, potensi dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik

33 penilaian kinerja, mereka dapat memberitahukan pegawai mengenai kemajuan pegawai tersebut, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu mereka kembangkan dan melaksanakan perencanaan pengembangan (Mathis dan Jackson, 2002).

Hal tersebut didukung pula oleh Dessler (1984), bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi yang efektif dan efisien. Pegawai menginginkan dan memerlukan umpan balik berkenaan dengan kinerja karyawan tersebut dan penilaian menyediakan kesempatan untuk meninjau kemajuan pegawai dan untuk menyusun rencana peningkatan kinerja.

Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian kinerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian kinerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez, 2001).

34 Dipandang dari segi manfaatnya bagi perusahaan, penilaian kinerja di suatu perusahaan atau instansi pemerintah merupakan program yang sangat penting untuk dilaksanakan dalam rangka untuk mengetahui pencapaian target dan sasaran kerja setiap individu karyawan, selain itu juga membantu bagian personalia dalam mengambil keputusan yang berkenaan dengan promosi, pelatihan, kompensasi, serta perencanaan karir karyawan. Program ini juga sangat dibutuhkan bagi karyawan untuk menciptakan kepuasan kerja, karena karyawan dapat mengetahui apa yang telah dicapainya, serta dapat yakin adanya perbedaan kompensasi, sehingga dapat meningkatkan memotivasi untuk meningkatkan produktivitas karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan pada tingkat yang lebih tinggi.

Adapun tujuan pengukuran kinerja secara rinci dikemukakan oleh Dharma (2001) yaitu :

a). Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengetahui tingkat prestasi kerja mereka.

b). Berfungsi sebagai target atau sasaran, sebagai informasi yang dapat digunakan para pegawai dalam mengarahkan usaha mereka melalui serangkaian prioritas tertentu.

Menurut Sedarmayanti (2007), tujuan dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

35 2. Sebagai dasar perencanaan bidang kepegawaian khusunya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja. 3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan pegawai seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang/ rencana karirnya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.

4. Mendorong terciptanya hubungan timbal baik yang sehat antara atasan dan bawahan.

5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang kepegawaian khususnya kinerja pegawai dalam bekerja.

6. Secara pribadi, pegawai mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat memacu perkembangannya. Bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan dan pegawainya, sehingga dapat lebih memotivasi pegawai.

7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang kepegawaian.

Ada terdapat dua metode di dalam penilaian kinerja, yaitu : 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal kinerja yang telah dilakukan dan telah terjadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa kinerja di masa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi kinerja di masa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk

36 memperbaiki kinerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut antara lain yaitu teknik rating scale, checklist, metode peristiwa kritis (critical incident method), metode peninjauan lapangan (field revie method), tes dan observasi prestasi kerja, serta metode evaluasi kelompok.

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan kinerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran kinerja dimasa mendatang. Metode yang digunakan terdiri dari penilaian diri (self-appraisal), penilaian psikologis (psychological (self-appraisal), pendekatan Management By Objective (MBO), serta teknik pusat penilaian. Metode penilaian kinerja yang dilakukan saat ini di Kementerian Kesehatan adalah dengan menggunakan SKP (Sasaran Kerja Pegawai), yaitu metode penilaian yang berorientasi pada masa depan dengan pendekatan management by objective (MBO). Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia (atasan) secara bersama menentukan tujuan – tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pencapaian target kerja. Pada metode MBO, setiap individu karyawan diberikan target kerjanya masing - masing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja unit dalam satu periode kerja.

37 Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi target.

2.3.4 Indikator Kinerja

Untuk lebih menjamin keberhasilan dalam penilaian kinerja, maka sebelumnya harus diterapkan dulu suatu standar dalam mengukur kinerja. Menurut Dharma (2001) cara pengukuran atau pelaksanaan standar mempertimbangkan tiga hal, yaitu:

a. Kuantitas yaitu jumlah yang harus diselesaikan. Pengukuran ini melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksana kegiatan. b. Kualitas yaitu mutu yang dihasilkan. Pengukuran ini berkaitan dengan bentuk keluaran dan mencerminkan seberapa baik penyelesaiannya.

c. Ketepatan Waktu. Sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan Pengukuran ini menentukan ketepatan waktu penyelesaian tugas.

Menurut Mangkunegara (2007) hal yang perlu diperhatikan oleh manajer sumber daya manusia dalam mengukur kinerja pegawai, antara lain meliputi :

1. Kualitas kerja (Quantity), adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi ketepatan, ketelitian dan keterampilan.

2. Kuantitas kerja (Quantity), adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas itu sendiri.

38 3. Kerjasama (Cooperation), menyatakan kemampuan karyawan dalam berpartisipasi dan bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas.

4. Tanggung Jawab, menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakan pekerjaannya.

5. Inisiatif, yakni bersemangat dalam menyelesaikan tugasnya, serta kemampuan dalam membuat suatu keputusan yang baik tanpa adanya pengarahan terlebih dahulu.

Sedangkan, Bernardin dan Russel (1993) mengajukan enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu sebagai berikut:

1) Quality

Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

2) Quantity

Merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya : jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.

3) Timeliness

Merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan yang lain.

39 4) Cost Effective

Yaitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia, keuangan, teknologi, material dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya.

5) Need for Supervisor

Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6) Interpersonal Import

Merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.

Penerapan standar diperlukan untuk mengetahui apakah kriteria karyawan telah sesuai dengan sasaran yang telah diharapkan, sekaligus melihat besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara hasil pekerjaan aktual dengan hasil yang diharapkan. Oleh karena itu adanya suatu standar yang baku merupakan tolak ukur bagi kinerja yang akan dievaluasi.

Mengadopsi dari beberapa pendapat di atas, maka penilaian yang dilakukan untuk mengetahui kinerja pegawai yang disesuaikan dengan indikator penilaian pada SKP, diantaranya sebagai berikut: 1) Kualitas kerja

Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan atau tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati

40 kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, dan ketrampilan.

2) Kuantitas kerja

Menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas.

3) Timeliness (Ketepatan Waktu)

Merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan yang lain.

2.4 Pengaruh Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai

Ada beberapa pendapat dari beberapa ahli yang mengemukakan hubungan atau keterkaitan antara penempatan pegawai dengan prestasi kerja/kinerja pegawai, antara lain sebagai berikut:

Menurut Komaruddin yang dikutip oleh Suwatno (2001), menjelaskan bahwa:”Penempatan pekerjaan karyawan pada jabatan yang tepat akan berdampak pada setiap karyawan, mereka dapat bertugas dengan efisien, dapat mengembangkan diri untuk berprestasi dan merasa puas”. Kemudian menurut Yana Octaria (2000) dalam Murad (2012), menjelaskan bahwa penempatan karyawan yang tepat merupakan salah satu cara yang menunjang kearah terciptanya prestasi, sehingga hal ini dapat mencapai tujuan perusahaan karena didapatnya orang-orang yang tepat, dimana orang-orang

Kabag 1 Kabag 2 Kabag 3 Kabag 4 pengetahuan dan

keterampilan yang dimiliki karyawan

itu banyak di beberapa tempat juga ada. Disini sendiri juga demikian, hanya subbag hukum

saja yang backgroundnya hukum, lalu diorganisasi bukan

dari ilmu pemerintahan, ada yang dari kesehatan masyarakat,

dokter gigi. Kemudian humas, yang pendidikan kehumasan itu

dikit, sebagian besar ya dari sarjana umum dan sarjana

kesehatan juga ada

sekarang sudah sesuai apa belum, ya bisa dibilang iya bisa juga tidak. Contoh misalnya adalah salah satu

pegawai yang berasal dari teknik perminyakan, namun

karena kita membutuhkan orang yang mengerti komputer, dan orang tersebut memiliki skill/kemampuan dalam

komputer, maka ia bisa menyesuaikan diri dengan

pekerjaannya dan dapat sukses menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya dengan baik. Hal tersebut karena pekerjaan yang ada di sekditjen ini adalah pekerjaan administrasi kantor, dimana jika pekerjaan administrasi manajemen seperti ini, pegawai masih bisa di manajemen/diberikan pelatihan untuk dapat mengerjakan pekerjaanya.

Beda dengan pekerjaan teknis yang membutuhkan

skill khusus seperti pekerjaan dokter ataupun perawat yang harus

benar-benar sesuai dengan

tenaga yang memiliki paling tidak keterampilan-keterampilan dalam keuangan, itu masih belum standar terpenuhi semua, namun ada jalan untuk mengisi itu biasanya dengan training. Kuota

training yang diselenggarakan depkeu itu pun terbatas karna kan harus ada sertifikasi,

modul dan materinya dan standardnya itu, dan depkeu sendiri memberikan kuota sehingga 1 kementerian itu paling hanya beberapa dan kadang kita juga suka ngga

kebagian, namun disini paling tidak penguasaan tentang kebendaharaan itu harus terpenuhi semua dan saya gilir. Kita

mengatasi penempatan yang kurang pas dengan pendidikan dengan pelatihan ini.

Namanya juga kementerian kesehatan, mostly kebutuhan formasinya itu untuk

tenaga kesehatan, namun untuk penunjangnya ini kurang perhatian, seperti SKM, dokter, kesling, gizi dsb itu kuotanya

dijaga oleh mereka, namun untuk mendukung manajemen seperti bagian

keuangan kan termasuk dukungan manajemen nah itu porsinya kecil sekali, nah kita mengatasinya dengan memberikan

tambahan pelatihan untuk keterampilan, kuotanya juga kecil sekali jadi kita punya anggaran khusus untuk mengirim SDM untuk mengikuti pelatihan, karna untuk pelatihan yang diselenggarakan oleh depkeu kan gratis namun kuotanya sangat terbatas, oleh karena itu kita juga bisa ikut

yang dari latar belakang pendidikan kesehatan atau lainnya kita latih terus

menerus untuk dapat mengerjakan tugasnya dengan baik. Bukan pelatihan

resmi, namun kita latih sehari-hari dan mereka mampu mengerjakan karena kebiasaan. Kira-kira penempatan yang

Kabag 1 Kabag 2 Kabag 3 Kabag 4 pendidikan/pengetahuan

dan keterampilan yang mereka miliki.

dengan membayar per orang berapa itu dengan paket pengadaan atau perbendaharaan, namun itu juga belum bisa

kita penuhi, jadi bertahap lah karna keterbatasan anggaran juga gitu. So far

yang sudah ikut belajar/pelatihan, bisa saling menularkan ilmunya, saya membuat

kelompok belajar untuk sharing ilmu Kebijakan

instansi dalam penempatan kerja

pegawai

Jika disinggung dari segi kompetensi, penempatan saat ini

saya kira kurang begitu proporsional, harusnya kompetensi pada bidangnya kan

harusnya tepat sesuai dengan pendidikan, golongan dan jabatannya. Terutama pada

pendidikan yang biasanya diabaikan, cenderung melihat

pada kinerja individu bukan pada pendidikannya, sehingga dalam mengerjakan sesuatu itu mereka harus belajar kembali meskipun pada akhirnya ia pun bisa mengerjakannya, tapi tidak

akan bisa maksimal kalau backgroundnya ngga sesuai.

Contohnya saya orang gizi, bukan orang hukum ataupun

ilmu pemerintahan, saya menangani organisasi, seharusnya backgroundnya itu kan harus dari pendidikan ilmu

Memang depkes ini adalah kementerian teknis, namun kementerian teknis pun juga membutuhkan tenaga

administrasi, karena jika tidak ada

manajemen/administrasi yang baik maka tidak akan

baik. Untuk saat ini, penempatan sudah terstruktur karena didukung dengan sistem perencanaan kebutuhan pegawai yang sudah baik. Dengan adanya

reformasi birokrasi ini, sekarang perencanaan

disusun berdasarkan analisis beban kerja dan analisis jabatan sehingga penempatannya juga akan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan jabatan

dan kebutuhan instansi

Kita sebagai pengguna merasa kebutuhan belum terpenuhi karna tadi keterbatasan anggaran, ekonomi, akuntansi, atau yang

Kabag 1 Kabag 2 Kabag 3 Kabag 4 pemerintahan dan punya

ilmunya. Tapi di kemenkes kan hampir tidak ada yang dari ilmu

pemerintahan. Artinya menempatkan itu dari background yang cocok itu tidak, menempatkan itu selama

ini dilihat dari orang yang bisa mengerjakan itu dia mau dan

mampu, jadi bukan karna pendidikannya, artinya jika dia mampu maka ia ditempatkan di

bagian itu, seharusnya jika berdasarkan ilmu pemerintahan

maka dicari orang itu, sampai kapanpun jika belum ada, ya kosong jabatannya, tapi jabatan

kan gaboleh kosong, seiring berjalannya waktu harus terisi. Dan itu banyak di tempat lainya. Kinerja buruk

yang disebabkan oleh ketidaksesuaian

penempatan

Sejauh ini, tidak ada. Hal tersebut karena dalam menyelesaikan pekerjaan, pegawai lebih dipengaruhi oleh

skill nya yang bisa kita latih terus menerus

Sejauh ini, tidak ada. Hal tersebut karena dalam menyelesaikan pekerjaan

administrasi/manajemen seperti ini, pegawai masih bisa diberikan pendidikan

dan pelatihan terkait dengan pekerjaannya sehingga ia dapat memiliki skill dan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaannya dan dapat menyelesaikan

Sejauh ini tidak, kalau masalah kemampuan, mis background perminyakan,

dia bertahun-tahun honorer kemudian dia ada peluang ikut ujian dan lulus, dan pertanian juga ada tapi seharusnya ngga di bagian pertanian. Kinerja berkaitan dengan keterampilan, jika ada pelatihan meskipun

backgroundnya tidak sesuai tp mereka punya willingness atau kemauan jg utk belajar bidang lain yg memang mjd tugasnya. Hambatan lebih kepada karakter individual, kalo backgroundnya apa jika dia

Ada aja satu dua orang. Ada yang kerja ogah-ogahan, ada yang tidak tepat waktu,

pekerjaannya terbengkalai, kalau tidak dikejar-kejar

Kabag 1 Kabag 2 Kabag 3 Kabag 4 pekerjaan-pekerjaannya

secara baik

mampu cepat memahami akan cepat belajar. Kemampuan bisa dilatih tapi masalah karakter individu itu harus ada

revolusi mental pendidikan moral Faktor lain yang

mempengaruhi kinerja pegawai

Kesejahteraan (tukin) adalah faktor utama. Gaji pns sedikit, sedangkan transport dan biaya hidupnya bisa langsung habis,

dia dapat tambahan dari meeting. Motivasi kerja seharusnya diarahkan kesitu, diberikan reward, siapa yang dpt banyak siapa yang dapat sedikit,

artinya disesuaikan dengan kinerjanya (kontrak kerja). Penghargaan bukan hanya finansial tapi bisa berupa pujian, piagam penghargaan untuk yang bersangkutan, kesempatan untuk

mengikuti kursus dan pendidikan yang lebih tinggi/lebih baik. Dengan demikian org yang bekerja baik,

juga akan tetap baik dan orang yang tidak bekerja baik harus termotivasi supaya dapat jatah

yang seperti itu

Kemauan, kalau orang itu tidak punya niat, biarpun ia ditempatkan diamanapun

akan begitu kinerjanya. Mungkin pembinaannya harus dibagian kepegawaian. Mungkin karena rewardnya juga, misalnya pegawai harus tepat waktu kan pegawai butuh motivasi, ongkos yang dibutuhkan banyak sedangkan tukin segitu aja, bahkan tukin yang dijanjikan oleh pemerintah tidak tepat waktu, mungkin itu

salah satu faktor yang mempengaruhi. Mungkin juga walaupun sudah ada penilaian kinerja oegawaia SKP bahwa semuanya punya tugas, nampaknya belum

pada paham saya tugasnya seperti ini, sehingga dia tidak mengerti bahwa ini akan mempengaruhi penilaiannya kalau tyidak tercapai, karna belum diterapkan dan belum berasa. Di tempat kita kalau

dia punya tugas A dan dia tidak mengerjakan maka akan dibebankan ke

org lain sehingga orang lain ini beban kerjanya bisa overload. Terus seakan-akan

kalau yang rajin dapet tugas terus sedangkan yang malas, kita juga malas memberikan tugas. Padahal seharusnya kan sudah ada SKP, tapi dia belum sadar

karna belum berasa bahwa itu nantinya juga akan mempengaruhi penilaian

Pada Sig.0,05 (Two Tail)

N r N r N r N r N r N r

1 0.997 41 0.301 81 0.216 121 0.177 161 0.154 201 0.138 2 0.95 42 0.297 82 0.215 122 0.176 162 0.153 202 0.137 3 0.878 43 0.294 83 0.213 123 0.176 163 0.153 203 0.137 4 0.811 44 0.291 84 0.212 124 0.175 164 0.152 204 0.137 5 0.754 45 0.288 85 0.211 125 0.174 165 0.152 205 0.136 6 0.707 46 0.285 86 0.21 126 0.174 166 0.151 206 0.136 7 0.666 47 0.282 87 0.208 127 0.173 167 0.151 207 0.136 8 0.632 48 0.279 88 0.207 128 0.172 168 0.151 208 0.135 9 0.602 49 0.276 89 0.206 129 0.172 169 0.15 209 0.135 10 0.576 50 0.273 90 0.205 130 0.171 170 0.15 210 0.135 11 0.553 51 0.271 91 0.204 131 0.17 171 0.149 211 0.134 12 0.532 52 0.268 92 0.203 132 0.17 172 0.149 212 0.134 13 0.514 53 0.266 93 0.202 133 0.169 173 0.148 213 0.134 14 0.497 54 0.263 94 0.201 134 0.168 174 0.148 214 0.134 15 0.482 55 0.261 95 0.2 135 0.168 175 0.148 215 0.133 16 0.468 56 0.259 96 0.199 136 0.167 176 0.147 216 0.133 17 0.456 57 0.256 97 0.198 137 0.167 177 0.147 217 0.133 18 0.444 58 0.254 98 0.197 138 0.166 178 0.146 218 0.132 19 0.433 59 0.252 99 0.196 139 0.165 179 0.146 219 0.132 20 0.423 60 0.25 100 0.195 140 0.165 180 0.146 220 0.132 21 0.413 61 0.248 101 0.194 141 0.164 181 0.145 221 0.131 22 0.404 62 0.246 102 0.193 142 0.164 182 0.145 222 0.131 23 0.396 63 0.244 103 0.192 143 0.163 183 0.144 223 0.131 24 0.388 64 0.242 104 0.191 144 0.163 184 0.144 224 0.131 25 0.381 65 0.24 105 0.19 145 0.162 185 0.144 225 0.13 26 0.374 66 0.239 106 0.189 146 0.161 186 0.143 226 0.13 27 0.367 67 0.237 107 0.188 147 0.161 187 0.143 227 0.13 28 0.361 68 0.235 108 0.187 148 0.16 188 0.142 228 0.129 29 0.355 69 0.234 109 0.187 149 0.16 189 0.142 229 0.129 30 0.349 70 0.232 110 0.186 150 0.159 190 0.142 230 0.129 31 0.344 71 0.23 111 0.185 151 0.159 191 0.141 231 0.129 32 0.339 72 0.229 112 0.184 152 0.158 192 0.141 232 0.128 33 0.334 73 0.227 113 0.183 153 0.158 193 0.141 233 0.128 34 0.329 74 0.226 114 0.182 154 0.157 194 0.14 234 0.128 35 0.325 75 0.224 115 0.182 155 0.157 195 0.14 235 0.127 36 0.32 76 0.223 116 0.181 156 0.156 196 0.139 236 0.127 37 0.316 77 0.221 117 0.18 157 0.156 197 0.139 237 0.127 38 0.312 78 0.22 118 0.179 158 0.155 198 0.139 238 0.127 39 0.308 79 0.219 119 0.179 159 0.155 199 0.138 239 0.126 40 0.304 80 0.217 120 0.178 160 0.154 200 0.138 240 0.126