sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain yang menurun.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Buyer
Para pembeli dengan kekuatannya yang dimiliki, mampu mempengaruhi
perusahaan untuk
menurunkan harga,
meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Supplier
Kekuatan tawar menawar pemasok bargaining power of supplier mempengaruhi intensitas pesaingan dalam suatu industri,
khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk
mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang backward integration
untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif, khususnya ketika pemasok tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya,
hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Stakeholder
terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki
kepentingan lain dan pemegang saham. Kekuatan persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 4.
2.7. Matriks IFE dan Matriks EFE 2.7.1 Analisis Lingkungan Internal IFE
Menurut David 2006, matriks IFE sebagai alat perumusan strategi digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini merupakan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks IFE.
Pengaruh kekuatan Stakeholder
Tawar Menawar Pemasok
Ancaman Produk Pengganti
Gambar 4. Kekuatan persaingan dalam industri Umar,2003 Tahapan yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE
adalah: 1.
Menentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama.
2. Tentukan bobot dari faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 tidak
penting sampai 1,0 paling penting. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Bobot pada masing-
masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri kemudian dari hasilnya diambil
rataan dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0.
3. Menghitung rating dalam kolom tiga untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1
Produk Pengganti
Stakeholder
Pemasok
Persaingan Industri
Persaingan Antara Perusahaan yang ada
Pendatang Baru
poor, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.
4. Mengalihkan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga
untuk memperoleh skor pada kolom empat. 5.
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai dibawah 2,5
menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal
kuat.
Tabel 1. Matriks faktor strategi internal
Faktor-faktor Strategi
Internal Bobot
a Rating
b Skor
axb kekuatan :
1 2
Kelemahan : 1
2 Total :
1,00
Sumber : David, 2006
2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal EFE
Menurut Umar 2003, analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis Matriks EFE
External Factor Evaluation. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, dmografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan
lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan kerja dalam membuat matriks EFE Tabel 2 adalah : a.
Menentukan daftar critical succsess factor atau CSF faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha untuk aspek internal mencakup perihal opportunities peluang dan threaths ancaman bagi perusahaan.
b. Memberikan bobot dari faktor tersebut dengan skala yang lebih tinggi
bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan
industrinya. c.
Menentukan rating pada kolom tiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4 respon superior, 3 respon di atas
rataan, 2 respon rataan dan 1 respon di bawah rataan. Rating yang diberikan mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam
merespon peluang dan ancaman yang timbul. d.
Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat.
e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh
total skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-
peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukkan bahwa
perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal
Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal
Faktor-faktor Strategi Eksternal
Bobot a
Rating b
Skor axb
Peluang : 1
2 Ancaman :
1 2
Total 1,00
Sumber : Rangkuti, 2005
2.8. Matriks IE, Mtariks Strength, Weakness, Opportunity and Threat SWOT dan Mengembangkan Strategi Pertumbuhan
2.8.1 Matriks Internal-Eksternal IE
Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas
sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi yang dapat dilihat pada Gambar 5, yaitu :
1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE
2. Dimensi Y : Total skor dari matriks EFE
Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda,yaitu : 1.
SBU yang berada pada sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah
strategi intensif market penetration, market development dan product development atau strategi terintegrasi backward,
fordward and horizontal integration. 2.
SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai
adalah market penetration dan product development. 3.
SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture
SKOR TOTAL IE Kuat
Rataan Lemah
4,0 3,0
2,0
Skor 4,0 Tinggi
I Grow and
Build II
Grow and Build III
Hold and maintain Total 3,0
EFE Rataan 2,0
Rendah IV
Grow and Build
V Hold and maintain
VI Harvest and
Divestiture VII
Hold and maintain
VIII Harvest and
Divestiture IX
Harvest and Divestiture
1,0 Gambar 5. Matriks IE Umar,2003
2.8.2 Matriks SWOT
Analisis SWOT Strength, Weakness, Opportunity and Threat adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk
merumuskan startegi perusahaan Rangkuti, 2005. Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategik
perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, agar dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matriks SWOT terdiri dari empat tipe startegi: 1.
Strategi SO Strenght-Opportunity Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. 2.
Strategi WO Weakness-Opportunity Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan
intenal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal
3. Strategi ST Strenght-Threath
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4. Strategi WT weakness-Threat
Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.
2.8.3 Mengembangkan Strategi Pertumbuhan Product market
expansion grid
Menurut Kotler dan Armstrong 2003, Departemen pemasaran memiliki tanggung jawab yang utama untuk mecapai pertumbuhan
yang menguntungkan bagi perusahaan. Departemen pemasaran harus mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar dan
menjalankan strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah kisi-
kisi ekpansi produk pasar produk-market expansion grid, Kisi-kisi ekspansi produk pasar merupakan Alat perencanaan portofolio untuk
mengidentifikasikan peluang pertumbuhan perusahaan melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau
diversifikasi. Ditunjukan pada Gambar 6.
Produk sekarang Produk baru
Pasar Sekarang Penetrasi pasar
Pengembangan produk
Pasar Baru Pengembangan
Pasar Diversifikasi
Gambar 6. Identifikasi peluang pasar dengan menggunakan kis- kisi ekspansi produk pasar
1. Penetrasi Pasar Strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan
produk saat ini ke segmen-segmen pasar saat ini tanpa mengubah bentuk.
2. Pengembangan pasar Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara mengidentifikasikan
dan mengembangkan segmen-segmen pasar baru untuk produknya sekarang.
3. Pengembangan produk Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara menawarkan produk
baru atau yang telah dimodifikasi kepada segmen-segmen pasar sekarang, pengembangan konsep produk fisik untuk menjamin
bahwa gagasan produk dapat diubah menjadi produk yang dapat digunakan dalam praktek secara efisien.
4. Diversifikasi Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara memulai bisnis baru
atau membeli perusahaan lain di luar produk dan pasar perusahaan sekarang
2.9. Metode Bayes
Menurut Marimin 2004, Metode Bayes merupakan teknik yang digunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik
dari sejumlah alternatif. Persamaan Bayes yang digunakan untuk menghitung nilai setiap alternatif
disederhanakan menjadi:
m Total Nilai
i
= Nilai
ij
Krit
j
…………………………. 1 j = 1
dimana: Total Nilai
i
= total nilai akhir dari alternatif ke-i Nilai
ij
= nilai dari alternatif ke-i pada kriteria ke-j Krit
j
= tingkat kepentingan bobot kriteria ke-j i
= 1,2,3,…n; n = jumlah alternatif j
= 1,2,3,…m; m = jumlah kriteria Informasi awal tentang nilai peluang ini disebut distribusi prior, sedangkan
nilai peluang yang sedang diperbaiki dengan informasi tambahan disebut peluang posterior.
Tabel 3 Matriks Keputusan penilaian aternatif
ALT KRITERIA
NILAI ALT. KEP.
RANGKI NG
ALT. KEP.
K
1
K
2
….. K
n
ALT
1
V
11
V
12
….. V
1n
Nk
1
ALT
2
V
21
V
22
….. V
2n
Nk
2
ALT
3
: :
: ALT
m
V
m1
V
m2
….. V
mn
Nk
m
BOBOT B
1
B
2
….. B
n
Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala hedonik dari 1 sangat kurang bagus sampai 5 sangat bagus untuk kriteria.
Model Perhitungan Bayes: n n
Nk
i
=
Σ Vij Bj, ∑ B j = , …………………………………………… 2
j=1 j=1
2.10. Proses Hierarki Analitik Analitycal Hierarchy ProcessAHP
Proses Hierarki Analitik PHA atau dalam Bahasa Inggris disebut Analytical Hierarchy Process AHP, pertama kali dikembangkan oleh
Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat pada tahun 1970-an. AHP pada dasarnya didisain untuk
menangkap secara rasional persepsi orang yang berhubungan sangat erat dengan permasalahan tertentu melalui prosedur yang didesain untuk sampai
pada suatu skala preferensi diantara berbagai set alternatif. Analisis ini
ditujukan untuk membuat suatu model permasalahan yang tidak mempunyai struktur, biasanya ditetapkan untuk memecahkan masalah yang terukur
kuantitatif, masalah yang memerlukan pendapat judgement maupun pada situasi yang kompleks atau tidak terkerangka, pada situasi dimana data,
informasi statistik sangat minim atau tidak ada sama sekali dan hanya bersifat kualitatif yang didasari oleh persepsi, pengalaman ataupun intuisi.
AHP ini juga banyak digunakan pada keputusan untuk banyak kriteria, perencanaan, alokasi sumberdaya dan penentuan prioritas dari strategis-
strategi yang dimiliki pemain dalam situasi konflik Saaty, 1993.
2.11. Penelitian Terdahulu