Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bima

NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA

Oleh

RABIATUL ADWIYAH

H24070003

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

RINGKASAN

Rabiatul Adwiyah. H24070003. Analisis Strategi Pemasaran program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima. Di bawah bimbingan Jono M. Munandar.

Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima merupakan salah satu kantor cabang bank BNI pelaksana program KUR. Persaingan yang ketat mengharuskan KUR BNI, TBk cabang Bima untuk memiliki strategi pemasaran program KUR dan mempertahankan nasabah UMKM lama agar tidak berpindah ke program KUR yang ditawarkan oleh bank lain.

Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima, (3) Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode IFE, EFE, Matriks IE, SWOT, metode bayes dan AHP (Analytical Hierarchy Process).

Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima adalah Hubungan baik dengan mitra kerja, kecepatan pemberian keputusan kredit dan Networking Luas. Sedangkan Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan KUR BNI, cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana dan Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang adalah besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum mendapatkan modal dan kontribusi UMKM dalam PDB di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah risiko munculnya moral hazard external, pertumbuhan pesaing dan pertumbuhan ekonomi nasional. Alternatif Strategi yang dihasilkan dari Matriks SWOT adalah Strategi S-O yaitu, market penetration strategy dan market development strategy; strategi W-O yaitu, perluasan jangkauan daerah layanan pemberian KUR dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan; strategi S-T yaitu, pengembangan dan pelatihan SDM dan diferensiasi nasabah program KUR; startegi W-T yaitu. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian Hasil analisis dengan menggunakan metode AHP didapatkan faktor yang paling berpengaruh adalah risiko munculnya moral hazard external dengan bobot 0.237. Aktor yang paling berperan dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah kepala pimpinan cabang dengan bobot

sebesar 0.382. Tujuan yang paling ingin dicapai dalam strategi pemasaran KUR adalah meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan. Sedangkan Alternatif strategi yang terbaik yang dapat diterapkan oleh KUR BNI, Tbk cabang Bima dengan bobot terbesar adalah Market development (0.351).

NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

RABIATUL ADWIYAH

H24070003

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Nama : Rabiatul Adwiyah NIM : H24070003

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

NIP 1 9610123 198601 1 002 Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc.

Mengetahui,

Ketua Departemen,

NIP 1 9610123 198601 1 002 Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc.

iii

Rabiatul Adwiyah dilahirkan di Bima Provinsi NTB pada tanggal 9 September 1989. Penulis merupakan anak keempat dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Masykur H. M Yasin dan Ibu Mukminah.

Pada tahun 1995 menempuh pendidikan di SDN Sondosia Bima dan menyelesaikannya pada tahun 2001, melanjutkan pendidikan pada SLTPN 13 Bima ( SLTPN 3 Bolo) dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004 melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 2 Kabupaten Bima (SMU Negeri 1 Bolo) dan lulus pada tahun 2007.

Pada tahun 2007, diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama kuliah aktif dalam Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) IDC (IPB debating Community Club) pada tahun 2007-2010 dan IAAS (International Association Students in Agricultural and Related Sciences) LC IPB pada tahun 2008-2010 sebagai bendahara divisi project IAAS LC IPB, dan pada tahun yang sama aktif dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of Management (COM@) sebagai staff Marketing. Penulis aktif dalam kepanitiaan kegiatan kemahasiswaan di IPB, yaitu Head of Projecet ICACHI (IAAS Care Children), Staff Divisi Humas WOCO (World Conggres) yang ke 53 di IPB, panitia seminar nasional Manajemen,. penulis juga aktif mengikuti pelatihan PRIME TIME, HR-EXPLOR yang diadakan oleh Departemen Manajemen IPB, aktif mengikuti berbagai Lomba-lomba tingkat Nasional dan Conference di luar negeri.

iv

Alhamdulillah, segala puji senantiasa penulis panjatkan hanya kepada Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan baik. Skripsi ini berjudul Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (persero) Tbk Cabang Bima dan bertujuan untuk menganalisis strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima. Skripsi ini dibuat agar penulis dapat mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkannya selama masa perkuliahan. Skripsi ini juga dapat berguna sebagai bahan masukan perusahaan dalam penyusunan strategi pemasarannya.

Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini masih mengandung kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT.

Penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, antara lain kepada:

1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar M,Sc. sebagai pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong M.Sc dan Dra. Siti Rahmawati M.Pd sebagai penguji skripsi yang telah memberikan saran yang sangat berarti kepada penulis.

3. Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, S.TP, MM tempat bertanya dan berbagi yang telah membimbing selama pengerjaan skripsi ini.

4. Orang tua tersayang yang selalu mengirimkan al-fathihah, memberikan motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi.

5. Bapak Wendy Prima J. Putra, Bapak Rudiantoro Widyatmoko, Bapak I Komang Yoga Agus U, Bapak I Gede Suharsa, dan seluruh pihak PT BNI, Tbk. Cabang Bima, yang telah memberikan kemudahan dalam penelitian.

v

7. Dae an, dae in, ka abid (kakak-kakakku) dan rahma, asrory, fahru roji (adik-adikku) yang juga selalu setia menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

8. Ka Yayan kakak iparku dan dua keponakanku (Lala dan Rafiah) yang selalu menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi.

9. Imamul Arif yang telah memberikan semangat, keceriaan, kasih sayang, bantuan pikiran, tenaga dan doa dalam proses pengerjaan skripsi ini.

10. Sahabat sekaligus saudara Anisa Utami, Rosi Arca, Irma Yuliawati, Dian Anditasari, Nurul Lina, mevi yang selalu mengajarkan kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka.

11. Teman-teman sebimbingan (Azwar, Ega, Norvi, Eka, Keken, Puji) yang telah bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.

12. Seluruh teman-teman Manajemen 44 yang selalu mendoakan dan memberikan semangat.

13. Seluruh teman-teman IAAS, COM@, Dwiregs (Ester, k’dijah, Tia,Gya, Ani, Ima, Juju, Lasma, Silvi, Oliv, Icha, Ocha, Ana, Hana) yang selalu mendoakan dan memberikan semangat

14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Bogor, April 2011

vi

DAFTAR ISI

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1. Pengertian dan Tujuan Prorgam Kredit Usaha Rakyat ... 7

2.2. Ketentuan KUR dan Konsep penyaluran KUR ... 7

2.3. Pengertian Bank ... 8

2.4. Strategi Pemasaran ... 9

2.5. FGD (focus group discussion) ... 10

2.6. Lingkungan Pemasaran ... 10

2.6.1 Analisis Lingkungan Internal ... 11

2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 13

2.7. Matriks IFE dan EFE ... 15

2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) ... 15

2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE) ... 17

2.8. Matriks IE, SWOT dan product market expansion gird ... 18

2.8.1 Matriks IE ... 18

2.8.2 Matriks SWOT ... 19

2.8.3 Product market expansion gird ... 20

2.9. Metode Bayes ... 21

2.10. AHP (Analitycal Hierarchy Process) ... 22

2.11. Penelitian Terdahulu ……… 23

III. METODE PENELITIAN ... 25

3.1. Kerangka penelitian ... 25

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 27

3.3. Metode Penelitian ... 27

3.3.1 Pengumpulan Data ... 27

3.3.2 Pengolahan dan Analisis Data ... 27

vii

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36

4.1.1 Sejarah Singakat PT. BNI, Tbk Cabang Bima ... 36

4.1.2 Visi Misi PT. BNI, Tbk Cabang Bima ... 37

4.1.3 Struktur Organisasi PT. BNI, Tbk Cabang Bima ... 37

4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR PT. Bni, Tbk Cabang Bima ... 38

4.3. Strategi Pemasaran Program KUR PT. BNI, Tbk Cabang Bima saat ini ... 39

4.4. Lingkungan Pemasaran ... 39

4.4.1 Analisis Lingkungan Internal ... 39

4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 45

4.5. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan,Peluang dan Ancaman Program KUR pada PT. BNI, Tbk Cabang Bima melalui FGD ... 48

4.5.1 Kekuatan ... 49

4.5.2 Kelemahan... 50

4.5.3 Peluang ... 51

4.5.4 Ancaman ... 51

4.6. Matriks IFE dan Matriks EFE ... 52

4.6.1 Matriks IFE ... 52

4.6.2 Matriks EFE ... 54

4.7. Matriks IE dan SWOT ... 55

4.7.1 Matriks IE ... 55

4.7.2 Matriks SWOT ... 56

4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT menggunakan Teknik Bayes ……… 60

4.9. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima Menggunakan Metode AHP 62

4.9.1 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP ... 62

4.9.2 Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal dalam AHP… 70

4.10. Implikasi Manajerial ... 74

KESIMPULAN DAN SARAN ... 78

1. Kesimpulan ... 78

2. Saran ... 79

DAFTAR PUSTAKA ... 81

viii

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Matriks faktor strategi internal ... 17

2. Matriks faktor strategi eksternal ... 19

3. Matriks keputusan penilaian alternatif ... 23

4. Matriks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats) ... 28

5. Nilai skala banding berpasangan ... 30

6. Matriks pendapat individu ... 32

7. Matriks pendapat gabungan ... 32

8. Indeks acak ... 34

9. Matrik IFE ... 53

10. Matriks EFE ... 54

11. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes ... 61

12. Bobot hasil penilaian terhadap faktor ... 65

13. Bobot hasil penilaian terhadap aktor ... 67

14. Bobot hasil penilaian terhadap tujuan ... 68

15. Bobot alternatif strategi pemasaran KUR PT BNI, Tbk Cabang Bima ... 70

16. Hubungan antara elemen aktor terhadap elemen faktor ... 71

17. Hubungan elemen aktor dan tujuan ... 72

18. Hubungan elemen tujuan dengan alternatif ... 73

ix

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Kontribusi UMKM pada PDB nasional ... 2

2. Penyaluran BNI KUR ... 3

3. Distribusi penyaluran Kredit Usaha Rakyat ... 4

4. Kekuatan persaingan dalam industri ... 16

5. Matriks IE ... 19

6. Product market expansion gird ... 21

7. Kerangka pemikiran ... 26

8. Proses BNI KUR melalui lembaga linkage ... 48

9. Proses BNI KUR langsung end user ... 49

10. Matriks IE ... 60

11. Matriks SWOT ... 64

12. Hasil pengolahan hirarki strategi pemasaran program KUR PT BNI Tbk. Cabang Bima ... 67

x

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Daftar pertanyaan wawancara ... 85

2. Kuesioner penelitian kepada pihak perusahaan ... 87

3. Kuesioner penelitian untuk penyusunan strategi pemasaran KUR BNI, Tbk Cabang Bima ... 87

4. Kuesioner penilaian terhadap alternatif strategi yang dihasilkan pada SWOT dengan teknik Bayes ... 104

5. Pengolahan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR dengan teknik Bayes ... 105

6. Hasil pengolahan penilaian Matriks IFE dan EFE ... 109

7. Hasil pengolahan Expert Choice ... 115

8. Hasil pengolahan data horizontal dan vertikal ... 121

I.PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. Adapun Beberapa peran strategis UMKM menurut Bank Indonesia antara lain: (1) jumlah unit UMKM yang besar dan terdapat dalam setiap sektor ekonomi; (2) menyerap banyak tenaga kerja dan setiap investasi menciptakan lebih banyak kesempatan kerja; (3) memiliki kemampuan untuk memanfaatkan bahan baku lokal dan menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat luas dengan harga terjangkau. Dalam posisi strategis tersebut, pada sisi lain UMKM masih menghadapi banyak masalah dan hambatan dalam melaksanakan dan mengembangkan aktivitas usahanya. Sebenarnya masalah dan kendala yang dihadapi masih bersifat klasik yang selama ini telah sering diungkapkan, antara lain: 1) manajemen, 2) permodalan, 3) Teknologi, 4) bahan baku, 5) informasi dan pemasaran, 6) infrastruktur, 7) birokrasi dan pungutan, serta 8) kemitraan.

Beragamnya masalah dan kendala yang dihadapi UMKM, diantara beragamnya masalah tersebut adalah permodalan, baik untuk pemenuhan kebutuhan modal kerja maupun modal investasi dalam pengembangan usaha. Kemampuan UMKM yang lemah dalam mengakses permodalan terutama kepada lembaga keuangan formal selalu menjadi bahan perbincangan yang tidak habis-habisnya, seolah-olah menjadi kendala yang sulit dicarikan pemecahannya oleh para ahli di negeri ini. Dari jumlah unit UMKM yang mencapai angka 49,8 juta yang tersebar di seluruh wilayah di semua sektor usaha (BPS, 2008) hanya sekitar 39 persen atau 19,4 juta yang telah memperoleh kredit perbankan, sedangkan sisanya belum sama sekali tersentuh lembaga perbankan. Sebagian besar dari UMKM yang berjumlah 49,8 juta tersebut atau sekitar 95,7 persen adalah usaha mikro : usaha rumah

tangga, pedagang kaki lima, dan berbagai jenis usaha bersifat informal lainnya. Pada skala ini pula paling banyak menyerap tenaga kerja dan menopang peningkatan taraf hidup masyarakat, diperkirakan 91,8 juta orang (97,3%) dari total kesempatan kerja. Selain itu, kontribusi UMKM dalam PDB nasional mencapai Rp. 2.121,3 triliun (47,11%) dari total PDB, kontribusi ekspor mencapai Rp 142,8 triliun (20%) dari total ekspor non migas, investasi fisik UMKM mencapai Rp 462,01 triliun (46,9%). Kontribusi UMKM pada PDB Nasional dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kontribusi UMKM pada PDB Nasional, (Kementerian Koperasi dan UKM, 2009)

Krisis finansial global telah berdampak besar pada sektor riil yang sebagian besar digeluti UMKM. Antisipasi dan langkah langkah penyelamatan agar sektor riil bisa bertahan dan terselamatkan perlu diupayakan dengan memberikan dukungan permodalan kepada UMKM yang terkena krisis. Untuk itu, diperlukan langkah berani dari pemerintah melalui kebijakan yang mendorong perbankan untuk memberikan kelonggaran kepada UMKM yang memerlukan modal, karena pada umumnya walaupun UMKM telah feasible namun belum bankable, pada sisi lain perbankan dituntut menerapkan manajemen risiko yang standar dan tidak cocok dengan kondisi UMKM.

KUR adalah skim penjaminan kredit yang khusus diperuntukkan bagi UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak mempunyai agunan yang cukup sesuai persyaratan yang ditetapkan perbankan yang dijamin oleh Perum Jamkrindo dan PT Askrindo. Program KUR telah diresmikan oleh

Presiden pada tanggal 5 November 2007. Program ini khusus ditujukan untuk memperkuat permodalan usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah (UMKM) secara perorangan, sedangkan bagi kelompok disalurkan melalui koperasi. Program KUR didukung oleh enam bank umum, yaitu BRI, BNI, BTN, Bank Mandiri, Bank Syariah Mandiri, dan Bukopin. Serta dua perusahaan penjaminan yaitu Perum Sarana Pengembangan Usaha (Perum SPU) sekarang berubah menjadi Perum Jaminan Kredit Indonesia (Perum Jamkrindo) dan PT Asuransi Kredit Indonesia (PT Askrindo).

Realisasi penyaluran BNI KUR sampai tanggal 31 Oktober 2010 telah mencapai Rp 1,93 triliun (kepada 14.621 debitur atau mengalami kenaikan 26,14% dibandingkan posisi Desember 2009 yakni Rp. 1,53 triliun kepada11,567 debitur, seperti yang terlihat pada Gambar 2.

Gambar 2 . Penyaluran BNI KUR (Kredit Usaha Rakyat, Bank Negara Indonesia (Persero). Tbk, 2010

Sektor terbesar yang menyerap KUR adalah sektor perdagangan Rp 8,41 triliun (54,8%) dan sektor pertanian sebesar Rp 4,17 triliun (27,2%). Provinsi Jawa Timur, Jawa Tengah dan Jawa Barat merupakan provinsi yang cukup besar dalam menyerap dana KUR yaitu di atas 10 persen, sedangkan untuk provinsi lain rata-rata berkisar antara 0,3 persen sampai dengan 6 persen, seperti yang terlihat pada Gambar 3 distribusi KUR.

Gambar 3. Distribusi KUR di Indonesia (Analisis Data Penelitian, 2010)

Hal ini tentu saja menuntut bank BNI cabang Bima semakin siaga untuk menghadapi persaingan dan bank BNI cabang Bima pun dituntut untuk dapat menyikapi pola preferensi konsumen yang cenderung yang sangat selektif. Agar mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif ini, maka Bank BNI cabang Bima harus mampu melakukan penerapan pemasaran program KUR yang unggul. Oleh karena itu, tentunya diperlukan suatu usaha dan manajemen khusus untuk memformulasikan strategi pemasaran yang paling tepat dan jitu bagi Bank BNI cabang Bima dalam mencapai tujuannya, agar dapat mempertahankan keberadaannya dalam industri perbankan dan terus dapat memantapkan posisinya yang merupakan salah satu bank terbesar dalam penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR).

Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi suatu perusahaan, karena strategi pemasaran merupakan kunci sukses untuk mencapai tujuan perusahaan. Alternatif strategi terhadap kegiatan pemasaran yang dilakukan sangat diperlukan agar perusahaan dapat semakin tumbuh dan berkembang pada kondisi lingkungan yang terjadi saat ini. Ketepatan strategi pemasaran yang dijalankan, akan membawa perusahaan pada kesuksesan dan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itulah, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan mempelajari strategi pemasaran yang telah dijalankan dan memformulasikan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan untuk kondisi persaingan saat ini.

1.2.Rumusan Masalah

Selama periode 2008 penyaluran KUR sangat efektif bila dibandingkan dengan periode 2009. Kecepatan penyaluran KUR bisa jadi disebabkan tingginya semangat perbankan dalam menyalurkan KUR. Sosialisasi yang cukup efektif dikalangan perbankan dan masyarakat, kebijakan Aktiva Tertimbang Menurut Risiko (ATMR) yang semakin longgar serta banyaknya permintaan calon debitur KUR yang layak namun kurang bankable. Namun dalam perkembangannya mulai Nopember 2008 terjadi trand perlambatan penyaluran KUR, diduga disebabkan oleh siklus usaha yang umumnya terjadi pada setiap semester dalam tahun yang bersangkutan. Khususnya perlambatan penyaluran KUR dalam tahun 2009 terjadi karena bank mengalami kesulitan likuiditas sebagai dampak krisis keuangan global. Adanya kekuatiran melakukan ekspansi kredit sebagai akibat dari mulai meningkatnya non performance loan semua jenis kredit serta semakin sulitnya bank

mendapatkan nasabah baru yang belum pernah mendapatkan

kredit/pembiayaan dari perbankan. Selain itu, Bank yang memiliki jumlah kantor layanan yang banyak dan menyebar di seluruh pelosok, memiliki jumlah account officer yang lebih banyak, berpengalaman dan terbiasa dalam menyalurkan kredit mikro, memiliki jarak/radius pelayanan yang mendekati lokasi debitur mempengaruhi realisasi penyaluran KUR.

Strategi pemasaran yang tepat adalah strategi yang disusun dengan

mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk

memanfaatkan peluang pemasaran dan mengantisipasi ancaman yang ada. Sesuai dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini meliputi hal-hal berikut :

1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dari program KUR pada Bank BNI cabang Bima?

2.Bagaimanakah kondisi lingkungan ekternal (peluang dan ancaman) dari program KUR pada Bank BNI cabang Bima?

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada program KUR di Bank BNI cabang Bima

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut :

1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima

2. Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima

3.Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR

1.4. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi perusahaan sebagai masukan dan salah satu bahan acuan atau informasi bagi pihak manajemen perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran dan kebijakan-kebijakan dalam hal pemasaran, dalam rangka meningkatkan daya saing dan menciptakan kepuasan pelanggan sasarannya. Serta diharapkan berguna sebagai pengetahuan bagi pembaca dan sebagai informasi masukan (referensi) bagi peneliti yang akan melakukan penelitian serupa dan akan mengkajinya lebih dalam.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya membahas mengenai kegiatan pemasaran program KUR yang dilakukan oleh Bank BNI cabang Bima berdasarkan pada pendekatan konsep manajemen strategik yang terfokus pada aspek pemasaran program KUR pada bank BNI cabang Bima. Dalam penelitian ini, analisis difokuskan pada pengkajian kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk menentukan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian dan Tujuan Program Kredit Usaha Rakyat

Menurut Bank Indonesia, yang dimakud dengan Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah kredit/pembiayaan kepada Usaha Mikro Kecil Menengah Koperasi (UMKM-K) dalam bentuk pemberian modal kerja dan investasi yang didukung fasilitas penjaminan untuk usaha produktif. KUR adalah program yang dicanangkan oleh pemerintah namun sumber dananya berasal sepenuhnya dari dana bank. KUR adalah pemerintah memberikan jaminan terhadap risiko KUR sebesar 70 persen sementara sisanya sebesar 30 persen ditanggung oleh bank pelaksana. Penjaminan KUR diberikan dalam rangka meningkatkan akses UMKM-K pada sumber pembiayaan dalam rangka mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. KUR disalurkan oleh 6 bank pelaksana yaitu Mandiri, BRI, BNI, Bukopin, BTN dan Bank Syariah Mandiri (BSM).

2.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR

Penyaluran KUR diatur oleh pemerintah melalui Peraturan Menteri Keuangan NO.135/PMK.05/2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha Rakyat yang telah diubah dengan Peraturan Menteri Keuangan NO.10/PMK.05/2009. Beberapa ketentuan yang dipersyaratkan oleh pemerintah dalam penyaluran KUR adalah sebagai berikut :

1. UMKM-K yang dapat menerima fasilitas penjaminan adalah usaha produktif yang feasible namun belum bankable dengan ketentuan:

a. Merupakan debitur baru yang belum pernah mendapat

kredit/pembiayaan dari perbankan yang dibuktikan dengan melalui

Sistem Informasi Debitur (SID) pada saat Permohonan

Kredit/Pembiayaan diajukan dan/atau belum pernah memperoleh fasilitas Kredit Program dari Pemerintah.

b. Khusus untuk penutupan pembiayaan KUR antara tanggal Nota Kesepakatan Bersama (MOU) Penjaminan KUR dan sebelum addendum I (tanggal 9 Oktober 2007 s.d. 14 Mei 2008), maka fasilitas

penjaminan dapat diberikan kepada debitur yang belum pernah mendapatkan pembiayaan kredit program lainnya

c. KUR yang diperjanjikan antara Bank Pelaksana dengan UMKM-K yang bersangkutan.

2. KUR disalurkan kepada UMKM-K untuk modal kerja dan investasi dengan ketentuan :

a. untuk kredit sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah), tingkat

bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal

sebesar/setara 24 persen efektif per tahuun

b. untuk kredit di atas Rp.5.000.000 (lima juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah), tingkat bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 16 persen efektif per tahun

3. Bank pelaksana memutuskan pemberian KUR berdasarkan penilaian terhadap kelayakan usaha sesuai dengan asas-asas perkreditan yang sehat, serta dengan memperhatikan ketentuan yang berlaku.

Konsep Penyaluran KUR untuk BNI, yaitu penyaluran KUR melalui

linkage dan end user. Sebenarnya, penyaluran KUR dapat langsung disalurkan kepada end user. Namun untuk mempercepat mendapatkan debitur untuk program KUR maka BNI KUR juga menggunakan sistem linkage. Misalnya BNI bekerjasama dengan koperasi-koperasi atau Perusahaan Inti untuk pembiayaan. Terdapat 231 Outlet Kredit kecil (74 kantor Cabang Stand Alone, 51 Sentral Kredit Kecil dan 106 Unit kredit Kecil) yang dapat menyalurkan KUR.

2.3. Pengertian Bank

Menurut Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1998 Tanggal 10 November 1998 tentang perbankan, yang dimaksud dengan bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Definisi ini mencerminkan dua peran utama bank sebagai financial intermediate maupun institute of development, atau

memberi tekanan bahwa usaha utama bank adalah menghimpun dana dalam bentuk simpanan yang merupakan sumber dana bank dan dari segi penyaluran dananya, hendaknya bank tidak semata-mata memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya bagi pemilik tapi juga kegiatannya itu diarahkan pada peningkatan taraf hidup masyarakat. Hal tersebut merupakan komitmen baik setiap bank yang menjalankan usahanya di Indonesia.

Pengertian di atas dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa bank adalah lembaga kepercayaan yang berfungsi sebagai lembaga intermediasi, membantu kelancaran sistem pembayaran, dan tidak kalah pentingnya adalah sebagai lembaga yang menjadi sarana dalam pelaksanaan kebijakan pemerintah, yaitu kebijakan moneter. Karena fungsi-fungsinya tersebut, maka keberadaan bank yang sehat, baik secara individu maupun secara keseluruhan sebagai suatu sistem, merupakan prasyarat bagi suatu perekonomian sehat. Untuk menciptakan bank sehat tersebut antara lain diperlukan pengaturan dan pengawasan bank secara efektif.

2.4. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-keputusan tentang biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan. Dalam strategi pemasaran, ada tiga faktor utama yang menyebabkan terjadinya perubahan strategi dalam pemasaran yaitu :

1. Daur hidup produk

Strategi harus disesuaikan dengan tahap-tahap daur hidup, yaitu tahap perkenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap kemunduran. 2. Posisi persaingan perusahaan di pasar

Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan posisi perusahaan dalam persaingan, apakah memimpin, menantang, mengikuti atau hanya mengambil sebagian kecil dari pasar.

3. Situasi ekonomi

Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan situasi ekonomi dan pandangan kedepan, apakah ekonomi berada dalam situasi makmur atau inflasi tinggi.

Menurut Porter dalam Rangkuti (2005), strategi adalah alat penting untuk mecapai keunggulan bersaing. Fokus dari strategi pemasaran adalah mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan diri secara efektif dari pesaingnya, dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya.

2.5. FGD (Focus Group Discussion)

Menurut Research Expert Word Press (2011) Focus Group Discussion

(FGD) merupakan bentuk penelitian kualitatif di mana sekelompok orang yang bertanya tentang sikap mereka terhadap produk, layanan, konsep, iklan, ide, atau kemasan. Pertanyaan diminta dalam grup pengaturan interaktif dimana peserta bebas untuk berbicara dengan anggota kelompok lainnya.

FGD biasanya terdapat suatu topik yang dibahas dan didiskusikan bersama. Prinsip-prinsip FGD di antaranya:

1. FGD adalah kelompok diskusi bukan wawancara atau obrolan.

2. Dinamika kelompok. Salah satu kriteria sebuah FGD disebut sukses adalah jika terjadi dinamika dalam kelompok tersebut, artinya suasana diskusi hidup, hangat, antusias, penuh lontaran ide dan umpan balik antara anggota kelompok.

3. Keterbatasan waktu

2.6. Lingkungan Pemasaran

Lingkungan pemasaran adalah pelaku dan kekuatan di luar pemasaran

yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk

mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan pasar sasaran (Kotler dan Armstrong, 2007). Analisis terhadap lingkungan pemasaran digunakan untuk memformulasikan strategi bersaing perusahaan. Analisis lingkungan pemasaran tersebut digunakan untuk menentukan faktor-faktor apakah yang menjadi kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang, serta yang menimbulkan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan strategi pemasarannya. Analisis lingkungan pemasaran terbagi atas, yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal.

2.6.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan (Umar, 2003). Secara tradisional, faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi (1) segmentation, targeting dan positioning, serta (2) marketing mix.

1. Segmentation, Targeting dan Positioning

Seluruh strategi pemasaran dibangun di atas segmentation,

targeting dan positioning (STP) yang meliputi segmentation

(segmentasi), targeting (pembidikan), dan positioning (penetapan posisi):

a. Segmentation

Membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang khas berdasarkan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang mungkin membutuhkan produk atau bauran pemasaran yang terpisah.

b. Targeting (Pembidikan pasar)

Proses mengevaluasi daya tarik tiap-tiap segmen dan memilih satu atau lebih segmen yang akan dimasuki.

c. Positioning di pasar

Mengatur produk supaya dapat menempati posisi dalam benak konsumen yang jelas, khas, dan diinginkan secara relatif terhadap produk pesaing. (Kotler, 2003).

2. Marketing Mix

Menurut Alma (2005), bauran pemasaran adalah strategi mencampur kegiatan-kegiatan pemasaran, agar dicari kombinasi maksimal untuk mendatangkan hasil memuaskan. Menurut Lovelock & Wright (2005) Ada delapan komponen yang tercakup dalam kegiatan bauran pemasaran , yaitu:

a. Product

Produk adalah merupakan titik sentral dari kegiatan pemasaran. Produk dapat berupa barang atau jasa, tanpa ada produk atau tidak ada hak milik maka tidak ada pemesanan

b. Price

Masalah kebijaksanaan harga adalah turut menentukan

keberhasilan pemasaran produk. Kebijaksanaan harga dapat dilakukan pada setiap tingkatan distribusi, seperti oleh produsen, grosir dan pedagang eceran.

c. Place/Distribution

Sebelum produsen memasarkan produknya, maka sudah ada perencanaan tentang pola distribusi yang akan dilakukan, maka perantara dan pemilihan saluran distribusi menjadi penting. Perantara ini adalah sangat penting, karena dalam segala hal berhubungan dengan konsumen.

d. Promotion

Promosi adalah salah satu kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan untuk meyakinkan pelanggan untuk membeli produk tersebut (Kotler, 2005). Tujuan utama promosi adalah (1) menginformasikan, (2) membujuk dan (3) mengingatkan. Pengertian promosi adalah usaha yang dilakukan oleh seorang salesman, berkomunikasi adalah sebuah proses membagi ide, informasi, atau perasaan audiens (Alma, 2005). Promosi ini adalah kegiatan-kegiatan periklanan,

personal selling, promosi penjualan dan publicity, yang kesemuanya oleh perusahaan digunakan untuk meningkatkan penjualan.

e. Proses (Process) adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan.

f. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality) adalah seberapa efisien pengubahan input produk menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Kualitas adalah sejauh mana suatu produk atau jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka.

g. Orang (People) adalah karyawan yang terlibat dalam proses produksi.

h. Bukti Fisik (Phisycal Evidence) adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberikan bukti atas kualitas produk.

2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan berada diluar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler,2005). Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif.

Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam kedua kategori, yaitu (1) Lingkungan jauh dan (2) Lingkungan Industri.

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor yang diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi.

a. Faktor Politik

Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik, agar bisnis dapat berkembang dengan baik adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan keselamatan kerja dan sistem perpajakan.

b. Faktor Ekonomi

Lingkungan ekonomi merupakan kekuatan pesaing yang mempengaruhi aktivitas pemasaran perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu

daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.

c. Faktor Sosial

Setiap kegiatan atau usaha yang dinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Kekuatan yang memacu persaingan di lingkungan industri tergantung pada faktor di bawah ini:

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Unsur yang menjadi hambatan masuk bagi perusahaan adalah skala ekonomi, differensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, kecukupan biaya independen dan peraturan pemerintah.

b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan ini dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.

c. Ancaman Dari Produk Pengganti

Banyak industri yang di dalamnya perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk distribusi dalam industri berbeda. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subtitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subtitusi dan

sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain yang menurun.

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyer)

Para pembeli dengan kekuatannya yang dimiliki, mampu

mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga,

meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya.

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier)

Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier) mempengaruhi intensitas pesaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration) untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif, khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Stakeholder

terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki kepentingan lain dan pemegang saham. Kekuatan persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 4.

2.7. Matriks IFE dan Matriks EFE

2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE)

Menurut David (2006), matriks IFE sebagai alat perumusan

kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini merupakan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks IFE.

Pengaruh kekuatan Stakeholder

Tawar Menawar Pemasok

Ancaman Produk Pengganti

Gambar 4. Kekuatan persaingan dalam industri (Umar,2003)

Tahapan yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE

adalah:

1. Menentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama.

2. Tentukan bobot dari faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Bobot pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri kemudian dari hasilnya diambil rataan dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0). 3. Menghitung rating dalam kolom tiga untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 Produk Pengganti

Stakeholder

Pemasok

Persaingan Industri

Persaingan Antara Perusahaan yang ada

(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.

4. Mengalihkan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat.

Tabel 1. Matriks faktor strategi internal Faktor-faktor

Strategi Internal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb) kekuatan :

1 2

Kelemahan : 1

2

Total : 1,00

Sumber : David, 2006

2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)

Menurut Umar (2003), analisis terhadap lingkungan eksternal

perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation). Matriks EFE digunakan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, dmografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Tahapan kerja dalam membuat matriks EFE (Tabel 2) adalah :

a. Menentukan daftar critical succsess factor atau CSF (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal mencakup perihal opportunities

b. Memberikan bobot dari faktor tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan industrinya.

c. Menentukan rating pada kolom tiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4 (respon superior), 3 (respon di atas rataan), 2 (respon rataan) dan 1 (respon di bawah rataan). Rating yang diberikan mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman yang timbul.

d. Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat.

e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh

total skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal

Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal

Faktor-faktor Strategi Eksternal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb) Peluang :

1 2

Ancaman : 1

2

Total 1,00

Sumber : Rangkuti, 2005

2.8. Matriks IE, Mtariks (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) SWOT dan Mengembangkan Strategi Pertumbuhan

2.8.1 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi yang dapat dilihat pada Gambar 5, yaitu :

1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : Total skor dari matriks EFE

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda,yaitu :

1. SBU yang berada pada sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai

Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward, fordward and horizontal integration).

2. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai adalah marketpenetration dan product development.

3. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture

SKOR TOTAL IE

Kuat Rataan Lemah

4,0 3,0 2,0

Skor 4,0 Tinggi

I

Grow and Build

II

Grow and Build

III

Hold and maintain

Total 3,0 EFE Rataan

2,0 Rendah IV Grow and Build V

Hold and maintain

VI Harvest and Divestiture VII Hold and maintain VIII Harvest and Divestiture IX Harvest and Divestiture 1,0

Gambar 5. Matriks IE (Umar,2003) 2.8.2 Matriks SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan startegi perusahaan (Rangkuti, 2005). Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategik perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, agar dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks SWOT terdiri dari empat tipe startegi: 1. Strategi SO (Strenght-Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan intenal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal

3. Strategi ST (Strenght-Threath)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

4. Strategi WT (weakness-Threat)

Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.

2.8.3 Mengembangkan Strategi Pertumbuhan (Product market expansion grid)

Menurut Kotler dan Armstrong (2003), Departemen pemasaran memiliki tanggung jawab yang utama untuk mecapai pertumbuhan yang menguntungkan bagi perusahaan. Departemen pemasaran harus mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar dan menjalankan strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah kisi-kisi ekpansi produk pasar (produk-market expansion grid), Kisi-kisi ekspansi produk pasar merupakan Alat perencanaan portofolio untuk mengidentifikasikan peluang pertumbuhan perusahaan melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau diversifikasi. Ditunjukan pada Gambar 6.

Produk sekarang Produk baru

Pasar Sekarang Penetrasi pasar Pengembangan

produk

Pasar Baru Pengembangan

Pasar

Diversifikasi

Gambar 6. Identifikasi peluang pasar dengan menggunakan kis- kisi ekspansi produk pasar

1. Penetrasi Pasar

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk saat ini ke segmen-segmen pasar saat ini tanpa mengubah bentuk.

2. Pengembangan pasar

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara mengidentifikasikan dan mengembangkan segmen-segmen pasar baru untuk produknya sekarang.

3. Pengembangan produk

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara menawarkan produk baru atau yang telah dimodifikasi kepada segmen-segmen pasar sekarang, pengembangan konsep produk fisik untuk menjamin bahwa gagasan produk dapat diubah menjadi produk yang dapat digunakan dalam praktek secara efisien.

4. Diversifikasi

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara memulai bisnis baru atau membeli perusahaan lain di luar produk dan pasar perusahaan sekarang

2.9. Metode Bayes

Menurut Marimin (2004), Metode Bayes merupakan teknik yang digunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif.

Persamaan Bayes yang digunakan untuk menghitung nilai setiap alternatif disederhanakan menjadi:

m

Total Nilai i =  Nilai ij (Kritj) ………. (1)

j = 1

dimana:

Total Nilai i= total nilai akhir dari alternatif ke-i

Nilai ij = nilai dari alternatif ke-i pada kriteria ke-j

Krit j = tingkat kepentingan (bobot) kriteria ke-j

i = 1,2,3,…n; n = jumlah alternatif

j = 1,2,3,…m; m = jumlah kriteria

Informasi awal tentang nilai peluang ini disebut distribusi prior, sedangkan nilai peluang yang sedang diperbaiki dengan informasi tambahan disebut peluang posterior.

Tabel 3 Matriks Keputusan penilaian aternatif

ALT KRITERIA NILAI

ALT. KEP.

RANGKI NG ALT. KEP.

K1 K2 ….. Kn

ALT1 V11 V12 ….. V1n Nk1

ALT2 V21 V22 ….. V2n Nk2

ALT3 :

: :

ALTm Vm1 Vm2 ….. Vmn Nkm

BOBOT B1 B2 ….. Bn

Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala hedonik dari (1) sangat kurang bagus sampai (5) sangat bagus untuk kriteria. Model Perhitungan Bayes:

n n

Nki = Σ Vij * Bj, ∑ B j = , ……… (2)

j=1 j=1

2.10. Proses Hierarki Analitik (Analitycal Hierarchy Process/AHP)

Proses Hierarki Analitik (PHA) atau dalam Bahasa Inggris disebut

Analytical Hierarchy Process (AHP), pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat pada tahun 1970-an. AHP pada dasarnya didisain untuk menangkap secara rasional persepsi orang yang berhubungan sangat erat dengan permasalahan tertentu melalui prosedur yang didesain untuk sampai pada suatu skala preferensi diantara berbagai set alternatif. Analisis ini

ditujukan untuk membuat suatu model permasalahan yang tidak mempunyai struktur, biasanya ditetapkan untuk memecahkan masalah yang terukur (kuantitatif), masalah yang memerlukan pendapat (judgement) maupun pada situasi yang kompleks atau tidak terkerangka, pada situasi dimana data, informasi statistik sangat minim atau tidak ada sama sekali dan hanya bersifat kualitatif yang didasari oleh persepsi, pengalaman ataupun intuisi. AHP ini juga banyak digunakan pada keputusan untuk banyak kriteria, perencanaan, alokasi sumberdaya dan penentuan prioritas dari strategis-strategi yang dimiliki pemain dalam situasi konflik (Saaty, 1993).

2.11. Penelitian Terdahulu

Oktaviani (2008) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran ekspor tekstil pada PT “X”, Bandung, Jawa Barat. Hasil penelitian tersebut menyebutkan alternatif strategi pemasaran ekspor yang diprioritaskan pertama-tama membentuk divisi riset pasar dan riset pesaing agar lebih siap menghadapi persaingan dan mengetahui kondisi pasar dengan bobot 0,357; Alternatif kedua yang diprioritaskan perusahaan adalah meningkatkan mutu produk melalui kegiatan pengontrolan dan pengawasan yang ketat dengan bobot 0,261; Alternatif ketiga adalah aktif memperkuat kemitraan dan kerjasama dengan agen dan melakukan startegi penetapan fleksibel, dengan bobot masing-masing 0,253 dan 0,130.

Fitriani (2008) melakukan penelitian analisis startegi pemasaran perumahan Permata Depok Regency. Permasalahan pokok yang diteliti didalam studi ini ialah merumuskan faktor internal, faktor eksternal dan strategi pemasaran yang sesuai bagi pemasaran Perumahan Permata Depok Regency. Dari hasil analisis dan pembahasan mengenai faktor internal dan faktor eksternal, didapatkan kekuatan bagi perumahan Permata Depok Regency adalah lokasi, pengembangan yang berpengalaman, adanya perluasan pembangunan, nilai investasi yang terus meningkat, harga bersaing dan kemudahan membayar uang muka. Kelemahan yang terlihat adalah pengawasan yang kurang dan penyediaan fasilitas umum. Faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perumahan Permata Depok Regency adalah adanya pusat perbelanjaan baru, rencana pembangunan tol Cinere

Jagorawi dan Citayam-Antasari, target pasar yang besar dan tingkat suku KPR yang rendah. Sedangkan ancaman yang harus dihindari adalah kenaikan harga material, menyempitkan akses jalan, munculnya perumahan dan town house baru dan citra macet kota Depok. Alternatif startegi pemasaran yang menjadi prioritas adalah menciptakan produk bermutu dengan nilai TAS 6,656.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Pelaksanaan penelitian ini terdiri dari beberapa tahapan, dalam penyusunan strategi pemasaran, perlu diketahui terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, langkah awal dari penelitian ini adalah mengetahui visi,misi dan tujuan perusahaan saat ini. Hal ini dimaksudkan agar strategi pemasaran yang akan diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

FGD (focus group discussion) dilakukan dengan para pakar atau responden, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang ada saat ini, sehingga strategi pemasaran yang akan dihasilkan dapat dengan tepat mengantisipasi lingkungan perusahaan saat ini. Variabel-variabel internal dan eksternal yang telah diperoleh kemudian diringkas dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks EFE. Hasil berupa total skor dari kedua matriks tersebut selanjutnya dipadukan dalam matriks IE, untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan kelompok strategi growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest or divest, sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi, dan pemasaran, dan matriks SWOT, untuk mengetahui dan memperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dari matriks SWOT maka selanjutnya perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk menentukan strategi mana yang paling tepat diantara alternatif strategi pemasaran yang ada, sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini melalui perhitungan metode Bayes. Dalam tahap pengambilan keputusan ini, digunakan AHP sebagai alat analisisnya. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 7.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk Cabang Bima yang beralamat di Jalan Sultan Salahudin No.46 Bima NTB.

Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

Matriks IFE Matriks EFE

Lingkungan Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR)

Pada BNI Cabang Bima

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bima

Rekomendasi Alternatif Strategi pemasaran PT BNI Cabang Bima Alternatif Strategi Pemasaran

AHP Matriks IE dan

SWOT

Alternatif Strategi Pemasaran yang terpilih FGD (Focus Group Discussion)

Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), selain karena ketersediaan pihak KUR BNI, Tbk cabang Bima untuk diadakan penelitian, KUR BNI ini juga dipilih dengan pertimbangan bahwa KUR BNI mengalami kesulitan dalam menerapkan strategi pemasaran yang tepat untuk pemasaran program KUR. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari-Maret 2011.

3.3. Data dan Sumber data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke prusahaan, pengisian kusioner, wawancara dan FGD (Focus Group Discussion) oleh pihak perusahaan. FGD dilakukan oleh pihak perusahaan dengan jumlah peserta FGD sebanyak 8 orang yang terdiri dari pihak manajemen, nasabah program KUR dan pihak pemasaran program KUR. FGD dilakukan selama 60 menit dan dipandu oleh salah seorang moderator. Sedangkan data sekunder dikumpulkan melalui studi literatur, kebijakan dan peraturan perusahaan, serta sumber informasi/data lain yang relevan dengan tujuan penelitian.

Pengumpulan data primer untuk kepentingan identifikasi strategi pemasaran dilakukan dengan melakukan wawancara dengan Kepala Pimpinan Bank Negara Indonesia cabang Bima. Selain melakukan wawancara, dilakukan pengisian kusioner kepada lima responden terdiri dari Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance (BQA), Penyelia Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran dan Nasabah program KUR tersebut. Selain wawancara dan pengisian kuesioner, dilakukan observasi atau pengamatan langsung di perusahaan.

3.4. Pengolahan Data

Pengolahan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan Metode IFE,E FE, Analisis IE, SWOT, metode Bayes dan AHP. Tahapan pengolahan datanya adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.

2. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan.

3. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaaan.

4. Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan.

5. Melakukan analisis dengan matriks SWOT

6. Setelah didapatkan strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT kemudian menggunakan metode bayes untuk memilih alternatif strategi yang terbaik untuk dimasukan ke dalam struktur AHP

7. Melakukan pengambilan keputusan terhadap strategi pemasaran yang dihasilkan untuk direkomendasikan ke perusahaan dengan menggunakan metode AHP.

3.5. Analisis Data

Analisis Data dalam penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif dan kualitatif. Alat analisisnya yaitu menggunakan matriks IFE, EFE, matriks IE, matrikis SWOT (Tabel 4), metode bayes dan AHP. Adapun tahapan untuk menganalisis data antara lain:

1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan 4. Membuat draft kelemahan internal perusahaan

5. Mencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO

6. Mencocokan kekuatan internal dan peluanf eksternal dan mecatat hasilnya dalam strategi WO

7. Mencocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST

8. Mencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT

9. Menentukan beberapa alternatif strategi yang dihasilkan di SWOT untuk di masukan ke dalam struktur AHP melalui FGD untuk memperoleh data kualitatifnya dan melalui metode bayes untuk memperoleh data kuantitatifnya. Model Perhitungan Bayes yaitu :

n n Nki

j=1 j=1

= Σ Vij * Bj, ∑ B j = 1,0………(3)

Dengan membuat matriks penilaian alternatif. Setelah didapatkan rangking dari masing-masing alternatif strategi tersebut melalui perhitungan Bayes maka alternatif strategi yang terpilih dimasukan ke dalam struktur AHP.

Tabel 4. Matriks SWOT

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Strenght Weaknesses

Opportunities Strategi S-O Menggunakan kekuatan untuk mengambil Peluang

Strategi W-O Meminimalkan kelemahan

untuk mengambil peluang

Treaths Strategi S-T Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi W-T Meminimalisasi ancaman

dan kelemahan Sumber : Rangkuti, 2005

10. Menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang didasarkan pada prioritas strategi yang dipilih pada SWOT melalui metode Bayes dengan menggunakan AHP. Langkah-langkah dalam analisis metode AHP secara umum dibagi dalam delapan langkah (Saaty, 1991), yaitu:

a. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan. Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian dan pemilihan elemen-elemen yang akan masuk komponen sistem seperti focus, forces, actors, objectives, dan scenario dalam struktur AHP nantinya.

Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.

b. Membuat struktur hirarki sudut pandang manajerial secara menyeluruh. Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki dalam metode AHP sendiri dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap.

c. Menyusun matriks banding berpasangan

Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya. Nilai skala banding berpasangan dapat dilihat pada Tabel 5.

d. Mendapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga.

Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus di puncak hirarki, dibandingkan dengan kolom ke-j. Mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 5.

Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah.

Tabel 5. Nilai Skala Banding Berpasangan

Intensitas

pentingnya Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama

pentingnya

Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu.

3 Elemen yang satu sedikit

lebih penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

5 Elemen yang satu sangat

penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemenyang lainnya

7 Satu elemen jelas lebih

penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

9 Satu elemen mutlak lebih

penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

2, 4, 6, 8

Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan

Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan

Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan

dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

Sumber: Saaty, 1991

e. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila Fi kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Matriks di bawah garis diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F24 memiliki nilai 7, maka elemen F42

f. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan adalah 1/7.

dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP

dibedakan menjadi dua yaitu: Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MPG).

1) Matriks Pendapat Individu (MPI)

MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij

Tabel 6. Matriks Pendapat Individu

, yaitu elemen matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 6.

X A1 A2 A3 … An

A1 a11 a12 a13 … a1n

A2 a21 a22 a23 … a2n

A3 a31 a32 a33 … a3n

… … … … … …

An an1 an2 an3 … ann

2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij

Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan

) berasal dari rata-rata geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10 persen dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 7).

X G1 G2 G3 … Gn

G1 g11 g12 g13 … g1n

G2 g21 g22 g23 … g2n

G3 g31 g32 g33 … g3n

… … … … … …

Gn gn1 gn2 gn3 … gnn

Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut:

Gij = ...(4)

dengan : n = jumlah responden (pakar) aij(k)

3) Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang

bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus:

VP (vektor Prioritas) = ………(5)

dimana: VE (Vector Eigen) = ..… .(6)

Keterangan: aij

n = jumlah elemen yang diperbandingkan = elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j

g. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki

Pengukuran konsistensi ini diperlukan untuk mengetahui konsistensi jawaban yang berpengaruh terjadap kesahihan hasil. Langkah yang digunakan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus kurang dari sama dengan 10 persen. Jika tidak, mutu informasi harus diperbaiki, antara lain memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuesioner. Rumus untuk perhitungan konsistensi adalah sebagai berikut:

1) CI (Indeks Konsistensi)

CI= ….……….(7)

Keterangan: CI = Indeks Konsistensi ma x

n = jumlah elemen yang dibandingkan = eigen value maksimum

dimana:

max= ………(8)

VA (Vektor Antara) = aij

Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu:

X VP ……...(10)

2) CR (Rasio Konsistensi)

CR= ..….……… (11)

Rasio yang dianggap baik yaitu apabila CR≤0,1. RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari matriks berorde 1-15 dengan menggunakan sampel berukuran 100. Indeks acak dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Indeks Acak

N 1 2 3 4 5 6 7

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32

N 8 9 10 11 12 13 14

RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57

Sumber : Fewidarto, 1996 h. Merevisi judgement

Menurut Fewidarto (1996), apabila index konsistensi cukup tinggi dapat dilakukan revisi judgement yaitu dengan mencari deviasi maksimal RMS (Root Mean Square) dari barisan aij

Max

dan merevisi judgement pada baris yang mempunyai nilai terbesar.

i ……….………(12)

Berdasarkan hasil perhitungan rumus di atas, dipilih elemen matriks yang memiliki selisih absolut terbesar dengan perbandingan bobotnya dan elemen aij tersebut diganti dengan wi/wj

Nara sumber interview dan penilai kuesioner dipilih secara sengaja (purposive sampling). Respondennya terdiri dari pihak perusahaan (Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance, Penyelia Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran Bisnis, dan Nasabah Program KUR.

. Penggunaan revisi judgement ini sangat terbatas, mengingat akan terjadinya distorsi pada jawaban sebenarnya.

Hasil penilaian struktur oleh pakar akan diolah dengan metode AHP untuk diketahui pembobotan pada setiap elemen hierarkinya. Hasil dari pengolahan tersebut adalah konsistensi dari jawaban responden yang dilakukan menggunakan software AHP dengan batas inkonsitensi ditetapkan 10 persen. Apabila ada penilaian pakar yang tidak konsisten maka harus direvisi dengan mencari deviasi RMS (Root Mean Square). Setelah Matriks Pendapat Individu (MPI) dinyatakan konsisten, akan dilakukan penggabungan matriks yang kemudian diukur kembali dengan pengolahan horisontal dan vertikal sesuai dengan mekanisme AHP. Hasil pengolahan vertikal menggambarkan keterkaitan dan tingkat pengaruh antara elemen pada satu tingkat hirarki dengan elemen pada tingkat hirarki lainnya. Hasil pengolahan yang menunjukkan pemilihan skenario strategi pemasaran diperoleh dari pengolahan vertikal.

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima.

PT Bank Negara Indonesia didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti UU No.2 tahun 1946 dengan nama Bank Indonesia yang berfungsi sebagai bank sentral. Setelah terjadinya krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1998, serta melihat situasi dan kondisi yang terjadi, banyak bank-bank yang di likuidasi. Dalam upaya untuk memperluas segmen pasar BNI maka manajemen BNI telah memutuskan untuk memperluas pasar Bank di berbagai daerah sebagai satu diantara beberapa upaya untuk memperkuat bisnis BNI.

Pada awalnya, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima

merupakan salah satu kantor cabang pembantu dari kantor BNI cabang Sumbawa Besar yang didirikan pada tanggal 17 April tahun 1965. Pada awal berdirinya kantor BNI cabang Bima masih berstatus kantor cabang kelas tiga, kemudian pada Tahun 2006 BNI cabang Bima berubah status menjadi kantor cabang BNI kelas dua.

PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima sudah memiliki dua kantor cabang pembantu yaitu, kantor cabang pembantu yang berlokasi di daerah Dompu dan kantor cabang pembantu yang berada di daerah Sape. Jumlah ATM yang dimiliki oleh PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima yaitu ada 6 ATM di kantor cabang Bima, 2 ATM di kantor cabang pembantu Sape, dan 4 ATM di kantor cabang pembantu di Dompu. Selain itu, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima memiliki jumlah 86 orang pegawai yaitu, pegawai tetap sebanyak 56 orang, dan pegawai outsourcing

sebanyak 30 orang.

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha yang bersifat nirlaba. Keuntungan yang diperoleh dari usaha bisnis yang

dijalankan harus dimanfaatkan sepenuhnya untuk peningkatan kualitas perbankan. Peningkatan kualitas perbankan tinggi ini dimaksudkan untuk menambah daya saing nasional secara global dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat umum.

4.1.2 Visi, Misi, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima

Visi BNIadalah enjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam Layanan dan Kinerja. Misi BNI adalah:

1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice)

2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi.

4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial.

5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.

4.1.3 Struktur Organisasi

PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima dipimpin oleh seorang Pimpinan Cabang (BM) dibantu oleh PBN dan PBO. PBN membawahi tiga orang pimpinan, yaitu Penyelia Pelayanan Uang Tunai 1, Penyelia Pelayanan Uang Tunai 2, Penyelia Pelayanan Nasabah. Sedangkan PBO (Pimpinan Bidang Operasional) membawahi tiga orang pimpinan juga, yaitu Penyelia Administrasi dalam Negeri dan Kliring, Penyelia Umum, Penyelia Pemasaran Bisnis. Pimpinan KLN Sape dan Pimpinan KLN Dompu langsung bertanggung jawab kepada Pimpinan Cabang (BM), tetapi tetap dikoordinasi dan dikontrol oleh PBN dan PBO. Kemudian semua kinerja dari BM (Pimpinan Cabang) sampai kepada bagian paling bawah semuanya di kontrol dan di evaluasi oleh Brand Quality Asurance (BQA). Karyawan PT BNI cabang Bima keseluruhan berjumlah 86 orang yang terdiri dari 56 orang pegawai tetap dan 30 orang pegawai outsourcing yang terbagi kedalam

mempertimbangkan kebutuhan sumber daya manusia pada masing-masing divisi dan jumlah deskripsi pekerjaan (Lampiran 9).

4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima

Ketentuan KUR bagi bank pelaksana penyalur program KUR semuanya sama begitu juga pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima. Ketentuan-ketentuannya sudah ditetapkan oleh pemerintah sebagai lembaga yang mengeluarkan program KUR tersebut. Adapun persyaratan umum yang ditetapkan untuk calon debitur antara lain:

1. Kriteria debitur yang dapat dibiayai KUR adalah UMKM yang tidak sedang menerima kredit KMK dan/atau kredit investasi dari perbankan dan/atau tidak sedang menerima kredit program dari pemerintah, yang wajib dibuktikan dengan SID Bank Indonesia (BI) pada saat permohonan kredit diajukan.

2. Tidak sedang menerima kredit konsumtif (kredit pemilikan rumah, kredit kendaraan bermotor, kartu kredit dan kredit konsumtif lainnya) dengan total fasilitas (KUR dan kredit konsumtif) maksimal Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah).

3. Jika debitur sedang menerima kredit konsumtif, maka performance kredit konsumtif pada saat diberikan berada dalam golongan lancar

4. UMKM yang mengajukan KUR Mikro, baik yang disalurkan secara langsung atau tidak langsung, tidak diwajibkan untuk dilakukan pengecekan SID BI

5. KUR tidak diperbolehkan untuk : a. Debitur yang telah bankable

b. Take over fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank.

c. Debitur yang sedang memperoleh kredit dengan subsidi bunga atau fasilitas kredit program atau fasilitas lain dari pemerintah

d. Perpanjangan/tanmbahan fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank.

Persyaratan khusus bagi calon debitur adalah: 1. Debitur Peorangan:

a. Persyaratan legalitas (perijinan usaha) minimal mendapatkan surat keterangan berusaha dari Kelurahan/Kecamatan.

b. Identitas diri minimal berupa fotocopy KTP dan kartu keluarga atau identitas lainnya bila ada.

c. NPWP pemohon kredit untuk kredit di atas Rp, 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah).

d. Pengalaman dibidang usaha minimal 1 (satu) tahun.

e. Tidak termasuk dalam daftar hitam Bank Indonesia serta tidak tercatat sebagai debitur macet/bermasalah.

f. Menyampaikan fotocopy rekening bank selama 6 bulan terakhir (bila ada).

g. Menyampaikan fotocopy bukti kepemilikan rumah tinggal/tempat usaha/kontrakan (bila ada)

2. Debitur Kelompok:

a. Lokasi dan jenis usaha sama/mengelompok

b. Kegiatan usaha kelompok dapat dilakukan secara mandiri atau bekerjasama dengan mitra usaha yang dibuat secara tertulis dalam bentuk perjanjian

c. Kelompok tani telah terdaftar pada dinas teknis setempat d. Mempunyai anggota yang melakukan usaha produktif

e. Mempunyai organisasi dengan pengurus aktif, minimal ketua, sekretaris, dan bendahara

f. Mempunyai aturan kelompok yang disepakati oleh seluruh anggota

g. Mempunyai pembukuan yang sederhana

h. Membuat surat pernyataan tanngung renteng

Konsep Penyaluran BNI KUR pada PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk Cabang Bima terdiri dari tiga konsep, yaitu:

1. Target Market : UMKM yang feasible tapi belum bankable

Feasible yaitu calon debitur yang menguntungkan/memberikan laba

pokok dalam jangka waktu yang telah disepakati Bank dengan debitur dan memberikan sisa keuntungan untuk mengembangkan usaha. Feasible

dapat diartikan yaitu nasabah yang secara pengajauan bisa

menguntungkan yang dilihat dari syarat-syarat pengajuan kredit yaitu:

a. Character:

1) Usia berkisar antara 30-55 tahun.

2) Tanggungan dalam keluarga maksimal 5 orang.

3) Sifat pribadinya baik yaitu jujur, bertanggung jawab, bisa dipercaya.

4) Tempat tinggal merupakan milik sendiri. 5) Mempunyai pekerjaan yang jelas/tetap. 6) Hubungan dengan relasi bisnis harus baik.

b. Capacity:

1) Pendidikan yang ditempuh minimal SMU sederajat. 2) Kemampuan menjalankan usahanya lancar.

3) Konsumen yang datang rata-rata tiap bulannya 100-299 orang. 4) Jumlah tenaga kerja antara 4-9 orang.

c. Condition:

1) Tidak memiliki banyak pesaing di sekitar lingkungan usahanya. 2) Lokasi usahanya berada di tempat yang strategis

Belum Bankable yaitu UMKMyang belum dapat memenuhi persyaratan perkreditan dari bank antara lain dalam hal penyediaan agunan dan pemenuhan persyaratan lain yang sesuai dengan ketentuan perbankan. Syarat belum bankable dapat dilihat dari prinsip-prinsip kelayakan pemberian kredit yaitu 6 C:

a. Character

Character adalah keadaan watak dari nasabah, baik dalam kehidupan pribadi maupun dalam lingkungan usaha. Kegunaan dari penilaian terhadap karakter ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana kemauan nasabah untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay) sesuai dengan perjanjian yang telah ditetapkan. Character merupakan

Lampiran 8 : Hasil Pengolahan Data Horizontal dan Vertikal

1.

Hubungan Antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor

Elemen Aktor

Elemen Faktor

PP KMBBP RMMH PEN KUPI

Kepala Pimpinan

Cabang 0.382 0.315 0.394 0.334 0.227

Penyelia

Pemasaran Bisnis 0.163 0.179 0.169 0.169 0.201 Brand Quality

Asurance 0.146 0.203 0.147 0.169 0.169 Pengelola

Pemasaran 0.170 0.135 0.139 0.171 0.197

Nasabah program

KUR 0.139 0.168 0.152 0.159 0.206

2.

Hubungan Antara Elemen Aktor dan Tujuan

Elemen Tujuan Elemen Aktor

KPC PPB BQA PPM NSB

T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit

perusahaan. 0.300 0.323 0.320 0.329 0.242

T2 = Meningkatkan

Loyalitas pelanggan 0.134 0.147 0.163 0.161 0.197 T3 = Mempertahankan

pangsa pasar 0.172 0.193 0.180 0.195 0.196

T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan

kelestarian lingkungan. 0.153 0.163 0.148 0.138 0.154 T5 = Menjalin

Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Lanjutan Lampiran 8

3.

Hubungan Antara Elemen Tujuan dan Alternatif

Elemen Skenario Elemen Tujuan Meningkatk an pendapatan dan profit perusahaan

Meningkat

kan

Loyalitas

pelanggan

Mempert

ahankan

pangsa

pasar

Mensinergik

an kegiatan

bisnis dengan

kelestarian

lingkungan

Menjalin

Hubungan

baik dengan

mitra bisnis

dan

masyarakat

Market

Development

0.415 0.358 0.257 0.277 0.447

Peningkatan

modal

perusahaan

0.202 0.180 0.205 0.196 0.168

Market

penetration

strategy

0.181 0.200 0.265 0.243 0.150

Sosialisasi

produk dengan

berbagai media

0.202 0.262 0.273 0.284 0.235

4. Perhitungan Vertikal Aktor yang Berpengaruh dalam Pengambilan Keputusan

Strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima

Faktor PP KMBBP RMMH PEN KUPI

VP

faktor 0.236 0.193 0.237 0.154 0.180 bobot aktor

KPC 0.382 0.315 0.394 0.334 0.227 0.337

PPB 0.163 0.179 0.169 0.169 0.201 0.175

BQA 0.146 0.203 0.147 0.169 0.169 0.165

PPM 0.170 0.135 0.139 0.171 0.197 0.161

NSB 0.139 0.168 0.152 0.159 0.206 0.163

0.861 0.832 0.849 0.843 0.794

5. Perhitungan Vertikal Tujuan yang Paling Ingin Dicapai dalam Penerapan

Strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima

Actor KPC PPB BQA PPM NSB

VP

actor

0.382

0.170 0.163 0.139 0.146 Bobot Tujuan t1 0.300 0.323 0.320 0.329 0.242 0.303

t2 0.134 0.147 0.163 0.161 0.197 0.154

t3 0.172 0.193 0.180 0.195 0.196 0.184

t4 0.153 0.163 0.148 0.138 0.154 0.152

t5 0.241 0.173 0.188 0.177 0.211 0.208 1.000 0.999 0.999 1.000 1.000

Lanjutan lampiran 8

6. Perhitungan Vertikal Alternatif Strategi program KUR pada PT. BNI, Tbk

Cabang Bima yang Dianggap Tepat dan Efektif

tujuan t1 t2 t3 t4 t5

VP

tujuan 0.300 0.134 0.172 0.153 0.241

Bobot Alternatif

a1 0.415 0.358 0.257 0.277 0.447 0.351

a2 0.202 0.180 0.205 0.196 0.168 0.192

a3 0.181 0.200 0.265 0.243 0.150 0.208

a4 0.202 0.262 0.273 0.284 0.235 0.243