dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan dapat memusatkan perhatian dan usaha
mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang Mulyadi, 2007.
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan.
Di dalam sistem manajemen strategik Strategic Management System ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan
implementasi. Posisi BSC awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif
dan memberikan umpan balik tentang kinerja manajemen, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya. Dampak dari keberhasilan penerapan BSC memicu para eksekutif untuk menggunakan BSC pada tahapan yang lebih tinggi
yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, BSC tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi Sistem
Manajemen Strategik Mulyadi, 2007.
2.4.2 Aspek - aspek yang diukur dalam BSC
BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan
manajemen belajar, serta berkembang terus menerus perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam berinovasi untuk membangun
kapabilitas strategik yang tepat secara efisien perspektif proses bisnis internal agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar perspektif
pelanggan dan seterusnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus menerus meningkat Gasperzs, 2006. Terdapat empat perspektif
BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu :
a. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang
mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran secara khusus yang berhubungan dengan
keuntungan terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan
harvest. Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara nyata memiliki
potensi pertumbuhan terbaik. Dalam hal ini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa
baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, membina dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi
dengan arus kas negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini
adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan
pangsa pasar
yang ada,
bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya diarahkan
untuk menghilangkan
bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
Tidak ada lagi investasi besar, baik investasi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah
tolok ukur yang memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
b. Perspektif Pelanggan
