55
Tabel 11. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot
Rating Skor Bobot
Peluang 1…………..
2………….. ……………
Ancaman 1…………..
2………….. ……………
Total
Sumber: David 2009
4.5.2. Tahap Pencocokkan Matching Stage
Tahap berikutnya dalam analisis ini adalah pemaduan atau pencocokkan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks IFE dan EFE ke dalam matriks I-E
untuk kemudian memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Setelah menganalisis matriks I-E selanjutnya dilakukan analisis SWOT.
1. Matriks IE Internal-Eksternal
Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE dikenal juga sebagai matriks portofolio. Matriks IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diturunkan dari masing-masing
divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal
56 yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 dianggap sedang; dan skor dari 3,0 hingga 4,0
adalah tinggi.
Gambar 8.
Matriks Internal-Eksternal IE
Sumber: David 2009
Menurut David 2009, matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang
masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk ke
dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan. Penetrasi pasar, dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau
divestasi dengan penciutan dan divestasi sebagai alternatif strategi yang relevan. I
II III
IV V VI
VII VIII IX
Skor Bobot Total IFE
4,0
2,0 2,0
1,0
3,0 3,0
1,0 Kuat
3,0-4,0 Sedang
2,0-2,99 Lemah
1,0-1,99
Tinggi 3,0-4,0
Sedang 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
Skor Bo bot
Tot al
EFE
57 Organisai yang berhasil mampu mencapai portofolio yang diposisikan dalam atau
sekitar sel I dalam matriks IE.
2. Analisis Matriks SWOT Strength, Weakness, Opportunity, and Threat
Menurut David 2009, matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman Strength-Weakness-Opportunity-Threat- SWOT Matrix
adalah alat untuk mencocokkan bagi para manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi: SO
Kekuatan-Peluang-Strength-Opportunity, WO Kelemahan-Peluang-Weakness- Opportunity
, ST Kekuatan-Ancaman-Strength-Threat, WT Kelemahan-Ancaman- Weakness-Threat
. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baik, serta tidak ada pencocokkan yang terbaik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan Strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi di mana perusahaan dapat menerapkan strategi
SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi
ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman lingkungan eksternal
secara langsung. Strategi WT adalah taktik difensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada
posisi yang tidak aman. Namun pada kenyataannya, perusahaan harus berusaha untuk bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau
memilih likuidasi.
58 Matriks SWOT disajikan dalam sel yang terdiri dari Sembilan buah sel.
Empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O,
dan T. terdapat delapan langkah yang terlibat dalam pembuatan matriks SWOT: 1.
Membuat daftar peluang eksternal kunci organisasi. 2.
Membuat daftar ancaman eksternal kunci organisasi. 3.
Membuat daftar kekuatan internal kunci organisasi. 4.
Membuat daftar kelemahan internal kunci organisasi. 5.
Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7.
Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari alat pencocokkan analisis SWOT dan Matriks IE pada tahap ke-dua ini
dalam konsep strategi Fred R. David adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.
59 KEKUATAN
STRENGTHS-S 1.
2. 3.
KELEMAHAN WEAKNESS-W
1. 2.
3. PELUANG
OPPORTUNITIES-O 1.
2. 3.
STRATEGI S-O STRATEGI W-O
ANCAMAN THREATS-T
1. 2. Tuliskan ancaman
3. STRATEGI S-T
STRATEGI W-T
Gambar 9
. Matriks SWOT
Sumber: David dalam Umar 2008
4.5.3. Tahap Keputusan Decision Stage
